Сравнительная характеристика существующей и разработанной системы стимулирования и мотивации труда в ОАО «Нэфис Косметикс» приведена в таблице 3.
1.2.
Таблица 3.
1.2
Сравнительная характеристика существующей и предлагаемой систем стимулирования труда Параметры Существующая система Разработанная система Оклад сотрудников + + Ежемесячная премия + + Ежеквартальная премия — + Премия за звание «Лучший сотрудник квартала» — + Премия за звание «Лучший сотрудник года» — + Введение повышающего коэффициента после аттестации — + Дополнительная оплата за выслугу лет — + Бонус за эффективное использование рабочего времени — + Данная система позволит руководству выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как организации в целом, так и каждого сотрудника ОАО «Нэфис Косметикс» в частности; является стимулом для продуктивной деятельности сотрудников предприятия. С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (премии, награждения, увеличение заработной платы), так и нематериальные (почетное звание лучшего специалиста компании, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице). Следовательно, можно сделать вывод, что усовершенствованная система мотивации сотрудников ОАО «Нэфис Косметикс» позволяет задействовать более полный механизм мотивации, чем та система мотивации трудовой деятельности, которая существует на данный момент в организации.
Таким образом, основными мероприятиями по совершенствованию организационной культуры в ОАО «Нэфис Косметикс» являются совершенствование систем адаптации и мотивации сотрудников для стимулирования деятельности персонала. Перейдем теперь к социально-экономическому обоснованию предложенных мероприятий.
3.2 Социально-экономическое обоснование предложенных мероприятий В настоящее время невозможно ожидать прямого влияния организационной культуры на текущую экономическую эффективность, но вполне очевидно, что развитие организационной культуры — это инвестиции в сегодняшнюю стабильность и будущую перспективу, инвестиции в рост нематериальных активов. То есть мероприятия по трансляции организационной культуры являются в первую очередь информативными. Они помогают донести до сотрудников различного уровня ту информацию, которую руководство компании считает наиболее значимой.
Бесспорно, что сильная организационная культура способствует развитию и укреплению организации ОАО «Нэфис Косметикс». Можно отметить следующие эффекты, которые дает развитая организационная культура:
— способствует росту продуктивности и инновациям продуктов и услуг;
— развивается адекватная адаптация организации к окружающей среде;
— улучшаются психологические показатели, такие как лояльность и высокая самооценка персонала;
— повышается степень удовлетворенности работой;
— отсутствие напряженности между руководителями разных уровней в иерархической структуре;
— отмечается отсутствие симптомов стресса у работников предприятия.
Можно отметить, что развитая организационная культура также способствует росту прибыли компании. Также среди важнейших эффектов организационной культуры можно выделить:
— утверждение или корректировку определенного стиля управления;
— развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами;
— поддержание определенных правил, регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), что способствует более эффективной деятельности предприятия.
Необходимо сказать и о тесной взаимосвязи организационной культуры и мотивации персонала. Без сомнения, справедливая и понятная система мотивации (включая и материальные поощрения) может способствовать положительному принятию любых корпоративных предписаний, а в свою очередь, с помощью определенных правил и норм руководство может мотивировать сотрудников на более эффективную деятельность. Нельзя забывать и про свободное время сотрудников. Совместный отдых, праздники и юбилеи, если они являются яркими событиями для всего коллектива, наполненными всевозможными играми, состязаниями и конкурсами, сближают людей. В неформальной обстановке люди больше раскрываются. Это тоже очень важная и, наверное, самая привлекательная часть организационной культуры. Закономерным результатом всех усилий должна стать оформленная система организационной культуры — благоприятная среда, в которой проявятся способности каждого сотрудника. Культура ориентирует сотрудников на долговременные цели. Основные рычаги — продвижение кадров в рамках компании, делегирование полномочий и ответственности, поощрение «чемпионов идей» и многие другие.
Хотелось бы отметить, что организационная культура в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие ей должное значение, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. В коллективе внедряются новые общие ценности, традиции, формируется корпоративный дух. Создание и развитие организационной культуры важно не только для поддержания командного духа — от нее зависит безопасность компаний. Человек — это главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной культуры. Его возможности и деловые качества поднимаются на высоту благодаря корпоративной культуре. В этом — ее главное предназначение и гарантия общего успеха организации.
Также необходимо выяснить, будут ли экономически эффективны предложенные мероприятия. Рассчитаем основные технико-экономические показатели, которые позволят ответить на данный вопрос. Расчет экономических показателей эффективности проектных мероприятий представлен в таблице 3.
2.1.
Таблица 3.
2.1
Технико-экономические показатели эффективности проектных мероприятий в ОАО «Нэфис Косметикс»
Наименование показателя До проведения мероприятий После внедрения мероприятий Изменения +/- % Выручка, тыс. руб. 5 899 150 6 076 124,5 176 974,5 103,0 Себестоимость, тыс. руб. 4 882 498 4 908 074,1 25 576,1 100,5 Прибыль от реализации, тыс. руб. 1 016 652 1 168 050,4 151 398,4 114,9 Рентабельность производства, % 20,82 23,80 2,98 — Рентабельность продаж, % 17,23 19,22 1,99 ;
Методика расчета технико-экономических показателей. Расчет технико-экономических показателей будем производить нормативным методом. Мы планируем, что после совершенствования организационной культуры в ОАО «Нэфис Косметикс» выручка увеличится примерно на 3% (по статистическим данным) и составит: 5 899 150 + 176 974,5 = 6 076 124,5 тыс. рублей.
Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость — 4 882 498 тыс. руб., в том числе постоянные затраты 3 631 898 тыс. руб. и переменные затраты 1 250 600 тыс. руб. Расчет себестоимости после внедрения мероприятия: постоянные затраты останутся прежними — 3 631 898 тыс. руб., а переменные затраты необходимо рассчитать:
— переменные затраты на 1 рубль выручки = 1 250 600 / 5 899 159 = 0,21;
— планируемые переменные затраты = 0,21*6 076 124,5 = 1 275 986,1 тыс. руб.;
— затраты на проведение мероприятий 190 тыс. руб.
Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 3 631 898 + 1 275 986,1 + 190 = 4 908 074,1 тыс. рублей.
Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки произойдет увеличение следующих показателей: прибыль — на 114,9%, рентабельность производства на 2,98%, рентабельность продаж на 1,99%.
Социальная эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных с социальной точки зрения изменений в организации. По результатам анкетирования к числу позитивных изменений, которым способствуют мероприятия по совершенствованию организационной культуры в ОАО «Нэфис Косметикс», можно отнести следующие:
— создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников;
— наиболее полное использование потенциала работников организации;
— повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;
— обеспечение связи между результативностью и оплатой труда;
— формирование современной системы мотивации и стимулирования труда;
— повышение обоснованности кадровых решений;
— всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации.
Что касается рекомендаций по внедрению проекта по совершенствованию системы адаптации и мотивации трудовой деятельности, отметим, что ответственным за реализацию проекта рекомендуем назначить начальника отдела кадров ОАО «Нэфис Косметикс». Также рекомендуем провести внедрение проекта, последовательно реализуя следующие этапы.
1 этап — этап предварительной подготовки. Он должен включать в себя анализ потребностей по совершенствованию систем адаптации и мотивации трудовой деятельности сотрудников (используемые методы: анкетирование сотрудников, интервью с руководством компании). В заключение данного этапа подготовки рекомендуем провести организационное собрание, на котором сотрудникам будет объяснена цель новых систем адаптации и мотивации. Данный этап необходимо проводить за 1 — 1,5 месяца до непосредственного введения новой системы мотивации трудовой деятельности сотрудников.
2 этап — разработка проекта и утверждение новой системы.
3 этап — этап внедрения (пилотажный проект). Включает в себя все мероприятия, предложенные в разработанном проекте. Рекомендуем по ходу данного этапа провести дополнительные собрания с сотрудниками по вопросам, которые могут возникнуть у них по мере действия новой системы мотивации и стимулирования.
4 этап — этап контроля (оценка эффективности). Предлагаем проведение контрольных мероприятий, которые позволят выявить уровень полученных результатов за время действия новой системы мотивации трудовой деятельности. В качестве контролирующих мероприятий возможно проведение анкетирования, аттестации сотрудников, проведение тестовых срезов и других мероприятий, которые позволят выявить эффективность полученных результатов и возможность применения в дальнейшей практике для более эффективного управления компанией. Данный этап проводится после внедрения проекта и длится около 1 месяца.
5 этап — корректировка и распространение.
С целью повышения результативности при введении новых систем адаптации и мотивации трудовой деятельности, необходимо обеспечивать выполнение следующих задач:
— обеспечивать ясность целей команды (важно как для коллектива, так и для отдельных сотрудников);
— предоставлять полную информацию о существующей проблемной ситуации;
— обеспечивать прозрачность (необходимо соблюдать принцип открытости при решении проблемы, в части информации, при переменах политики и принятии решений);
— предотвращать / преодолевать конфликтные ситуации (открытость и сотрудничество уменьшают вредные разрушительные последствия конфликта, однако активное взаимодействие вызывает к жизни конфликты позитивного рода, когда происходят открытые дискуссии об управленческом решении).
Таким образом, в заключение необходимо отметить, что создание сильной организационной культуры имеет стратегическое значение для ОАО «Нэфис Косметикс».
Заключение
Таким образом, подведем основные итоги дипломной работы.
Во-первых, были рассмотрены теоретические основы организационной культуры. Определено, что организационная культура представляет собой совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре. При этом культура является одним из наиболее эффективных методов управления поведением сотрудников, позволяющим организации быть конкурентоспособной в современных рыночных условиях. Миссия организации, цели, философия основателей организации, ценности, коммуникации, традиции, мифы, ритуалы, легенды, герои организации, корпоративные мероприятия, символика, слоган, атрибутика, одежда, — вот те составляющие, с помощью которых формируется культура организации.
Отмечено, что организационная культура выполняет очень важные функции, которые помогают организации эффективно работать и развиваться. С ее помощью формируется имидж организации, у сотрудников создается и поддерживается чувство причастности к данной организации, выполняются охранные, адаптивные и регулирующие мероприятия. Для того чтобы компания была единым механизмом, эффективно работала и обрела лицо, отличное от других, необходимо приложить максимум усилий. Этапы развития организационной культуры можно представить следующим образом: менеджмент компании сначала создает ее и влияет на нее, затем соответствует ей и развивает ее. Далее осуществляется переход в формы межкорпоративной культуры. Межкорпоративная культура ценна для компании, так как способствует реализации тенденции к переходу от конкуренции к партнерству. Если данного перехода не происходит, эффективность работы существенно снижается и может привести к разрыву выгодных партнерских связей. Одновременно с развитием межкорпоративной культуры происходит зарождение и развитие культуры бизнеса, которая является инструментом преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности компании, управления системами и интеграции систем на уровне как микросреды (внутри компании), так и макросреды (связи компании со всеми элементами общества).
Выявлено, что организационная культура во многом зависит от страны, в которой существует предприятие. В каждой конкретной организации существуют собственные правила поведения, нормы, ценности, символы, особый язык и система коммуникаций, и свои особенности организационной культуре добавляет и определенная страна. Можно сделать вывод, что в российском менеджменте пока еще достаточно сложно выделить четкие типы организационной культуры. При этом большинство российских руководителей осознают необходимость формирования организационной культуры, которая позволит их компании наиболее эффективно работать в современных условиях.
Во-вторых, был проведен анализ состояния организационной культуры в ОАО «Нэфис Косметикс». Выявлено, что ОАО «Нэфис Косметикс» — это динамично развивающаяся компания, представляющая на российском рынке широкий ассортимент товаров бытовой химии, косметических средств и продукции технического назначения. Главным приоритетом компании является комплексное удовлетворение потребностей и интересов клиентов. Четко налаженная система работы позволяет компании оперативно реагировать на постоянно растущий спрос рынка, соответствовать высоким требованиям потребителей и эффективно проводить работу по внедрению новейших технологий, значительно расширяющих спектр возможностей выпускаемой продукции. Благодаря гарантированному качеству предлагаемой продукции, высокому уровню сервиса и выгодной ценовой политике, компания Нэфис Косметикс заслужила репутацию надежного партнера. Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности ОАО «Нэфис Косметикс» показал, что в целом деятельность компании по данному направлению весьма эффективна.
Проведенный анализ организационной культуры ОАО «Нэфис Косметикс» показал, что действующая культура компании находится на стадии стабилизации, но есть элементы, которые отсутствуют. Отнесение корпоративной культуры именно к данной стадии обусловлено тем, что в организации присутствуют и наиболее развиты такие элементы как фирменная одежда, атрибутика, логотип, слоган, символы и корпоративные источники информации. Присутствуют, наиболее развиты и осознаются сотрудниками все элементы внутреннего уровня, кроме мифов, легенд, саг и историй (находятся на начальном уровне). В организации выполняются все 4 функции: формирование имиджа организации, интегративная функция, охранная функция, адаптивная. Проведенное исследование позволило выявить также тот факт, что на данный момент в организации существует культура успеха. Отмечено, что результаты проведенных мероприятий таковы, что большинство сотрудников ОАО «Нэфис Косметикс» признают необходимость создания в организации сильной культуры и осознают тот факт, что в их компании организационная культура хотя и является развитой, но требует определенных мероприятий по совершенствованию.
В-третьих, были описаны пути совершенствования организационной культуры в ОАО «Нэфис Косметикс». Выявлено, основными мероприятиями по совершенствованию организационной культуры в ОАО «Нэфис Косметикс» являются совершенствование систем адаптации и мотивации сотрудников для стимулирования деятельности персонала. Также отмечено, что создание сильной организационной культуры имеет стратегическое значение для ОАО «Нэфис Косметикс». Развитая организационная культура позволяет компании повысить не только социальную эффективность деятельности, но и многие финансово-экономические показатели.
Следовательно, цель данной дипломной работы, которая заключалась в анализе организационной культуры ОАО «Нэфис Косметикс» и разработке мероприятий по ее совершенствованию, была достигнута.
Список использованных источников
Авдеев В. В. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / В. В. Авдеев. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 315 с.
Аксакова Н. В. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности [Текст] / Н. В. Аксакова // Управление персоналом. — 2009. — № 13.
Арнаутова Ю. Е. Средневековые истоки современной корпоративной культуры [Текст] / Ю. Е. Арнаутова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 1. — С. 119−123.
Арсеньев Ю. Н. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / Ю. Н. Арсеньев, С. И. Шелобаев, Т. Ю. Давыдова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 192 с.
Афонин И. В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены [Текст]: учебное пособие / И. В. Афонин. — М.: «Дашков и К», 2002. — 380 с.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом [Текст]: учебник для вузов / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 554 с.
Бухалков М. И. Управление персоналом [Текст]: учебник / М. И. Бухалков. — М.: Инфра-М, 2005. — 368 с.
Веснин В. Р. Стратегическое управление [Текст]: учебник / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2006. — 328 с.
Виханский О. С. Менеджмент [Текст]: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.
Глухов В. В. Менеджмент [Текст]: учебник для вузов / В. В. Глухов. — СПб.: Спец
Лит, 2006. — 700 с.
Грэхем Х. Т. Управление человеческими ресурсами [Текст]: учебное пособие для вузов / Х. Т. Грэхем. — М.: ЮНИТИ, 2003. — 598 с.
Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности [Текст]: учебник / Г. Даулинг. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 368 с.
Демин Д. Корпоративная культура — средство промывки мозгов? [ Текст] / Д. Демин // Управление персоналом.
— 2008. — № 6.
— С. 79−82.
Дорофеева Л. И. Менеджмент [Текст] / Л. И. Дорофеева. — М.: Эксмо, 2007. — 192 с.
Доти Д. Паблисити и паблик рилейшнз [Текст] / Д. Доти. — М.: «Санта», 2001. — 288 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом [Текст]: учебник / А. П. Егоршин. — Нижний Новгород: НИМБ, 2007. — 1100 с.
Капитонов Э. А. Корпоративная культура и PR [Текст] / Э. А. Капитонов, А. Э. Капитонов. — М.: ИКЦ «Март», 2003. — 416 с.
Килпатрик Д. Корпоративное обучение: четыре уровня оценки эффективности [Текст] / Д. Килпатрик // Управление персоналом. — 2007. — № 22.
— С. 18−19.
Коттер Джон П. Суть перемен: невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации [Текст] / Джон П. Коттер, Д. С. Коэн; пер. с англ. Д.
Дасова. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. — 256 с.
Кремнева Н. Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы [Текст] / Н. Ю. Кремнева // Социологические исследования. — 2007. — № 7. — С. 52−59.
Кузнецов И. Н. Корпоративная культура [Текст] / И. Н. Кузнецов. — Мн.: Мисанта, 2006. — 304 с.
Левкин Н. В. Реинжиниринг и даунсайзинг: сравнительный анализ с позиции организационной культуры компании [Текст] / Н. В. Левкин // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — № 4. — С. 96−103.
Мазур И. И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов [Текст] / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. — М.: Высшая школа, 2003. — 1077 с.
Маслов В. И. Корпоративная культура в современном менеджменте [Текст] / В. И. Маслов // Финансовый бизнес. — 2006. — № 5. — С. 31−38.
Маслов Д. Корпоративная переоценка ценностей [Текст] / Д. Маслов // Управление персоналом. — 2006. — № 9.
— С. 22−25.
Менеджмент [Текст]: учебное пособие / А. Р. Радионов, Р. А. Радионов. — М.: Экономика, 2005. — 614 с.
Мескон М. Х. Основы менеджмента [Текст] / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 702 с.
Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала [Текст]: учебное пособие / И. В. Мишурова. — М.: ИЦ «Мар
Т", 2004. — 240 с.
Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы [Текст] / Н. Н. Могутнова // Социс. — 2005. — № 4. — С. 130−136.
Молодчик А. В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание [Текст]: учебное пособие / А. В. Молодчик, М. А. Молодчик. — М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. — 296 с.
Оглоблин В. Организационная культура предприятия: проблемы формирования и развития [Текст] / В. Оглоблин // Управление персоналом. -
2004. — № 16. — С.
21- 26; № 17. — С. 52 — 68.
Основы менеджмента [Текст] / А. К. Семенов, В. И. Набоков. — М.: Дашков и К, 2008. — 556 с.
Основы менеджмента [Текст] / под ред. Д. Д. Вачугова. — М.: Высшая школа, 2005. — 376 с.
Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура [Текст]: учебное пособие / Т. Н. Персикова. — М.: Логос, 2006. — 224 с.
Полукаров В. Л. Основы менеджмента [Текст] / В. Л. Полукаров. — М.: Кнорус, 2008. — 240 с.
Попов Б. Формирование корпоративной культуры [Текст] / Б. Попов // Управление персоналом. -
2007. — № 4. — С. 61 — 63.
Пригожин А. И. Организационная культура и ее преобразование [Текст] / А. И. Пригожин // Общественные науки и современность. — 2003. — № 5. — С. 12 — 23
Румянцева З. П. Общее управление организацией [Текст]: учебник / З. П. Румянцева. — М.: Инфра-М, 2007. — 304 с.
Сабат Э.М. Бизнес-этикет [Текст] / пер. с англ. Б. Н. Осетрова. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. — 240 с.
Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт [Текст] / Н. В. Самоукина. — СПб.: Питер, 2003. — 236 с.
Свиткин М.З. Организационно-методические аспекты корпоративной культуры [Текст] / М. З. Свиткин // Методы менеджмента качества. — 2007. — № 2. — С.26−29.
Социология [Текст] / сост. А. А. Грицанов. — Минск: Книжный Дом, 2003. — 1312 с.
Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры [Текст] / М. Сухорукова // Управление персоналом. -
2006. — № 11. — С. 39−44.
Тощенко Ж. Т. Новый взгляд на понятие «корпоративная культура» [Текст] / Ж. Т. Тощенко, Н. Н. Могутнова // Социологические исследования. — 2005. — № 4. — С. 130 — 136
Травин В. В. Основы кадрового менеджмента [Текст]: учебник / В. В. Травин. — М.: Дело, 2002. — 326 с.
Управление организацией [Текст]: учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 716 с.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство [Текст] / Э. Шейн. — СПб.: Питер, 2002. — 336 с.
Шепель В. М. Имиджелогия [Текст] / В. М. Шепель. — Ростов н/Д.: Феникс, 2005. — 472 с.
Широкова Г. В. Управление организационными изменениями [Текст]: учебное пособие / Г. В. Широкова. — СПб.: Издательский дом Санкт-Петербургского гос. ун-та, 2005. — 432 с.
Юрасов И. Корпоративная культура на местах [Текст] / И. Юрасов // Управление персоналом. — 2006. — №
5. — С. 51−54.
http://www.nefco.ru Официальный сайт ОАО «Нэфис Косметикс»
Приложение 1 Баланс ОАО «Нэфис Косметикс» за 2007;2008 гг.
Таблица 1.1
Бухгалтерский баланс ОАО «Нэфис Косметикс» за 2007;2008 гг.
Наименование показателя На 01.
01.2008
На 01.
01.2009 В % к итогу (2008г.) Прирост I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 87 869 73 277 1,2 -14 592 Основные средства 1 790 481 2 264 627 37,1 474 146 Незавершенное строительство 750 538 891 719 14,6 141 181 Доходные вложения в материальные ценности 63 108 21 429 0,4 -41 679 Долгосрочные финансовые вложения 2 699 729 2 854 494 46,7 154 765 Прочие внеоборотные активы 790 3 855 0,1 3 065 Итого по разделу I 5 392 515 6 109 401 63,7 716 886 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 1 298 594 2 055 268 59,1 756 674 — сырье, материалы и другие аналог. ценности 912 241 1 093 649 31,5 181 408 — затраты в незавершенном производстве 83 362 151 494 4,4 68 132 — готовая продукция и товары для перепродажи) 192 832 194 203 5,6 1 371 — товары отгруженные 80 972 83 685 2,4 2 713 — расходы будущих периодов 29 187 532 237 15,3 503 050 НДС по приобретенным ценностям 23 953 28 156 0,8 4 203 Дебиторская задолженность (платежи более чем через 12 месяцев) 3 859 388 812 11,2 384 953 — покупатели и заказчики 3 859 388 812 11,2 384 953 Дебиторская задолженность (платежи в течение 12 месяцев) 1 448 887 917 897 26,4 -530 990 — покупатели и заказчики 952 179 575 529 16,6 -376 650 — прочие дебиторы 496 708 342 368 9,9 -154 340 Краткосрочные финансовые вложения 0 29 278 0,8 29 278 Денежные средства: 141 291 55 415 1,6 -85 876 Итого по разделу II 2 916 584 3 474 826 36,3 558 242 БАЛАНС 8 309 099 9 584 227 100 1275 128 III КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал 63 060 63 060 4,4 0 Добавочный капитал 0 0 0 0 Резервный капитал 3 153 3 153 0,2 0 Целевые финансирование и поступления 0 0 0 0 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 1 018 628 1 370 396 95,4 351 768 Итого по разделу III 1 084 841 1 436 609 15 351 768 IV ДОЛГОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ Заемные средства 4 504 095 3 690 704 68,4 -813 391 Прочие долгосрочные пассивы 359 563 1 701 958 31,6 1 342 395 Итого по разделу IV 4 863 658 5 392 662 56,3 529 004 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ Займы и кредиты 1 353 670 1 493 499 54,2 139 829 Кредиторская задолженность 983 316 1 261 457 45,8 278 141 — поставщики и подрядчики 919 704 1 132 352 41,1 212 648 — по оплате труда 37 800 37 631 1,4 -169 — по социальному страхованию и обеспечению 6 568 5 711 0,2 -857 — задолженность перед бюджетом 0 69 798 2,5 69 798 — авансы полученные 13 394 12 715 0,5 -679 — прочие кредиторы 5 850 3 250 0,1 -2 600 Задолженность перед участниками по выплате доходов 0 0 0 0 Доходы будущих периодов 0 0 0 0 Прочие краткосрочные пассивы 23 614 0 0 -23 614 Итого по разделу V 2 360 600 2 754 956 28,7 394 356 БАЛАНС 8 309 099 9 584 227 100 1275 128
Приложение 2 Анкета
Уважаемые сотрудники ОАО «Нэфис Косметикс»!
Приглашаем Вас принять участие в анкетном опросе, цель которого — выявить особенности и уровень развития организационной культуры в ОАО «Нэфис Косметикс».
Опрос является анонимным, все ответы будут использоваться исключительно в обобщенном виде. Обведите, пожалуйста, те ответы, которые соответствуют Вашему мнению.
1. Насколько Вы согласны с утверждением, что организационная культура — это один из основных элементов успешно существующей компании?
(где 1 — совершенно не согласен, 5 — полностью согласен)
1 2 3 4 5
2. Что для Вас представляет организационная культура? (Выберете не более 3-х вариантов)
1. Наличие правил, норм и ценностей, разделяемых всеми сотрудниками организации
2. Совместные праздники и отдых с коллегами и руководством
3. Символика, знаки и атрибутика организации
4. Принятый в компании стиль руководства, сплоченность и связанность работников компании
5. Характерные способы организации протекания взаимодействия (процессы коммуникации, координации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений)
6. Правила неформальных отношений
7. Деловой этикет, трудовая и деловая этика
8. Другое___________________________________________________
9. Затрудняюсь ответить
3. Вспомните свои первые дни работы в ОАО «Нэфис Косметикс» и отметьте те утверждения, которые подходят под их описание (не более 3-х вариантов ответа)
1. Меня ознакомили с моей должностной инструкцией
2. Меня познакомили со всеми членами организации
3. Меня познакомили только с людьми из моего отдела
4. Меня ознакомили с историей фирмы, ее миссией, рассказали про основные цели компании, правила поведения и разделяемые ценности
5. Надо мной взял шефство один из сотрудников, рассказавший, что и как устроено в организации
6. Мне сразу же дали задания, которые необходимо было выполнить
7. Я прошел обряд посвящения в полноправные члены компании
8. Другое__________________________________________________
4. Существуют ли в Вашей организации мифы, легенды о ее героях-основателях, об истории компании?
1. Да, существуют
2. Нет, не существуют
5. О ком чаще всего рассказывают истории, анекдоты и байки в Вашей организации? (выберите 1 вариант ответа)
1. О директоре
2. О начальниках отделов
3. О сотрудниках
4. О клиентах
5. О конкурентах
6. Затрудняюсь ответить
6. Знаете ли Вы миссию и основные цели организации?
1. Да, знаю
2. Нет, не знаю
7. Отметьте те суждения, с которыми Вы согласны (не более 3-х вариантов ответа)
1. Я считаю, что работаю в очень хорошей и успешной организации
2. Я испытываю чувство гордости за свою организацию
3. Мне нравится коллектив, в котором я работаю
4. Я разделяю стратегию развития моей организации
5. Я разделяю ценности, провозглашенные руководством
6. Я считаю, что у организации свой собственный фирменный стиль
7. Я с трудом представляю дальнейшее существование организации
8. Я очень недоволен всеми условиями, в которых мне приходится работать
9. Для меня не играет важной роли место моей работы, главное — чтобы за работу достойно платили
8. Если в Вашей организации происходят изменения, из каких источников Вы узнаете об этом?
1. От директора организации
2. От начальника отдела
3. От сотрудников и коллег
4. Узнаю самостоятельно
5. Из приказов и распоряжений руководства
9. Проводятся ли у Вас в организации корпоративные праздники?
1. Да, проводятся
2. Нет, не проводятся (переходите к вопросу № 12)
10. Какие корпоративные мероприятия проводятся в Вашей организации?
1. Выезды на пикники
2. Дни рождения сотрудников
3. Празднование дня создания организации
4. Спортивные соревнования
5. Вечеринки по случаю официальных праздников (Новый Год, 23 февраля и т. д.)
6. Другое___________________________________________________
11. Как часто Вы посещаете корпоративные мероприятия?
1. Никогда
2. Очень редко
3. Иногда посещаю, иногда нет
4. Почти всегда
5. Всегда
12. Нарушаете ли Вы нормы и правила, а также инструкции руководства Вашей организации?
1. Никогда
2. Очень редко
3. Иногда нарушаю, иногда нет
4. Почти всегда
5. Всегда
13. Укажите, какие из способов мотивации деятельности сотрудников чаще всего используются в Вашей организации? (выберите не более 3 вариантов ответа)
1. Поощрение в денежной форме (премии, вознаграждения)
2. Продвижение по карьерной лестнице
3. Вынесение благодарности от руководства
4. Награждение грамотами, дипломами
5. Предоставление отгулов
6. Ценные подарки
7. Предоставление путевок в санатории, базы отдыха
8. Способы мотивации отсутствуют
14. Какие способы мотивации для Вас ближе?
1. Материальные (премии, вознаграждения)
2. Нематериальные (публичное признание заслуг, вынесение благодарности)
3. И материальные и нематериальные в равной степени
15. Оцените, пожалуйста, степень вашей удовлетворенности различными условиями работы (1 — полностью неудовлетворен, 5 — полностью удовлетворен) Размер заработной платы 1 2 3 4 5 Санитарно-гигиенические условия труда 1 2 3 4 5 Отношения с руководством 1 2 3 4 5 Возможность повышения квалификации 1 2 3 4 5 Разнообразие работы 1 2 3 4 5 Отношения с коллегами 1 2 3 4 5 Возможность самовыражения 1 2 3 4 5 Возможность непосредственного участия в руководстве 1 2 3 4 5
16. Возникает ли у Вас желание найти другое место работы?
1. Нет, не возникает и никогда не возникало
2. В целом не возникает, но такие мысли иногда присутствуют
3. Такое желание присутствует постоянно
17. Укажите, пожалуйста, что бы вы хотели изменить в Вашей организации?____________________________________________________________________________________________________________________
18. Ваш пол
1.Мужской
2.Женский
19. Занимаемая должность
1. Менеджер высшего звена
2. Менеджер среднего звена
3. Менеджер низшего звена
4. Специалист
5. Рабочий
20. Ваш возраст____________
21. Ваш стаж работы в ОАО «Нэфис Косметикс»?
1. До полугода
2. До 1 года
3. От 1 года до 2 лет
4. От 2 до 5 лет
5. Более 5 лет
Спасибо за участие!
Приложение 3 Результаты анкетирования
Таблица 3.1
Согласие с утверждением, что организационная культура — это один из основных элементов успешно существующей компании Варианты ответа Частота Процент Совершенно не согласен 11 6 Частично не согласен 18 9 И согласен и не согласен 55 29 Частично согласен 62 33 Совершенно согласен 44 23 Всего 190 100
Таблица 3.2
Понятие организационной культуры Варианты ответа Частота Процент Наличие правил, норм и ценностей, разделяемых всеми сотрудниками организации 134 70 Символика, знаки и атрибутика организации 161 85 Принятый в компании стиль руководства, сплоченность и связанность работников компании 102 54 Деловой этикет, трудовая и деловая этика 16 8 Характерные способы организации протекания взаимодействия (процессы коммуникации, координации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений) 106 56 Совместные праздники и отдых с коллегами и руководством 82 43 Корпоративная культура выражается в правилах неформальных отношений 74 39
Таблица 3.3
Первые дни работы в ОАО «Нэфис Косметикс»
Варианты ответа Частота Процент Познакомили со всеми членами организации 109 57 Сразу же дали задания, которые необходимо было выполнить 36 19 Взял шефство один из сотрудников, рассказавший, что и как устроено в организации 84 44 Первый рабочий день начался со знакомства с должностной инструкцией 184 97 Ознакомили только с людьми их отдела 102 54 Рассказали историю фирмы, ее миссию 14 7 Прошли обряд посвящения в полноправные члены организации 12 6
Таблица 3.4
Существование в организации мифы, легенды о героях-основателях, об истории компании Варианты ответа Частота Процент Да, существуют 164 86 Нет, не существуют 10 5 Затрудняюсь ответить 16 9 Всего 190 100
Таблица 3.5
О ком чаще всего рассказывают истории, анекдоты и байки в банке Варианты ответа Частота Процент О начальниках отделов 106 56 О сотрудниках 54 28 О директоре организации 14 7 О клиентах 12 6 О конкурентах 2 1 Затрудняюсь ответить 2 1 Всего 190 100
Таблица 3.6
Знание миссии и целей организации сотрудниками Варианты ответа Частота Процент Знают миссию и цели 106 56 Не знают миссию и цели 84 44 Всего 190 100
Таблица 3.7
Каким сотрудники видят свое предприятие Варианты ответа Частота Процент Важен хороший коллектив, в котором сотрудники работают 42 22 Место работы не играет важной роли, главное — чтобы за работу достойно платили 89 47 У организации свой собственный фирменный стиль 18 9 Работают в очень хорошей и успешной организации 101 53 Разделяют ценности, провозглашенные руководством 26 14 С трудом представляют дальнейшее существование организации 26 14
Таблица 3.8
Источники получения информации сотрудниками Варианты ответа Частота Процент Узнают обо всем от директора 107 56 От начальника отдела 33 17 Узнают об изменениях от сотрудников и коллег 40 21 Самостоятельно узнают информацию 5 3 Получают информацию из приказов и распоряжений 5 3 Всего 190 100
Таблица 3.9
Посещение корпоративных мероприятий Варианты ответа Частота Процент Всегда 108 57 Почти всегда 21 11 Иногда 17 9 Очень редко 26 13 Никогда 18 10 Всего 190 100
Таблица 3.8
Нарушение сотрудниками предприятия норм и правил, а также инструкций руководства организации Варианты ответа Частота Процент Никогда не нарушают норм и правил 161 85 Очень редко нарушают нормы, правила и инструкции 8 4 Иногда нарушают, а иногда нет, в зависимости от обстоятельств 21 11 Всего 190 100
Таблица 3.9
Какие способы мотивации ближе для сотрудников Варианты ответа Частота Процент Ближе материальные и нематериальные способы мотивации в равной степени 104 55 Нематериальные способы мотивации 36 19 Только материальные способы мотивации 50 26 Всего 190 100
Таблица 3.10
Какие способы мотивации деятельности сотрудников чаще всего используются в организации Варианты ответа Частота Процент Продвижение по карьерной лестнице 110 60 Поощрение в денежной форме (премии, вознаграждения) 17 9 Вынесение благодарности от руководства 44 23 Награждение грамотами, дипломами 76 40 Предоставление отгулов 29 15 Ценные подарки 12 6 Предоставление путевок в санатории, базы отдых 6 3 Способы мотивации отсутствуют 89 47
Таблица 3.11
Возникает ли у сотрудников желание найти другое место работы Варианты ответа Частота Процент Такое желание целом не возникает, но мысли об этом иногда присутствуют 104 55 Такое желание не возникало никогда 46 24 Такое желание присутствует постоянно 40 21 Всего 190 100
Приложение 4 Стадии развития организационной культуры
Таблица 4.1
Стадии развития организационной культуры Показатели Стадии развития культуры Стадия зарождения (развития) Стадия стабилизации Стадия историзации
(классическая) Элементы внешнего уровня (фирменная одежда, атрибутика, слоган, символы, логотип, корпоративные источники информации) На данной стадии присутствуют и наиболее развиты такие элементы как фирменная одежда, атрибутика, логотип, слоган.
Отсутствуют, либо находятся на начальном уровне развития символы, корпоративные источники информации. На данной стадии присутствуют и наиболее развиты все элементы внешнего уровня. На данной стадии присутствуют и наиболее развиты все элементы внешнего уровня. Элементы внутреннего уровня
(миссия, ценности, цели, ритуалы, коммуникации, мотивация, стимулирование, мифы, легенды, саги, истории, их герои, корпоративные мероприятия, уровень принятия корпоративной культуры сотрудниками) Присутствуют и осознаются сотрудниками компании цели, ритуалы, коммуникации, корпоративные мероприятия. Отсутствуют или не осознаются сотрудниками миссия, ценности, система мотивации и стимулирования, мифы, легенды, саги, истории. Корпоративная культура не принята всеми сотрудниками. Присутствуют, наиболее развиты и осознаются сотрудниками все элементы внутреннего уровня, кроме мифов, легенд, саг и историй (находятся на начальном уровне, либо отсутствуют). На данной стадии присутствуют, осознаются всеми сотрудниками и наиболее развиты все элементы внутреннего уровня. Функции корпоративной культуры
(формирование имиджа организации, интегративная функция, охранная функция, адаптивная) Выполняются 3 функции: формирование имиджа организации, охранная функция, адаптивная функция. Выполняются все 4 функции: формирование имиджа организации, интегративная функция, охранная функция, адаптивная. Выполняются 3 функции: интегративная функция, охранная функция, адаптивная функция. Типы организационной культуры:
— культура власти;
— культура успеха;
— культура синтеза На данной стадии существует культура власти. На данной стадии существует культура успеха. На данной стадии существует культура синтеза.
Капитонов Э. А. Корпоративная культура и PR. — М.: ИКЦ «Март», 2003. — С. 205.
Кузнецов И. Н. Корпоративная культура. — Мн.: Мисанта, 2006. — С. 73.
Маслов В. И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. — 2006. — № 5. — С. 31.
Афонин И. В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены. — М.: «Дашков и К», 2002. — С. 224.
Мазур И. И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов. — М.: Высшая школа, 2003. — C. 359.
Капитонов Э. А. Корпоративная культура и PR. — М.: ИКЦ «Март», 2003. — C. 38.
Арнаутова Ю. Е. Средневековые истоки современной корпоративной культуры // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 1. — С. 119.
Капитонов Э. А. Корпоративная культура и PR. — М.: ИКЦ «Март», 2003. — C. 206.
Шепель В. М. Имиджелогия. — Ростов н/Д.: Феникс, 2005. — С. 13.
Доти Д. Паблисити и паблик рилейшнз. — М.: «Санта», 2001. — С. 237.
Сабат Э.М. Бизнес-этикет. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. — С. 28.
Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социс. — 2005. — № 4. — С. 133−134.
Аксакова Н. В. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности // Управление персоналом. — 2009. — № 13.
Мазур И. И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов. — М.: Высшая школа, 2003. — С. 156.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002. — С. 174.
Юрасов И. Корпоративная культура на местах // Управление персоналом. — 2006. — № 5. — С. 52.
Мазур И. И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов. — М.: Высшая школа, 2003. — С. 359.
Демин Д. Корпоративная культура — средство промывки мозгов? // Управление персоналом. — 2008. — №
6. — С. 79.
Маслов В. И. Корпоративная культура в современном менеджменте // Финансовый бизнес. — 2006. — № 5. — С. 32.
Кремнева Н. Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы // Социологические исследования. — 2007. — № 7. — С. 52.
