Изучение вопроса низких издержек как стратегии развития предприятия на примере ОАО «Сибур-Нефтехим»

Содержание Введение

1. Теоретические аспекты стратегии низких издержек

2. Стратегический анализ деятельности ОАО «Сибур-Нефтехим»

2.1 Характеристика деятельности предприятия ОАО «Сибур-Нефтехим»

2.2 Выявление ключевых факторов успеха в нефтегазовой отрасли

2.3 Анализ конкурентной ситуации ОАО «Сибур-Нефтехим»

2.4 РЕST-анализ предприятия ОАО «Сибур-Нефтехим»

2.5 Анализ внутренней среды ОАО «Сибур-Нефтехим»

2.6 SWOT-анализ среды предприятия ОАО «Сибур-Нефтехим»

2.7 Портфельный анализ стратегических бизнес-единиц

3. Разработка стратегии низких издержек предприятия ОАО «Сибур-Нефтехим»

3.1 План НИОКР

3.2 Маркетинговый план

3.3 Производственный план

3.4 План организационных изменений

3.5 Финансовый план

3.6 Оценка рисков и страхование Заключение Список литературы Приложения издержки предприятие стратегия нефтегазовый Введение Курсовая работа посвящена изучению вопроса низких издержек как стратегии развития предприятия.

Проблема низких издержек и управления ими актуальна для предприятия любой отрасли, находящегося на любой стадии жизненного цикла, в том числе и для нового предприятия, а особенно в настоящее время — при динамичном изменении состояния финансов государства в целом, изменении законодательства, возрастании числа конкурентов и прочих факторов: как внешних, так и внутренних.

Низкие издержки компаний — это неотъемлемая часть бизнеса. Особенностью управления издержками является то, что высока степень риска их возникновений в связи с неустойками, например, исходящими от партнёров, от финансовых и банковских кризисов, повышенной инфляции и т. д. Также многие компании не желают пользоваться услугами кредитных организаций, т.к. скорость денежного оборота высока и покрывает все убытки. Однако, например, при крупных неустойках или производственных сбоев могут возникать проблемы. В данном случае поможет умело организованная система управления издержками предприятия, которая обозначала бы точные величины расходов компаний, включала бы в себе затраты на непредвиденные обстоятельства и возможности уклонения от рисков.

Снижение издержек может стать стратегией развития, т.к. высокая активность на российском рынке принуждает предприятия акцентировать внимание на формировании эффективной системы финансового управления, в т. ч. и управления затратами. В таком случае появляются свободные средства, которые в дальнейшем направляются на инвестирование или развитие различных проектов, усовершенствование качества реализуемых продуктов или услуг и т. д.

Объект исследования — предприятие ОАО «Сибур-Нефтехим» .

Предмет исследования — стратегия развития предприятия.

Цель написания курсовой работы — рассмотреть низкие издержки в качестве стратегии развития предприятия.

Задачи, которые решались для достижения поставленной цели:

— определялась суть низких издержек и их роль в стратегии развития предприятий;

— проводился анализ стратегии развития предприятия;

— исходя из полученных данных анализа, выявлялись проблемы и определялись направления совершенствования стратегии предприятия;

— разрабатывалась стратегия низких издержек предприятия.

Методы исследования:

— общенаучные (описание, сравнение),

— специальные (коэффициентный, статистический).

При анализе и расчётах были использованы такие методы, как: SWOT-анализ, PEST-анализ, метод SPACE, анализ безубыточности.

В работе использовались данные учебно-методической литературы, периодической печати, статистических исследований, внутренние документы ОАО «Сибур-Нефтехим» .

1. Теоретические аспекты стратегии низких издержек В условиях высокой конкуренции предприятий на российском рынке основной целью предприятия является достижение максимальной прибыли, поскольку прибыль служит основой и источником средств для дальнейшего роста производственных показателей и развития. В таких условиях трудно переоценить важность издержек и управления ими на предприятии.

Именно поэтому для большинства фирм всё более актуальным становится использование стратегического управления издержками, а именно — их снижением.

Первое правило, которое лежит в основе работы по стратегическому управлению издержек, связано с основной точкой приложения усилий по управлению издержек.

В рамках развития стратегии предприятия применяется эффективное управление издержками.

Эффективное управление издержками акцентирует внимание на процессах, происходящих за пределами фирмы, и каждая фирма рассматривается в контексте общей цепи видов деятельности, создающих ценность. Это позволяет находить резервы увеличения эффективности вне фирмы, используя в своих интересах связи с поставщиками и потребителями.

Использование связей с клиентами является ключевой идеей, лежащей в основе расчёта издержек. Проектирование деятельности таким образом, чтобы снизить издержки клиента после покупки, может стать основным оружием при завоевании преимущества в конкуренции.

В управлении издержками роль их анализа может сильно меняться в зависимости от того, какой путь конкурентной борьбы выбирается фирмой. По выбору основной стратегии предприятие может выдерживать конкуренцию, либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат), либо предлагая услуги, превосходящие услуги конкурентов (дифференциация). Поскольку дифференциация и лидерство на основе издержек подразумевают различные управленческие подходы, они предполагают также различные перспективы анализа издержек.

Для компании, которая осуществляет стратегию лидерства на основе низких затрат, повышенное внимание к калькуляции нормативных затрат будет важным постоянным инструментом. В условиях высокой конкуренции бухгалтерам фирмы необходимо постоянно отслеживать уровень издержек, сводя их к минимуму. Но для предприятия, которое следует стратегии дифференциации услуг на управляемом рынке, тщательно спланированные издержки могут быть менее важными. На первый план в таких случаях выходят совершенно другие виды издержек (например, мониторинг эффективности исследований и разработок новых видов услуг или товаров).

Поэтому различные стратегии требуют различных взглядов на издержки, несмотря на то, что информация о них в той или иной форме важна для всех компаний.

Таким образом, управленческий учёт должен быть адаптирован к реальным деловым потребностям конкретной фирмы (управляющему персоналу следует обращать особое внимание на те затраты, которые важны для реализации выбранной стратегии).

Популярна концепция затратообразующих факторов.

В эффективном управлении издержками признано, что стоимость определяется или управляется многими факторами, которые влияют друг на друга [2, с. 218]. Понимание поведения издержек означает понимание сложного взаимодействия набора факторов, определяющих издержки, которое существует в каждой конкретной ситуации.

Список затратообразующих факторов разбивается на две категории. Первую категорию составляют структурные факторы. С точки зрения структурных факторов, для фирм существует по крайней мере пять стратегических вариантов для выбора, связанных с лежащей в основе экономической структурой, которая управляет положением издержек для любой группы продукции или услуг:

· масштаб: насколько велики инвестиции для исследований и маркетинговых ресурсов;

· диапазон: какова степень вертикальной интеграции фирмы с поставщиками услуг и каналами распределения продукции или услуг;

· опыт: насколько отработаны в фирме все этапы процесса производства продукции или услуг;

· технология: какие технологии используются на каждой стадии цепочки затрат фирмы;

· сложность (комплексность): насколько широк ассортимент продукции или услуг.

Вторая категория затратообразующих факторов — функциональные факторы (связаны со способностью фирмы успешно функционировать). Они могут пропорционально соизмеряться с показателями деятельности. По сравнению со структурными факторами, где наряду с экономией масштаба производства, существует и обратный эффект — неэкономичность, для каждого из функциональных факторов «больше» всегда означает «лучше» [5, с. 156].

Перечень функциональных факторов включает по крайней мере следующие:

— вовлеченность рабочей силы — концепция принятия работниками на себя обязательств по постоянному усовершенствованию;

— комплексное управление качеством — убеждения и достижения, связанные с качеством продукцией или услуг;

— использование мощностей — расширение использования ресурсов распределяет косвенные и общие издержки на большее количество продукции или услуг и повышает эффективность использования активов компании;

— конфигурация продукции или услуги.

Для анализа факторов, определяющих издержки предприятия, необходимо учитывать следующие моменты [15, с. 125]:

· для стратегического анализа объём производства продукции или услуг обычно не является наиболее существенным фактором, который объясняет поведение затрат;

· в стратегическом смысле более полезно объяснить положение по издержкам, основываясь на тех факторах, которые сформируют конкурентоспособную позицию данной фирмы;

· не все стратегически определяющие факторы являются одинаково важными в любой момент времени, но некоторые из них, вероятно, очень важны в каждом конкретном случае;

· для каждого фактора издержек существует конкретная система анализа затрат, которая очень важна для понимания позиционирования данной фирмы.

Активное управление затратообразующими факторами поможет сократить издержки предприятия и добиться конкурентного преимущества.

Таким образом, эффективное управление издержками — это современный и мощный инструмент стратегического развития В стратегическом управлении возможность снижения затрат рассматривается экономистами как при планировании показателей деятельности на следующий год, так и на уровне топ-менеджеров. Вместе с тем издержки являются необходимым условием деятельности любой организации. Вопрос их сокращения каждая компания решает по-разному. Рассмотрим основные стратегии сокращения издержек.

1. Стратегия сокращения издержек за счёт ликвидации нерентабельного производства.

2. Стратегия сокращения издержек за счёт внедрения в производство инноваций.

3. Сокращение численности управленческого персонала.

4. Переход на экономное потребление энергии (энергосберегающие лампы), поддержание оптимального температурного режима, улучшение планировки рабочих мест и т. д.

Мероприятия, обозначенные выше, помогут предприятию вовлечь в оборот дополнительные денежные средства и улучшить финансовое положение. Необходимо не просто снизить затраты, а повысить их эффективность: расширить клиентскую базу, увеличить объём продаж и количество проведенных сделок, интенсивно разрабатывать и развивать новые продукты, улучшать технологические процессы, а также оценить эффективность привлечения этих ресурсов. С помощью этих показателей предприятие должно провести анализ и постараться дать количественную и качественную оценку деятельности, связанную с использованием косвенных и вспомогательных ресурсов В данной части работы определили, что эффективное управление затратами на предприятии — это современный и мощный инструмент стратегии развития. Снижение издержек за счёт различных мероприятий, в особенности, за счёт современной отлаженной системы управленческого учёта — это залог повышения эффективности финансового управления. В связи с чем у предприятия высвобождаются средства, которые в дальнейшем могут быть направлены на инвестиционные проекты, инновационные разработки, захват доли рынка, повышение конкурентоспособности и т. д.

2. Стратегический анализ деятельности ОАО «Сибур-Нефтехим»

2.1 Характеристика деятельности предприятия ОАО «Сибур-Нефтехим»

Открытое акционерное общество «Сибур-Нефтехим» относится к нефтяной промышленности, ведёт свою деятельность на территории России, в том числе и в Нижегородской области, промышленной зоне г. Кстова. ОАО «Сибур-Нефтехим» включает в себя установки, осуществляющие добычу, переработку, транспортировку, складирование и продажу нефти и сопутствующих нефтепродуктов.

Компонентами инфраструктуры предприятия являются [3]:

1. Дожимные насосные станции.

2. Кустовые насосные станции.

3. Узел предварительного сброса воды.

4. Нефтепроводы.

Переработка нефти включает в себя такие производственые процессы, как производство нефтепродуктов (различных видов топлива и сырья), смешение полученных компонентов для создания определенных составов.

Обозначим преимущества нефтегазовой отрасли [11]:

— развитая конъюнктура на мировом рынке позволяет нефтяникам получать сверхприбыли;

— рост спроса, особенно со стороны Китая.

Проблемы отрасли:

— трудность оценки запасов нефти вследствие отличий отечественных методов подсчета от мировых (российская классификация ABC слабо сопоставима с американскими методиками — SPE). Например, в отличие от мировой статистики, Россия учитывает добычу нефти без газового конденсата;

— истощение старых месторождений, отставание прироста разведанных и подготовленных к эксплуатации новых нефтяных месторождений, непрерывное смещение наиболее перспективных по запасам месторождений далеко на север и в шельфовую зону;

— неаккуратность добычи нефти — 70% её остается в земле;

— запредельный уровень износа основных фондов. В нефтедобыче он близок к 65%, в нефтепереработке — к 80%.

— сегмент нефтепереработки развит недостаточно. За все время существования демократической России на ее территории не было построено ни одного нефтеперерабатывающего завода (НПЗ). Степень износа отечественных НПЗ составляет 65%, а загрузка составляет менее 80%. У ОАО «Сибур-Нефтехим» коэффициент загрузки мощностей приблизился к отметке в 90%.

Налоги, за исключением налога на прибыль, составляют от 65% до 70% денежных расходов.

Рынок нефтяной промышленности регулируется федеральной антимонопольной службой.

Можно сделать вывод, что ОАО «Сибур-Нефтехим» — компания, работающая на стабильное развитие и нацеленная на обеспечение высокого уровня доходности бизнеса на долгосрочную перспективу.

2.2 Выявление ключевых факторов успеха в нефтегазовой отрасли Проанализируем существующее состояние ключевых факторов успеха в нефтяной отрасли, отобразим данные анализа в Приложении 1.

В маркетинге для компаний, осуществляющих деятельность в нефтегазовой отрасли, важно поддержание портфеля заказов, которые обеспечивают оптимальную загрузку компании. Особенно это относится к крупным корпорациям. Также немаловажным фактором успеха является имидж компании (от положительного имиджа во многом зависят котировки акций компаний) и соблюдение оговорённых сроков. Крупные компании нефтяной отрасли всегда ведут деятельность с надёжными партнёрами, в том числе и иностранными, поэтому просрочка может быть международным скандалом.

В вопросе производства для ОАО «Сибур-Нефтехим» немаловажным фактором является состояние складского хозяйства, особенно резервуары и инфраструктура. Продукция, выпускаемая предприятием, нуждается в специализированном хранении и отступление от стандартов может повлечь за собой крупные потери. Кроме того, для предприятия важным фактором является минимизация производственных процессов, а также снижение рисков. Эти аспекты деятельности для промышленных предприятий являются основополагающими.

Что касается финансовых возможностей, то ключевым фактором успеха для компаний в нефтяной отрасли является ликвидность капитала. Она служит основным показателем эффективности деятельности, является важным источником информации для партнёров, так же, как и соотношение собственного и заёмного капитала. Наличие свободных средств — это ещё один важный фактор деятельности предприятий. Они могут быть направлены на дальнейшее развитие, инвестирование и т. д.

В вопросе управления для компаний, занятых в нефтяном секторе, ключевым фактором успеха можно назвать обеспеченность профессиональными кадрами. Профессиональные кадры необходимы в первую очередь в производственных направлениях — инженеры, технологи, программисты и т. д. Кадры крупных нефтяных предприятий должны обладать навыками международного ведения дел. Высокое влияние на управление в компаниях нефтяной отрасли имеет соответствие организационной структуры поставленным целям. Взаимодействие с заинтересованными сторонами — это ещё один ключевой фактор, особенно это касается инвесторов.

В вопросе персонала ключевыми факторами успеха можно назвать привлечение молодых специалистов, данная проблема решается с помощью целевых направлений студентам, скорость освоения новых технологий, наличие кадрового резерва.

В системе развития компании нефтегазовой отрасли подвержены влиянию такого фактора, как программа повышения эффективности, т.к. агрессивное поведение конкурентов требует постоянного развития.

Далее представим анализ конкурентной ситуации ОАО «Сибур-Нефтехим» .

2.3 Анализ конкурентной ситуации ОАО «Сибур-Нефтехим»

В таблице ниже представим сравнение показателей деятельности компании ОАО «Сибур-Нефтехим» с конкурентами.

Таблица 1

Показатели ОАО «Сибур-Нефтехим» в нефтегазовой отрасли, %

Рассматривая долю ОАО «Сибур-Нефтехим» по показателям российской нефтяной отрасли, можно сказать следующее: практически по всем строкам основной деятельности показатели снижаются, что является негативной тенденцией.

Конкуренция на рынке нефтяной отрасли достаточно жёсткая и высокая, но ОАО «Сибур-Нефтехим» является одним из лидеров в этой сфере.

Основными конкурентами в сфере деятельности на рынках Нижегородской области являются: ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «Татнефть», ОАО «ТНК» .

Далее в таблице 2 проведём сравнение ОАО «Сибур-Нефтехим» и его двух основных конкурентов на рынке нефтяной отрасли.

Таблица 2

Сравнительный анализ конкурентов предприятия

Измерив основные критерии сравнения предприятий по 10-балльной шкале, пришли к выводу, что ОАО «Лукойл» более конкурентоспособное предприятие в нефтяной отрасли на рынке Нижегородской области. Возможно, это объясняется тем, что предприятие ОАО «Лукойл» имеет более разветвлённую сеть филиалов. Поэтому ОАО «Сибур-Нефтехим» необходимо в первую очередь развивать инвестиционную деятельность, формировать портфель заказов с помощью подбора ассортимента продукции и услуг, а также повышать имидж компании.

2.4 РЕST-анализ предприятия ОАО «Сибур-Нефтехим»

В Приложении 2 проведём PEST-анализ предприятия. Из представленных данных сделаем выводы.

Основное влияние на развитие деятельности предприятия ОАО «Сибур-Нефтехим» имеют технологические факторы, в особенности — быстрое «старение» импортного оборудования и короткий срок его эксплуатации.

Также сильное влияние внешних факторов наблюдается по экономическим факторам. В настоящее время нефть дешевеет, это касается многих российских нефтяных компаний. Дальнейшее снижение цен может приостановить многие начатые проекты.

Кроме того, наблюдается влияние политических факторов — в связи с введением санкций для российских компаний.

Влияние социальных факторов можно отметить по такому направлению, как отсутствие на рынке труда специалистов необходимого профиля. Для компании «Сибур-Нефтехим» важны хорошие специалисты-инженеры, технологи и программисты.

Компания «Сибур-Нефтехим» как и прочие предприятия подвергается влиянию инфляции и прочих стандартных факторов. Стоит отметить, что решать проблемы за счёт повышения цен компании нельзя, т.к. данная отрасль регулируется антимонопольным законодательством.

Далее проведём анализ внутренней среды предприятия.

2.5 Анализ внутренней среды ОАО «Сибур-Нефтехим»

Анализ внутренней среды предприятия представим в Приложении 3. Сделаем краткие выводы по каждому из срезов внутренней среды компании.

Кадровый срез: общая оценка внутренней среды — 4 балла, т.к. имеются небольшие проблемы в системе управления. А именно: несоответствие стиля управления корпоративному, неразвитая система мотивации.

Организационный срез: общая оценка — 3 балла. Имеющиеся проблемы — это неэффективность организационной структуры и взаимодействия подразделений внутри компании. Данная проблема существует во многих крупных компаниях.

Операционный срез во внутренней среде компании указывает на проблему эффективности НИОКР и правовых форм защиты интеллектуальной собственности и продуктов фирмы. В настоящее время в компании проводится реорганизация отдела НИОКР.

Маркетинговая среда компании ОАО «Сибур-Нефтехим» находится на невысоком уровне развития — у компании есть перспективы выхода на новые рынки, однако новых продуктов при этом не разрабатывается, а также предприятие в общероссийских мерках имеет невысокую долю на рынке.

Финансовый срез компании не имеет проблем, однако компании можно посоветовать совершенствование инвестиционной политики и повысить экономическую эффективность.

Организационный срез компании можно назвать проблемным — организационная культура компании находится на низком уровне, имеются недостатки в корпоративной культуре, отсутствуют определённые нормы, которые устанавливаются на каждом предприятии. Данные недостатки стоит устранить.

2.6 SWOT-анализ среды предприятия ОАО «Сибур-Нефтехим»

Ниже представим SWOT-анализ для компании ОАО «Сибур-Нефтехим» — в табл.3.

Таблица 3

SWOT-анализ

Подводя итоги SWOT-анализа, можно отметить, что сильных и слабых сторон в компании неравное количество, сильных больше. Среди сильных сторон особенно выделяется финансовая независимость и высокая прибыльность компании, а также квалифицированный персонал — практически все имеют более чем достаточный опыт работы, постоянно увеличивается количество номенклатурных позиций организации. В то же время отсутствие необходимого уровня знания персонала в новом направлении развития организации — это угроза, которая может привести к ошибкам в производстве.

В таблице ниже представим оценку возможностей и угроз.

Таблица 4

Матрица оценки возможности и угроз

Можно сделать вывод, что компании ОАО «Сибур-Нефтехим» следует использовать такие возможности, которые имеют сильное влияние на деятельность и вполне реалистичны: расширение ассортимента продукции и услуг, совершенствование рекламной политики. Что касается угроз, то в первую очередь стоит обратить внимание на самые значимые — это конкуренция и нестабильность финансовой ситуации.

2.7 Портфельный анализ стратегических бизнес-единиц Общая оценка привлекательности отрасли (факторов ближнего окружения) выполняется в соответствии с таблицей 5−8.

Таблица 5

Оценка привлекательности отрасли

ПО = 10/ 4 = 2,5

Таблица 6

Условия для бизнеса

УБ = 15/ 6 = 2,5

Ситуация, складывающаяся в конкретной отрасли достаточно привлекательная. Особых ограничений не имеется, за исключением количества конкурентов. Что же касается условий ведения бизнеса, то они имеют удовлетворительную оценку.

Таблица 7

Стратегический потенциал

Общая оценка стратегического потенциала компании составляет 3,3 балла. Далее оценим конкурентные преимущества фирмы.

Таблица 8

Конкурентные преимущества

Конкурентная позиция ОАО «Сибур-Нефтехим» имеет нормальный показатель. Здесь наблюдается максимальная оценка по качеству продукции. И при выборе стратегии надо опираться именно на это, максимально используя свои потенциальные возможности.

Дадим общую оценку ситуации с учётом результатов проведенного анализа состояния факторов внешней и внутренней среды.

Рис. 1. Результаты анализа стратегической ситуации для компании Условия для бизнеса = 2,5; Стратегический потенциал = 3,3;

Привлекательность отрасли = 2,5; Конкурентная позиция = 3,5.

X= (ПО+КП)-6: Х=(2,5+3,5)-6=0;

Y=(УБ+СП)-6: У=(2,5+3,3)-6= - 0,2

В результате анализа с помощью метода SPACE установлено, что стратегическая ситуация соответствует левому нижнему квадрату матрицы стратегического планирования. Такое состояние возникает в ситуации, когда предприятие ведёт деятельность в привлекательной отрасли, является одним из лидеров, но ей на рынке угрожают конкуренты. Ключевой стратегией является оборонительная стратегия, возможна стратегия низких издержек.

3. Разработка стратегии низких издержек предприятия ОАО «Сибур-Нефтехим»

3.1 План НИОКР Проект НИОКР, связанный с разработкой снижения издержек предприятия ОАО «Сибур-Нефтехим», заключается в разработке мероприятий по разработке собственной лаборатории-метрологии.

Предприятие тратит за год примерно 6 млн руб. на калибровку и поверку приборов в сторонних организациях. Основываясь на собственных производственных фондах и профессиональных навыках сотрудников, предприятие сможет самостоятельно проводить данные виды работ.

Сметная стоимость реализации проекта составляет 3 011 570 руб.

Срок окупаемости проекта — 1 год.

Процесс создания метрологической лаборатории заключается в следующих этапах:

— аккредитация метрологической службы на поверку и калибровку;

— аттестация персонала;

— приобретение поверочных клейм и пломбиров, эталонов;

— приобретение специальных программных средств;

— поверка эталонов в НЦСМ.

Основное оборудование, необходимое для данного проекта — это специальные средства метрологии, которые приобретаются и поверяются в Нижегородской центральной службе метрологии.

Уровень конкуренции в Нижегородской области по оказанию метрологических услуг =1,5 балла из 5. По аналитическим данным известно, что компании Нижегородской области обращаются за данной услугой в ООО «Лукойл-Информ» или в московские компании.

Команда разработчиков, которым выделяются дополнительные средства на осуществление НИОКР, состоит из шести сотрудников. Их сфера ответственности определяется следующими этапами разработки и внедрения НИОКР:

— определение состава команды разработчиков — главный инженер;

— изучение отрасли, анализ конкурентов и потребителей, разработка плановых показателей — маркетолог;

— приобретение необходимого оборудования, материалов — технолог;

— отладка производственных процессов — главный метролог;

— установка программного обеспечения — программист;

— тестирование внедрения технологии и определение эффекта — старший технолог.

Срок внедрения проекта — 9 недель.

Дополнительную заработную плату по внедрению проекта НИОКР назначают в размере 28 350 руб., включая начисления. Смету затрат определим в табл.9.

Таблица 9

Смета затрат на проведение НИОКР

Из представленной таблицы видно, что основная статья затрат на проведение НИОКР — это начисление заработной платы персоналу. Важным пунктом проведения НИОКР является осуществление инспекционного контроля, который необходим для осуществления метрологической деятельности.

Контрольный список по выполнению НИОКР представим в табл.10.

Таблица 10

Контрольный список

Можно сделать вывод, что предполагаемый проект создания метрологической службы проводится на протяжение 9 недель, рабочая группа состоит из шести человек. Предполагаемый уровень затрат — 501 417 руб., период окупаемости проекта = 1 год.

3.2 Маркетинговый план Метрологическая служба в российских компаниях организуется для выполнения задач по обеспечению единства и требуемой точности измерений, метрологическому контролю и надзору. Лаборатория предлагает услуги предприятию по метрологическому обеспечению производства в виде поверки и калибровки средств измерений.

Миссией отдельной метрологической лаборатории является обеспечение высокого качества калибровки и поверки в установленной области аккредитации, получение точных, воспроизводимых, объективных результатов, а также защита прав потребителей от результатов недостоверных измерений.

Основными задачами лаборатории по метрологическому обеспечению производства являются:

— оперативный учет средств измерений;

— поверка и калибровка средств измерений;

— метрологический надзор за состоянием и применением средств измерений, аттестованными методиками выполнения измерений, эталонами единиц физических величин, соблюдением метрологических правил и норм, нормативных документов по обеспечению единства измерений.

В Нижегородской области самым крупным предприятием, которое реализует данный вид услуг, является ООО «Лукойл-Информ», а также «Метролог-НН». Подобные услуги также осуществляются в Москве и Московской области, в Пермском крае, в Краснодарском крае. Уровень конкуренции — низкий, при этом спрос является достаточно высоким, особенно в связи с развитием нефтехимической отрасли в Нижегородской области.

Выделяются следующие этапы маркетинга, производимые на предприятии ОАО «Сибур-Нефтехим» .

1. Предпроектный этап.

На этой стадии внедрения системы маркетинга проводились следующие мероприятия.

— Описание стартовых условий услуги.

— Описание действующих долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей, задач и функций компании, в том числе и службы сбыта.

— Описание основных функций компании, в том числе и службы сбыта.

— Описание структурной схемы компании, в том числе и службы сбыта.

— Описание организационной схемы компании, в том числе и службы сбыта.

2. Проектный этап.

Разработка системы маркетинга. На этой стадии проводилось:

— Описание планируемых долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей и задач метрологической службы, исходя из стратегических целей и задач бизнеса.

— Определение планируемых основных функций.

— Разработка положения о маркетинге метрологической службе.

— Разработка мероприятий продвижения маркетинга в метрологической службе.

— Разработка должностных инструкций и квалификационных требований для сотрудников службы маркетинга в вопросе метрологической службы.

3. Послепроектный этап. Внедрение и корректировка маркетинга.

— Подготовка приказа об организации маркетинга метрологической службы.

— Объявление о конкурсном наборе сотрудников в службу маркетинга.

— Корректировка (изменение, дополнение, удаление) функций сотрудников службы маркетинга.

Для ОАО «Сибур-Нефтехим» разработка целей маркетинга приведена ниже:

1. Краткосрочная цель: оповещение предприятий Нижегородской области о создании метрологической службы.

Задача: повысить уровень известности услуг метрологии за 6 месяцев на рынке метрологических услуг г. Нижнего Новгорода и области.

2. Среднесрочная цель: расширить рынок услуг предприятия за счет выхода на федеральные рынки.

Задачи: провести в течение года маркетинговые исследования в регионах Поволжья: выполнить сегментацию рынка; определить целевые рынки; определить потребности клиентов и конечных покупателей.

С учетом результатов маркетинговых исследований и характеристик целевых рынков: создать в течение года канал продвижения услуг в регионы Поволжья и Центра России; разработать ценовую политику.

3. Долгосрочная цель: выйти с совершенствованными видами услуг в 2016 году на общероссийский рынок.

В течение 2015 года вести постоянную маркетинговую разведку и исследования всероссийского рынка метрологических услуг.

Разброс цен на осуществление метрологических услуг колеблется в размере от 1000 руб. за прибор до 5000 руб. в среднем.

В таблице 11 представим комплекс маркетинга 4 P.

Таблица 11

Комплекс маркетинга 4 Р

В сети Интернет была обработана информация о крупных метрологических службах. В таблице 12 приведём сравнительную характеристику.

Таблица 12

Сравнительная характеристика предприятий, имеющих собственные МС

Некоторые характеристики рассматриваемых предприятий не соответствуют высшему баллу, поэтому ОАО «Сибур-Нефтехим» сможет конкурировать с ними.

Главным образом служба метрологии будет разработана для снижения издержек производства, но и привлечение клиентов — важная составляющая, которая сможет принести доход.

Пути привлечения клиентов в ОАО «Сибур-Нефтехим» следующие:

· рассылка рекламных сообщений потенциальным потребителям;

· продвижение собственного сайта.

Предполагаемый бюджет продаж услуг по прогнозам маркетологов будет иметь следующий вид.

Таблица 13

Плановый бюджет продаж

Эксперты предполагают увеличение цены на единицу услуги в связи с инфляцией. Что касается планов продаж, то в случае успеха предполагается увеличение производства ежеквартально с темпом изменения 5−6%.

3.3 Производственный план В статьи затрат метрологической службы входят затраты на поверку, калибровку, приобретение различного оборудования, заработную плату и т. д. Данные представлены за 5 лет.

Таблица 14

Затраты метрологической службы

Рассматривая динамику, можно сказать, что большие затраты планируются в 2017 году, затем происходит их снижение. В целом можно сказать, что значительно уменьшатся затраты на аккредитацию метрологической службы на поверку и калибровку. Однако при этом повысятся расходы на инспекционный контроль за метрологической службой. Можно отметить, достаточная величина средств была затрачена на полезные программы и эталоны, которые необходимы для функционирования метрологической службе на долгосрочный срок.

3.4 План организационных изменений Организационная структура предприятия ОАО «Сибур-Нефтехим» представлена на рис. 2.

Рис. 2. Организационная структура ОАО «Сибур-Нефтехим»

Управление на предприятии осуществляет начальник управления, в его подчинении находятся взаимосвязанные три отдела: административный аппарат, основное производство и функциональные отделы. В свою очередь функциональные отделы имеют три составляющих: административно-плановый отдел, отдел труда и заработной платы, планово-экономический отдел; а основное производство подразделяется на три крупных цеха — основной, транспортный и складской. К ним присоединится метрологическая лаборатория. Работники метрологии предположительно перейдут из цеха основного производства, а программист из административно-правового отдела. Данная мера носит беззатратный характер.

3.5 Финансовый план Цель финансового плана — определить эффективность предлагаемого изменения.

Таблица 15

Доход от оказанных работ метрологической службы

На рис. 3. представим наглядно предположительные доходы от выполненных работ.

Рис. 3. Доходы от выполненных работ МС за 2015;2019 гг.

Наблюдается динамика к повышению суммы доходов от работ — с 2015 года немного происходит нарастание до 2017 года, затем небольшой скачок вниз в 2018 году, а в 2019 году уже явно наблюдается рост суммы доходов от выполненных работ и услуг, и их величины соответственно (предполагается остановка производства на капитальный ремонт и реконструкцию, где морально устаревшие приборы будут заменяться на электронные).

Определим экономическую эффективность.

Коэффициент экономической эффективности рассчитывается как отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам на его создание по формуле (1):

Е = Э/З; (1)

где Е — экономическая эффективность, доли; Э — экономия или прибыль, руб.; З — затраты на создание экономии.

Коэффициент экономической эффективность представлен в таблице 16.

Таблица 16

Коэффициент экономической эффективности, доли

Экономическая эффективность работы метрологической службы будет положительна с первого года реализации проекта НИОКР.

Сформируем отчёт о прибылях/убытках.

Таблица 17

Прогнозный отчёт о прибылях/убытках

Как видно из представленной таблицы, уже в первый год внедрения метрологической лаборатории на предприятии прибыль имеется, рентабельность продаж высока.

Представим анализ безубыточности, который помогает определить тот минимально необходимый объём реализации услуг, при котором предприятие покрывает свои расходы и работает безубыточно, не давая прибыли, но и не неся убытков.

Таблица 18

Определение безубыточного объёма оказываемых услуг

Из представленной таблицы видно, что в год для безубыточного производства предприятию необходимо осуществлять поверку и калибровку 200 заказанных единиц в месяц, впоследствии до 500 ед. в месяц.

В целом от предлагаемой меры снижения издержек проведём расчёт эффективности на 2015 год.

Таблица 19

Расчёт эффективности предложенных мероприятий

Таким образом, применив предложенные мероприятия по снижению издержек, ОАО «Сибур-Нефтехим» за год сможет увеличить прибыль на 10 528 тыс. руб. и направить данные средства на развитие.

3.6 Оценка рисков и страхование Перечислим ряд основных проблем на пути внедрения стратегии низких издержек в ОАО «Сибур-Нефтехим» :

— проблема приобретения необходимого оборудования;

— повышение квалификации персонала;

— прохождение инспекционного контроля.

Ряд косвенных проблем на пути модернизации производственных линий:

— определение стратегии на рынке;

— создание конкурентных преимуществ;

— определение маркетинговой стратегии;

— распределение финансовых расходов;

— определение рекламной политики.

Представим разработку стратегий маркетинга для совершенствования внедрения метрологической лаборатории в целях страхования рисков.

1. Мероприятия по развитию конкурентных преимуществ метрологической лаборатории.

Ресурсы: прибыль компании.

Мероприятия:

1) использование современного оборудования;

2) составление отчётов с помощью современных программных средств;

3) поиск новых партнёров и инвесторов;

4) привлечение высококвалифицированных специалистов;

5) закрепление конкурентных преимуществ и приоритета.

2. Мероприятия по устранению слабых сторон и преодолению угроз.

Ресурсы: прибыль компании.

Мероприятия:

1) Повысить уровень знаний о качестве продукции и о необходимости его подтверждения среди партнёров.

2) Усовершенствовать маркетинговый отдел компании, направить большее число персонала на разработку маркетинговых исследований по привлечению клиентов.

3) Создать возможности для быстрого реагирования на действия конкурентов.

Заключение

В курсовой работе рассмотрели низкие издержки как стратегию развития предприятия — на примере ОАО «Сибур-Нефтехим» .

В первой части работы определили, что эффективное управление затратами на предприятии — это современный и мощный инструмент стратегии развития. Снижение издержек за счёт различных мероприятий, в особенности, за счёт современной отлаженной системы управленческого учёта — это залог повышения эффективности финансового управления. В связи с чем у предприятия высвобождаются средства, которые в дальнейшем могут быть направлены на инвестиционные проекты, инновационные разработки, захват доли рынка, повышение конкурентоспособности и т. д.

По итогам исследовательской части работы определили следующее.

Компания «Сибур-Нефтехим» — это крупная, успешная нефтяная компания, имеющая богатый опыт ведения деятельности на российских рынках. Однако ввиду усиления конкуренции, падения цен на нефть, удорожания сырья и транспортных перевозок, она должна иметь стратегию, направленную на снижение издержек и в то же время на развитие.

Основное влияние на деятельности предприятия ОАО «Сибур-Нефтехим» имеют технологические факторы, в частности — быстрое «старение» импортного оборудования и короткий срок его эксплуатации.

Конкурентная позиция ОАО «Сибур-Нефтехим» имеет нормальный показатель. Основные конкуренты на рынке Нижегородской области — это ОАО «Лукойл» и ОАО «Татнефть». Компании ОАО «Сибур-Нефтехим» следует использовать такие возможности, которые имеют сильное влияние на деятельность и вполне реалистичны: расширение ассортимента продукции и услуг, совершенствование рекламной политики. Что касается угроз, то в первую очередь стоит обратить внимание на самые значимые — это конкуренция и нестабильность финансовой ситуации.

В результате анализа с помощью метода SPACE установлено, что стратегическая ситуация ОАО «Сибур-Нефтехим» соответствует левому нижнему квадрату матрицы стратегического планирования. Такое состояние возникает в ситуации, когда компания ведёт деятельность в привлекательной отрасли, является одним из лидеров, но ей на рынке угрожают конкуренты. Ключевой стратегией является — механизмы парирования угроз, в т. ч. стратегия низких издержек.

По результатам практической части — разработки стратегии низких издержек, сделаем следующие выводы. Проект по снижению издержек — создание метрологической лаборатории на основе собственных производственных фондов при участии собственных сотрудников, имеющих образование в данной отрасли. Предприятие тратит за год примерно 6 млн руб. на калибровку и поверку приборов в сторонних организациях. Предполагаемый эффект от внедрения метрологии не только сократит издержки, но и позволит осуществлять услуги по поверке и калибровке. Сметная стоимость реализации проекта составляет 3 011 570 руб. Предполагаемый срок окупаемости данного проекта = 1 год.

Количество этапов внедрения проекта — 6: определение состава команды разработчиков, изучение отрасли, анализ конкурентов и потребителей, разработка плановых показателей, приобретение необходимого оборудования, материалов, отладка производственных процессов, установка программного обеспечения, тестирование внедрения технологии и определение эффекта. Срок внедрения проекта — 9 недель.

Среднесрочная цель предприятия ОАО «Сибур-Нефтехим»: привлечение клиентов к использованию новой услуги на уровне Приволжского федерального округа. Первоначальная реклама будет проводиться путём Интернет-рассылок партнёрам, объявлениям на сайте.

Что касается производственных характеристик, то в составе затрат лидирующая сумма будет принадлежать строке оплаты труда персонала, а также затрат на приобретение оборудования. В целом расходы по проекту со временем будут повышаться, т.к. этого требует развитие бизнеса.

При оценке показателей безубыточного объёма продаж продукции видно, что на планируемые следующие два года организация будет иметь запас финансовой прочности.

Определили, что в первый год внедрения метрологической службы издержки предприятия снизятся на 2989 тыс. руб., а общая чистая прибыль повысится на 10 528 тыс. руб. Данные средства компания может направить на развитие инноваций или инвестиционных проектов.

1. Ансофф И. Электронный учебник. Доступ:

http://strategy.bos.ru/print.phtml?id=1&page=contents

2. Барсуков С. Б. Стратегия предприятия. — М.: ФИС, 2012. — 411 с.

3. Годовой отчёт компании ОАО «Сибур-Нефтехим» за 2013 год

4. Дроздов В. Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: Юрайт, 2013. — 270 с.

5. Ермолаев Н. Е. Стратегическое управление организацией. — М.: Кнорус, 2013. — 275 с.

6. Жуков П. Е. Стратегический менеджмент. — М.: Велби, 2012. — 242 с.

7. Зайцева Ю. А. Стратегия низких издержек // Вестник КГУ. — 2014. — № 8. — с.14−19.

8. Кравченко М. И. Низкие издержки в промышленных компаниях // Современный экономист. — 2014. — № 1. — с. 23−24.

9. Лямин В. А. Обзор отрасли нефтедобычи и нефтепереработки в России за 2014 год. // Бизнес Галэкси. — 2014. — 34 с.

10. Потапов А. Е. Метрологические услуги в России // Деловая тактика. — 2014. — № 7. — с.28−30.

11. Рязанов К. А. Анализ нефтяной отрасли // Русская аналитика. — 2014. — № 1. — с. 27−28.

12. Станкевич В. А. Стратегическое планирование. — М.: МГУ, 2013. — 189с.

13. Тэн М. Управление затратами. — М.: Юнити, 2013. — 288 с.

14. Ульянов А. С. Стратегии на предприятиях // Стратегический менеджмент. — № 3. — 2012 — с. 12−18.

15. Филатов Е. А. Управленческий учёт. — М.: Экономикс, 2012. — 256 с.

Приложения Приложение 1

Оценка ключевых факторов успеха