Оценка качества управленческих решений

Возможно ли оценивать качество и эффективность управленческих решений до процесса их реализации? Существует позиция, согласно которой реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления^[1].

Качество — это совокупность свойств объекта, обусловливающих его способность удовлетворять определенные потребности в соответствии с его назначением.

Исходя из этого определения качество управленческого решения — это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.

Существует показатель, косвенно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных решений:

где Кк — коэффициент качества управленческих решений; Рп — количество принятых управленческих решений; Рв — количество выполненных управленческих решений; Рн — количество выполненных некачественных решений.

Какие же факторы влияют на качество управленческого решения? Выделим основные из них.

• 1. Качество исходной информации, на основе которой разрабатывается решение (как известно, точность результатов расчетов не может быть выше точности используемой для расчета информации).
• 2. Своевременность принимаемых решений и соответствие их текущей ситуации.
• 3. Наличие разработанных механизмов реализации решения, что напрямую влияет на скорость реализации решения.
• 4. Соответствие принимаемых решений действующему механизму управления организации.
• 5. Соответствие принимаемого решения корпоративной культуре компании.
• 6. Квалификация кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения.
• 7. Наличие механизмов контроля за реализацией решения.

Реализация принятого решения является самостоятельным процессом, результаты которого непосредственно определяются не только качеством и эффективностью управленческого решения, но и отношением к нему сотрудников организации, т. е. тем, насколько исполнители смогли правильно попять и эффективно выполнить предписанные задачи.

Особое внимание менеджера в связи с этим заслуживает фактор сопротивления сотрудников принятым решениям в период их реализации. Если менеджер убежден в том, что управленческое решение эффективно и обосновано, а фактические результаты вес больше отклоняются от запланированных, то речь должна идти о корректировке не управленческого решения, а отношения к нему сотрудников, мотивации их поведения и персональной ответственности. Если последние не принимали участия в подготовке решений или не понимают их сущности, а также не убеждены в их правильности, то шансы на эффективную реализацию значительно снижаются.

Конечно, в какой-то степени в этом есть вина менеджера, который не смог разъяснить и убедить исполнителей в правильности своей точки зрения, в том, что принятое решение принесет благо организации, позволит разрешить определенные проблемы и сохранить конкурентоспособность организации. Тем более что многие руководители считают попытки убеждения сотрудников напрасной тратой времени, забывая, что подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей не срабатывает^[2].

Еще одной зоной интереса менеджера должны стать те факторы, которые увеличивают вероятность «управленческого брака» при принятии решений. К ним относятся многочисленные обстоятельства и условия повседневной работы, которые постепенно становятся привычными формами деятельности большинства менеджеров, некими досадными и мешающими привычками, которые снижают возможности рационального обоснования и выбора эффективных управленческих решений.

Перечень соответствующих «вредных» привычек, приведенных ниже, является далеко не исчерпывающим^[3]:

• 1) большой объем решений, принимаемых непосредственно менеджером из-за слабого делегирования полномочий;
• 2) отсутствие приоритетов при отборе и рассмотрении ключевых проблем;
• 3) низкая доля регламентированных и программированных решений;
• А) решения дублируют существующие регламенты и организационный

порядок.

• 5) решение сложных проблем проходит без обсуждения его со специалистами;
• 6) отсутствие процедур предварительного согласования решений с основными исполнителями;
• 7) назначение недостаточно обоснованных «мобилизующих сроков»;
• 8) вновь принимаемые решения не увязываются с предыдущими аналогичными решениями;
• 9) нечеткая, «расплывчатая» формулировка проблемных ситуаций;
• 10) пассивное ожидание «указующих подсказок» сверху;
• 11) недостаточное (избыточное) информационное обеспечение процесса принятия решений;
• 12) искажение информации и трансформация целей и задач в процессе их передачи по уровням иерархии организации;
• 13) стремление самостоятельно решать вопросы, которые были делегированы подчиненным менеджерам;
• 14) фактор предвзятости — «все, что предложено не мной, плохо»;
• 15) фактор перестраховки — стремление необоснованно завышать или занижать требования к ожидаемым результатам;
• 16) отсутствует практика регулярной оценки выполнения принимаемых решений;
• 17) принятие неполноценных решений (половинчатых, эмоциональных, случайных и псевдорешений);
• 18) принятие решений в проблемных ситуациях, которые выходят за рамки полномочий менеджера;
• 19) принятие решений без учета необходимых для их реализации ресурсов;
• 20) ранее принятые решения не корректируются даже в очевидных случаях;
• 21) негативное отношение менеджера к поиску компромиссных решений.

Зная наиболее распространенные вредные профессиональные привычки, менеджер может от них избавиться, повысив тем самым эффективность процесса принятия решений за счет снижения «управленческого брака».

• [1] См.: Мескоп М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. С. 211.
• [2] См.: Мескон М., Альберт М" Хедоури Ф. Основы менеджмента. С. 211.
• [3] См.: Ломакин А. Л. Управленческие решения: учеб, пособие. М.: Форум; ИПФРА-М, 2005. С. 63−74.