Процессный подход к управленческим решениям

Понятия проблемы, проблемной ситуации, процесса принятия решения

Цель настоящего параграфа — дать общее представление о процессе разработки и принятия управленческих решений, выделить в нем последовательные этапы и показать их взаимосвязь, а также обсудить те основные точки зрения, с которых этот процесс описывается и излагается в теории. Последние получили название моделей процесса разработки и принятия управленческих решений.

Следует отметить, что к настоящему времени понятие «разработка управленческих решений» достаточно отчетливо делится на две составляющие компоненты: принятие решений и решение проблем, что в англоязычной литературе известно под названиями «decisionmaking» и «problem-solving». Говоря «достаточно отчетливо» мы имеем в виду, что у ряда авторов и в ряде контекстов анализа эти понятия отождествляются, хотя в других случаях — представляются полярно противоположными. Попытка разобраться в кон;

цепции должна, очевидно, начинаться с анализа исходного понятия — понятия проблемы.

В самом общем виде под проблемой, требующей принятия управленческого решения, понимается некоторое несоответствие (разрыв) между целями, которые ставит перед собой, или преследует лицо, принимающее решение, и фактическим (или прогнозируемым) положением дел в управляемой системе (объекте, или процессе). Научная и учебная литература дает множество разнообразных и, надо признать, весьма размытых определений этого родового понятия. Приведем некоторые из них.

Проблема — это ощущаемая трудность (Дж.Дьюи)

Проблема — это стимулирующая ситуация, для которой у организма нет готового ответа (Дж. Дэвис)

Проблема — это различие между тем, что вы хотите, и что вы имеете (Э. де Боно)

Проблема — это отклонение от желаемого стандарта (Ч. Кепнер и 5. Трегоу)

Проблема — это неудовлетворительное состояние дел (Н. Рысев) Двойственное понимание проблемы — с одной стороны, проблема понимается как расхождение между действительным и желаемым при неизвестных способах преодоления этого расхождения, с другой стороны, проблема означает расхождение между действительным и потенциально возможным (О. Кулагин)

Ключевыми элементами этих определений являются:

. восприятие (ощущение) трудности, разрыва, несоответствия субъектом принятия решения. Это значит, что проблема субъекгивна в том смысле, что, если она не воспринята субъектом управления, то она не существует. В то же время для дальнейшего анализа важно различать восприятие проблемы и ее понимание. Субъект управления может ощущать проблему, догадываться о ее существовании, но не понимать (не знать), в чем ее причина;

• отсутствие единственного готового ответа, решения. Это значит, что под проблемами мы понимаем ситуации, степень сложности и уникальности которых такова, что требует поиска, создания, придумывания решения (и, стало быть, должен быть запущен соответствующий процесс).

Термин «решение» имеет, как известно, два значения. Он может указывать как на процесс поиска выхода из того положения, которое мы обозначили как проблему, так и на результат этого процесса. Однако в обоих случаях предполагается ответ на вопрос о том, как решается проблема. Когда же мы говорим о классификации проблем, то речь идет о том, какая проблема (или в каких условиях) решается. Собственно, отсюда и происходит неопределенность толкования. Если некоторый элемент ситуации (например, срок действия принимаемого решения) мы рассматриваем как данность, находящуюся вне сферы влияния и выбора лица, принимающего решение (ЛПР), то он становится частью условия задачи (характеристики проблемы). В указанном примере мы говорим о необходимости принять решение, которое будет действовать в течение длительного периода. Если же мы рассматриваем срок действия принятого решения как результат свободного выбора ЛПР, то это уже характеристика самого решения, т. е. того, как, каким образом ЛПР ликвидирует проблему. Привязка классификации проблем к любым конкретным характеристикам ситуации, в которой принимается решение, неизбежно сделает ее относительной в том смысле, что увеличение дискреции ЛПР превращает характеристики проблемы в характеристики метода ее решения. Именно это и заставляет нас ориентироваться в классификации проблем прежде всего на цели, преследуемые ЛПР. Конечно же, цели, которые ставит перед собой ЛПР, тоже обусловлены ситуацией принятия решения. Или, по крайней мере, не инвариантны по отношению к ней. Но зависимость целей от условий задачи опосредована ЛПР, и в целом они обладают большей устойчивостью по отношению к обстоятельствам принятия решения.

Если классификация проблем лежит в основе их идентификации, то те параметры, ориентируясь на которые, мы обозначили проблему, в процессе дальнейшего ее решения естественно рассматривать как неизменные. Если они связаны с уровнем дискреции, то мы тем самым задаем жесткие рамки, в которых и будет в дальнейшем идти поиск решения проблемы. Допущенную на этом этапе ошибку будет очень трудно исправить.

Приведем пример. Пусть, наблюдая за работой подразделения, руководитель отмечает, что значительная часть рабочего времени тратится сотрудниками впустую, работают они вяло, и он делает вывод, что в данном подразделении проблема с обеспечением адекватной оплаты труда. Такая идентификация проблемы означает, что поиск решения будет направлен на отыскание наиболее подходящей системы оплаты труда, в то время как, возможно, более целесообразным было бы в данном случае использовать иные формы мотивации персонала или изменить технологию работы подразделения. Если же исходить из цели повышения эффективности работы подразделения, то все названные варианты решения оказываются как раз в сфере внимания ЛПР.

Нам представляется конструктивной позиция, согласно которой более общим по отношению к понятию «проблема» является понятие «проблемная ситуация"'. Она соответственно включает следующие элементы.

. Собственно проблема. Проблема понимается не как симптом, а как источник, причина неудовлетворительного состояния дел. Проблема не должна быть следствием других проблем. Например, если известно только, что имеет место сокращение объемов продаж, то проблема не ясна, поскольку падение продаж является следствием каких-то недочетов в дизайне, производстве, маркетинге, во внешней среде фирмы и т. п. В то же время потребность в расширении бизнеса — проблема, так как не нуждается в обосновании другими.

. Ожидания принимающих решение лиц (ценностный аспект).

Под ожиданиями понимаются представления о решении, конкретные в такой степени, что они позволяют оценивать допустимость и сравнивать привлекательность различных ва-^[1]

риантов решений. Так, если ЛПР не удовлетворяют текущие объемы продаж, то ожидания включают его представления о том, какой объем удовлетворителен в данной ситуации. Но такие представления могут и отсутствовать.

. Возможные пути решения проблемы. Это конкретные варианты действий, которые нужно не придумывать, изобретать и т. д., а лишь оценивать и сравнивать на предмет соответствия ожиданиям. Например, это может быть конкретное предложение по изменению дизайна продукта, направленное на увеличение его привлекательности и рост продаж. Такие варианты могут быть в наличии, или могут отсутствовать.

П. Натт строит свою классификацию проблемных ситуаций на том, что каждый из трех вы деленных структурных элементов может быть как известен (ясен, задан) лицу, принимающему решение, так и не известен. Это дает в целом 2³, т. е. восемь, типов проблемных ситуаций. Здесь необходимо сделать важную оговорку. Речь идет о том, все ли сочетания известности-неизвестности отдельных структурных элементов логически допустимы (непротиворечивы). Ясно, что ситуации, когда все известно, или, напротив, все неизвестно, — возможны. А промежуточные ситуации?

По-видимому, наибольшие сомнения должны вызывать комбинации, в которых проблема известна, а ценностный аспект — нет. Это связано с тем, что понимание проблемы как разрыва, несоответствия текущего положения желаемому требует, как представляется, знания того, какое положение является желаемым, что относится как раз к ценностному аспекту. Однако надо иметь в виду, что объем знаний о ценностном аспекте, необходимый для констатации наличия проблемы, в общем случае заметно ниже того, который нужен для ее решения. Неудовлетворенность текущим положением не обязательно предполагает точное понимание того, какая ситуация является наиболее желательной, и возможность сравнивать различные гипотетические варианты, выбирая, какой из них лучше.

Вот простейший пример. Предположим, что бумаги на вашем рабочем столе находятся в полном беспорядке. Это неудовлетворительное положение дел — проблема, которая как таковая вами и осознается. Однако вы пока можете не знать, какой вариант систематизации бумаг будет для вас наилучшим.

Получающаяся при этом классификация проблемных ситуаций приведена в табл. 1.1.

Таблица 1.1. Классификация проблемных ситуаций.

Если перед лицом, принимающим решение, возникает задача, то от него требуется принятие решения. Если перед ним — неопределенные возможности (при том, однако, что ощущение разрыва, несоответствия текущего (прогнозируемого) положения дел требуемому налицо), то от ЛПР требуется решение проблем. Эти два крайних случая однозначно и единодушно идентифицируются всеми авторами, писавшими о разработке решений, именно так. Что касается прочих типов проблемных ситуаций, то это, на наш взгляд, континуум от принятий решений до решения проблем, как это показано на рис. 1.1. Чем выше степень определенности компонентов проблемной ситуации, тем ближе мы к принятию решений. Чем ниже — тем ближе к решению проблем.

На этом же рисунке указаны и те методы (технологии), которые могут быть использованы в ситуациях принятия решений и решения проблем соответственно (многие из них, но не все, мы рассмотрим далее в нашем курсе).

Рис. 1.1. Принятие решений и решение проблем

• [1] Nutt Р.С. Making Tough Decisions: Tactics for Improving Managerial Desision-Making. Jossey-Bass Inc., 1989. P. 254—260.