Виды организационных структур и их классификация

Элементы организационных структур управления и принципы построения

Понятие «организация» в экономической теории используется как обобщенное определение обособившихся субъектов производственных, экономических, правовых и иных взаимоотношений, функционирующих в национальной экономике.

В зависимости от отрасли или других признаков подразделения это могут быть:

• • предприятия (включая государственные, публичные акционерные общества (ПАО), общества с ограниченной ответственностью, товарищества с ограниченной ответственностью, кооперативы, фирмы);
• • организации (строительные, транспортные, общественные и нр.);
• • учреждения и фирмы (в непроизводственной сфере), объединения, концерны, корпорации, банки идр.

Анализ концепций развития организации в процессе эволюции рыночных отношений.

Все эти звенья хозяйства образуют единое обобщающее понятие элемента рыночной инфраструктуры — экономический объект. А объединение нескольких экономических объектов, с целью повышения своей эффективности, в единый хозяйственный комплекс с едиными правилами управления образует экономическую систему.

Однако в теории менеджмента понятие «организация» имеет дополнительную смысловую нагрузку и определяется еще и как процесс создания структуры основного производственного звена, который обеспечивает возможность работникам, составляющим аппарат управления и производственный аппарат экономического объекта, эффективно работать вместе для достижения его целей. В связи с этим в структуре экономического объекта обычно выделяют организационную (производственную) структуру и структуру управления.

Производственная структура — совокупность производственных подразделений организации с системой взаимосвязей.

Структура управления — разделение функций труда управления применительно к организации (предприятию), представляет собой совокупность подразделений, обслуживаемых работниками аппарата управления организации (предприятия) и их взаимосвязей.

Структура управления характеризуется элементами и их связями. Совокупность элементов системы управления организации, находящихся в определенных связях, образует аппарат управления этой организации.

В рамках организационной структуры протекает процесс управления в виде движения потоков информации, принятия управленческих решений, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Для описания структуры управления и организационных моделей необходимо дать определение понятию «организационная структура», так как существует несколько подходов к дефиниции этого термина.

Известные определения организационных структур могут быть условно разделены на три группы.

К первой группе относятся определения, которые трактуют организационную структуру как упорядоченное, фиксированное взаиморасположение и взаимосвязь элементов (подразделений) организации.

Так, в работе 1331 организационная структура рассматривается как упорядоченная совокупность органов, управляющих производственной деятельностью, тогда как в 1241 она определяется как «…совокупность возникающих в процессе управления связей и отношений между подразделениями организации». Однако следует совместить две вышеназванные точки зрения, в связи с тем что организационная структура представляет собой состав и взаимосвязь структурных управленческих звеньев. В работах [8, 12, 35, 46, 48, 50] акцентируется внимание на необходимости фиксации (формализации) взаимосвязей между подразделениями, работниками организации, обеспечении баланса интересов во взаимодействиях, при построении более эффективной организационной структуры.

Определения, относящиеся ко второй группе, раскрывают понятие организационной структуры через решаемые ею задачи.

Определения Ю. Варьяса и Т. Коно [31] полагают основной задачей организационной структуры эффективное распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками в управленческом аппарате на всех уровнях.

В определениях, относящихся к третьей группе, подчеркивается необходимость проектирования организационной структуры исходя из стоящих перед организацией целей и задач.

М. Мескон, Ф. Хедоури |43| рассматривают организационную структуру организации в виде логических взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Т. Саати и К. Керне [54] конкретизируют: при построении организационной структуры необходимо исходить из самой общей цели, а затем переходить к определенным функциям ее частей, к информационным потокам, необходимым для выполнения функций, и к структуре, которая ограничивает и направляет эти потоки.

Представляется целесообразным и возможным интегрировать эти подходы в обобщенном определении.

Таким образом, под организационной структурой управления понимается целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления, объединенная в рамках достижения определенных целей. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, дополненное числом и взаимосвязями структурных подразделений для каждого уровня. Главным стимулирующим фактором, вокруг которого и объединяются элементы структуры, выступает системная цель.

Элементами структуры являются отдельные работники, их коллективные объединения, образующие в соответствии с вышеназванными функциями в структуре управления основные функциональные обслуживающие элементы. Следует отметить, что элементы структуры управления, обладая своими собственными целями (иногда не совпадающими с системными), образуют активный элемент, которые могут «скорректировать» процесс управления. В структуре управления выделяются основные, функциональные и обслуживающие элементы.

Если организационный элемент реализует весь объем функций управления, то он называется основным или линейным. Основные элементы выполняют главную работу по управлению организацией, несут всю полноту ответственности за итоги работы.

Функциональные элементы структуры обеспечивают деятельность ее основных элементов, выполняя вспомогательную, подготовительную, аналитическо-консультационную работу. Эти элементы призваны изучать отдельные проблемы, выступать по ним в качестве эксперта перед основными элементами, давать советы и рекомендации, вносить предложения по улучшению деятельности организации.

Обслуживающие элементы структуры обеспечивают работу основных и функциональных элементов управляющей системы, осуществляющих технологию управления.

Орган управления в организации — определенным образом объединенная группа лиц, связанная отношениями разделения труда по управлению и правомочная выступать от имени всей управляющей системы. Каждый орган управления — достаточно сложное образование, имеющее, в свою очередь, определенную организационную структуру. Орган управления состоит из одной или нескольких первичных групп. Первичной группой в аппарате управления организацией является коллектив работников управления, у которых имеется общий руководитель, но которые не имеют внутри нее подчиненных.

Работник управления — человек, выполняющий какую-то часть функции управления или решающий группу однородных задач. Особое положение в структуре аппарата управляющей системы занимает руководитель. Это человек, оказывающий влияние или прямое воздействие на отдельных работников управления и их группы, побуждая их работать для достижения целей организации. Руководитель — элемент организационной структуры, высшее должностное лицо организации или ее подразделения. Кроме руководителей различного ранга, в структуре аппарата управления организацией и в отдельных ее структурных подразделениях имеются специалисты (консультанты, референты и т. п.) по различным аспектам управленческой деятельности (функциям) и вспомогательный, обслуживающий их персонал.

Цели деятельности системы управления предопределяют ее структуру, механизмы и инструменты управления. Компонент системной цели занимает одно из первых мест среди других организационных элементов. Ведь даже простое смещение целей или даже неопределенность в их формулировке может привести к выбору неэффективных стратегий организационного развития. Таким образом, цели оказывают самое непосредственное влияние на все организационные компоненты системы. Под целью обычно понимают желаемый, планируемый результат или те ориентиры, которых требуется достичь.

Определяя характеристики системы, можно сформулировать категорию «цель» в виде следующих ориентиров:

• • определяет явно выраженный мотив деятельности или некоторую потребность в ней;
• • формирует возможность обеспечения мотива деятельности необходимыми ресурсами реализации;
• • определяет деятельности организации через результат;
• • формирует локальные задачи (каждого активного элемента) предопределенные и ограниченные индивидуальными предпочтениями.

Цели организации разнообразны по виду и содержанию и совместная деятельность активных элементов в организации предполагает наличие по крайней мере трех видов [37, 40, 59] взаимосвязанных организационных целей:

• 1) цели-задания — оформленные как программы общих действий поручения, которые задаются организацией более высокого уровня (например, для предприятия цели такого рода могут задаваться министерством) или диктуются рынком (совокупностью организаций, включая смежников и конкурентов). Эти задания определяют целевое существование организаций. Очевидно, что эти цели являются приоритетными и на их выполнение направлено внимание и основные усилия всех без исключения участников организационного процесса;
• 2) цели-ориентиры — совокупность целей активных элементов, реализуемых через организацию. К ним относятся обобщенные цели коллектива, включая и личные цели каждого элемента организации. Важным моментом совместной деятельности является совмещение целей-заданий и целейориентиров. Если они расходятся, утрачивается мотивация выполнения целей-заданий и деятельность организации может стать неэффективной. Стремясь к достижению собственных (часто эгоистических) целей-ориентаций, активные элементы могут и не руководствоваться целями-заданиями;
• 3) цели системы (системные цели) обусловлены стремлением сохранить организацию как самостоятельное целое — сохранить равновесие, стабильность и целостность, т. е. выражают стремление организации к выживанию в условиях существующего внешнего окружения. Цели системы должны органично вписываться в цели-задания и цели-ориентации. В случаях организационной неверной постановки такой цели они могут «заслонять» другие цели. При этом на первый план выступает желание любой ценой сохранить организацию, невзирая на необходимость выполнения ею целейзаданий или удовлетворение коллективных и индивидуальных целей, ориентированных на членов организации.

Приведенное разделение целей является обобщенным и позволяет понять значение целей организации, важность правильной ее формулировки и отражает разнообразие, определяемое множеством стратегических, тактических, промежуточных и вторичных целей.

Классификация целей организации дает возможность их практического использования при проектировании организации либо в процессе функционирования. В литературе описано несколько подходов к классификации целей организации по различным признакам:

• • направленность цели;
• • критерий оценки достижения цели;
• • время достижения цели.

По признаку направленности целей в зависимости от характера способов достижения можно выделить следующие группы:

• 1) цели функционирования направлены на поддержание рабочего состояния организации и ее подразделений. Такие задачи ориентируют на длительное время и могут вызывать трудности при мотивации поведения членов организации;
• 2) цели усовершенствования. К этим целям относят повышение производительности труда, рост доли товаров организации на рынке и др. Обычно такие цели хорошо понимаются работниками, однако их реализация не всегда обеспечивается соответствующими ресурсами (особенно это касается заведомо завышенных целей);
• 3) цели развития аналогичны целям усовершенствования, но относятся к своеобразным формам роста, расширения, обучения и прогресса (внедрение новых идей в области менеджмента, кардинальные изменения в организационной структуре и т. д.).

Классификация по критериям оценки достижения предусматривает разделение целей по их отношению к показателям успешной деятельности организации. Чем выше запросы организации относительно показателей своей деятельности, чем шире области ее деятельности, тем более разнообразно разделение целей по критериям. Чаще других в организации используются следующие критерии:

• • продуктивность. Оценка продуктивности выражается количеством единиц продукции в единицу времени в расчете на одного работающего;
• • рыночные критерии (в виде рыночной доли или др.);
• • ресурсы. Иногда организации ставят цели, связанные с изменением ресурсной базы (прогнозирование финансовых потоков, сокращение текучести кадров и др.);
• • прибыльность. Цели, ориентированные на прибыльность, обычно выражаются достаточно четко (чистый доход, уровень рентабельности и пр.);
• • обновление. Работа организаций в изменяющейся внешней среде обычно требует, чтобы они постоянно приспосабливались к новым рыночным, политическим или другим условиям. От того, насколько быстро организация реагирует на изменения внешней среды (особенно рыночной), зависит равновесие системы, ее способность к выживанию;
• • социальная ответственность. В целом можно утверждать, что классификация целей по данному критерию наиболее значима для руководства организации, так как именно на их основе проводится построение дерева целей, которое служит ориентиром для эффективного управления организацией.

Классификация по времени достижения цели характеризуется следующими значениями признака:

• • текущие цели решаются в пределах года;
• • среднесрочные цели охватывают период от одного до трех лет; в организациях, слабо ориентированных на среднесрочные цели, наблюдается потеря темпов и мотивации;
• • долгосрочные цели относятся к периоду планирования свыше трех лет и характеризуют стратегические аспекты развития.

Оценивая влияние работников управления на достижение целей, можно выделить еще один классификационный параметр — категория целей. Эта категория позволяет говорить о наличии набора параметров, стимулирующих обеспечение эффективной деятельности организации.

Формирование представления о предприятии как о добровольном объединении собственников и работников, являющихся носителями индивидуальных целей (учет активности элементов системы управления), предполагает в качестве глобальной цели не только получение максимальной прибыли, но и учет целей всех его работников, собственников, потребителей и, строго говоря, всех остальных субъектов общества, связанных с ним.

Обращаясь к целям работника современного предприятия, необходимо отметить, что они заключаются не только в материальном стимулировании. Исследования показали, что потребности современного работника, которые лежат в основе его целей, включают не только материальные стимулы, но и мотивы духовного, психологического плана, морального характера [29]. И действительно, активный элемент (человек) испытывает потребность в самореализации, творчестве, свободе, общественном признании, надежном будущем и, конечно, хорошем материальном обеспечении. Таким образом, цели предприятия должны соответствовать (или совпадать) полностью или частично целям следующих элементов организационной структуры:

• • работников;
• • собственников;
• • потребителей его продукции;
• • общества в целом.

В общем случае, для любой системы управления присущ ряд характерных особенностей, которые накладывают ограничения на критерии, цели и методы управления:

• 1) системе управления присущи статические черты, выражающиеся через форму и структуру управления. Это прежде всего аппарат управления с составляющими ее элементами и многочисленными установившимися взаимосвязями;
• 2) в системе управления можно указать и динамику, раскрывающую содержание процесса управления. Имеется в виду целенаправленная деятельность руководителей и исполнителей;
• 3) как известно, любая система функционирует при наличии поставленных целей, которые постоянно меняются во времени. Сама же структура консервативна. Отсюда — требование гибкости и адаптивности, неизбежно возникающее перед проектируемой структурой управления;
• 4) среди множества формальных элементов, присущих системе управления, существует и неформальный элемент (человек), который выдвигает проблему психологического климата и от которого в известной степени зависит гармония или дисгармония в производственных отношениях.

Эти особенности, органически соединяясь в системе управления, требуют комплексного подхода к вопросам, связанным с построением организационного обеспечения системы управления. Представляется важным изучение ряда теоретических посылок, которые могут быть положены в основу разрабатываемой методики исследования и проектирования структуры управления.

Такими посылками являются:

• • возможность выбора из принципиально различных типовых схем управления, одна из которых принимается в качестве базовой для анализа и проектирования структуры управления;
• • вариативность принятия решений. Так как организация управляется посредством принятия решений по выбору из нескольких возможных альтернатив, то необходимо определять полный перечень управленческих решений, принимаемых организацией, и определенным образом формализовать процесс распределения их по уровням;
• • технологичность процессов управления. Взаимоотношения руководителей и исполнителей в процесс подготовки и принятия управленческих решений, а также их действия регламентированы последовательностью выполнения управленческих функций и операций, расписанных поэтапно в технологии управления.

Для разработки методического аппарата проектирования структуры управления необходимо, кроме имеющихся теоретических предпосылок, знать сущность методологии организационного проектирования.

Организационное проектирование — это процесс моделирования структуры управления экономическим объектом, осуществляемый перед его реализацией либо накануне значительных структурных преобразований.

Важными характеристиками структуры управления служат функциональные, информационные, материальные и иные связи. Организационной основой системы управления является ее структура. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а следовательно, и само число уровней управления. Иными словами, структура управления — это та организационная форма, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления — значит определить такое соотношение ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.

Органы управления по их положению в структуре управления и взаимосвязям в организацией подразделяются на вышестоящие, нижестоящие и равноправные.

Взаимосвязи между элементами структуры (работниками, органами, структурными подразделениями) могут быть двух типов: вертикальные и горизонтальные. Вертикальные — это связи подчинения и руководства, горизонтальные — связи кооперации, взаимодействия равноправных элементов.

Вертикальные связи — это связи между вышеи нижестоящими элементами организационной структуры, из которых один элемент в статусе руководителя, другой — подчиненного. Вертикальные (служебные) связи делятся на линейные — обязательное подчинение по всем вопросам управления организацией и на функциональные — обязательное подчинение по одноименной группе вопросов. Руководитель имеет право решать, что и как должен делать подчиненный элемент и какие ресурсы необходимы для этого.

Взаимосвязи между вышеи нижестоящими звеньями структуры образуют функциональные связи, характер отношений которых определяется правилом: вышестоящее звено имеет право давать советы, а нижестоящее обязано их выслушать и учесть в управленческой деятельности.

Для вертикальных связей важной характеристикой является масштаб управляемости (диапазон, сфера руководства). Он определяется числом подчиненных органу управления (или руководителю) нижестоящих органов (подразделений, работников). Это число не может быть как бесконечно большим, так и неоправданно малым. Работа этой связки (руководитель, руководящее звено структуры — подчиненные звенья) считается достаточно эффективным, если масштаб управляемости находится в пределах.

5—15 подчиненных руководящему звену элементов. При превышении этой величины эффективность управления падает, при понижении до величины менее 5 элементов встает вопрос о целесообразности выделения самого руководящего, координирующего элемента.

Горизонтальные связи — это связи между различными подразделениями организации, прямо не подчиненными друг другу. Их необходимость видится в совместной, согласованной работы специализированных элементов структуры внутри организации.

В качестве характеристики горизонтальных связей используется показатель общего числа работников, с которыми устанавливаются контакты в процессе управления.

Для дополнительной характеристики вертикальных и горизонтальных связей могут выделяться технические и информационные связи. Техническая — это связь работников или звеньев структуры, выполняющих одну и ту же функцию. Информационная связь характеризуется объемом информации и характером ее обмена (постоянно, периодически и т. п.), устанавливаемым для данной организации ее руководством или самими участниками отношений.

В менеджменте налаживание информационных связей между элементами структуры получило название коммуникаций. Коммуникация (или общение) — обмен информацией и ее смыслом между двумя и более людьми. Этот обмен встроен во все виды управленческой деятельности и является связующим процессом.

Качество обмена информацией прямо влияет на степень реализации целей организации, поэтому для нее важно создание эффективной коммуникационной сети.

Обычно выделяют несколько видов коммуникаций. С точки зрения организации эффективного информационного обмена внутри организации важны коммуникации между уровнями и подразделениями организации. Эти коммуникации являются информационным компонентом, отражающим содержание и наполненность рассмотренных выше вертикальных и горизонтальных связей.

В вертикальных коммуникациях выделяют коммуникации по нисходящей и восходящей линиям. С помощью первых подчиненным уровням и звеньям структуры управления доводится информация о текущих задачах, конкретных заданиях, изменении приоритетов, рекомендуемых процедурах и т. п. С помощью вторых (по восходящей) верхи оповещаются о том, что делается на низших уровнях организации, о текущих и назревающих проблемах, о возможных вариантах их решения.

Горизонтальные коммуникации — информационная составляющая горизонтальных связей, сложившихся в организации. С их помощью формируются равноправные отношения между подразделениями.

С точки зрения характеристики связей между элементами целесообразно рассмотрение коммуникаций «руководитель — подчиненный» и коммуникаций между руководителем и первичной группой. Первые из них применяются для прояснения задач, приоритетов и ожидаемых результатов, обеспечения вовлеченности в решение задач, для обсуждения проблем эффективности работы, при сборе информации о назревающих проблемах, при уведомлении о каких-либо изменениях и т. д. Вторые используются руководителем в тех же случаях, но по отношению не к отдельному подчиненному, а относительно целой группы работников (отдела, структурного подразделения).

Особое положение в системе коммуникаций занимают неформальные коммуникации, используемые руководством организации в качестве превентивного и неофициального средства доведения информации до коллектива и уяснения его реакции на проведение предполагаемых мер.

При реализации организационных структур, обычно выделяют несколько различных принципов их построения, которые отличаются целевой направленностью и структурой взаимоотношений в них.