Модели McKinsey/GE и матрица Shell/DPM как инструменты ситуационного анализа

Матрица McKinsey/GE, или матрица «привлекательность отрасли (рынка) — конкурентоспособность», представляет собой инструмент ситуационного анализа, который позволяет определить стратегию развития ассортимента компании. Данная матрица была разработана консалтинговой компанией McKinsey&Co и корпорацией General Electric в 1970;х гг. XX в. и предназначена для сравнительного анализа деятельности корпорации. Матрица McKinsey/GE позволяет разработать дальнейшие направления развития коммерческой деятельности компании; определить, в каких направлениях коммерческой деятельности компания будет нести убытки, какие группы товаров требуют повышения конкурентоспособности, какие группы товаров требуется в дальнейшем развивать.

Построение матрицы McKinsey/GE проходит в пять этапов:

• 1) отбор параметров определения привлекательности рынка и конкурентоспособности компании;
• 2) формирование важности (вес, ранг) определенных параметров привлекательности рынка и конкурентоспособности компании;
• 3) формирование оценки параметров привлекательности рынка и конкурентоспособности компании;

• 4) расчет взвешенной оценки путем умножения ранга на оценку и определение потенциала каждого товара;
• 5) отбор целевой аудитории и распределение товаров компании.

Важно запомнить!

По результатам анализа матрицы McKinsey/GE рынок считается привлекательным для организации, если наблюдается возможность высоких объемов продаж, на рынке присутствуют низкие барьеры входа, выбранный сегмент обеспечит прибыль в долгосрочном периоде, риски являются незначительными.^[1][2]

Рис. 2.5. Матрица McKinsey

Рис. 2.6. Матрица McKinsey/GE, где:

где 1 — зона наращивания; 2 — зона удержания; 3 — зона наращивания/удержания/исчерпания; 4 — зона исчерпания; 5 — зона сворачивания.

• 2. Победитель 2 — сегмент обладает высокой привлекательностью рынка и средней конкурентоспособностью компании. Стратегической задачей является инвестирование в развитие для усиления сильных и устранения слабых сторон.
• 3. Победитель 3 — сегмент обладает средней привлекательностью рынка и высокой конкурентоспособностью компании. Стратегической задачей является защита позиций компании в сегменте и поиск растущих сегментов для инвестирования.
• 4. Проигравший 1 — сегмент обладает средней привлекательностью рынка и низкой конкурентоспособностью компании. В данном квадранте целесообразно эксплуатировать либо ограниченно расширять исследуемый товар/групну товаров в областях с низким уровнем риска.
• 5. Проигравший 2 — сегмент обладает низкой привлекательностью рынка и средней конкурентоспособностью компании. Стратегической задачей является готовность к отступлению при защите бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка.
• 6. Проигравший 3 — сегмент обладает низкой привлекательностью рынка и низкой конкурентоспособностью компании. При попадании в этот квадрант целесообразно выходить из данного вида бизнеса.
• 7. Знак вопроса — сегмент обладает высокой привлекательностью рынка и низкой конкурентоспособностью компании. Стратегической задачей является избирательное развитие (инвестирование) в направлении усиления конкурентных преимуществ либо определение ниши на рынке.
• 8. Средний бизнес — сегмент обладает средней привлекательностью рынка и средней конкурентоспособностью компании. В данном квадранте целесообразно осторожное развитие, которое предполагает выборочное инвестирование (дифференциацию) в прибыльные и менее рискованные товары, создавая барьеры для входа в сегменты конкурентов.
• 9. Созидатель прибыли — сегмент обладает низкой привлекательностью рынка и высокой конкурентоспособностью компании. Стратегической задачей является сохранять текущую позицию, извлекая максимальную выгоду, и инвестировать только в поддержание конкурентоспособности.

Важно запомнить!

В целом сбалансированный портфель должен содержать в основном победителей, часть победителей, которые развиваются, и незначительную часть созидателей прибыли и знаков вопроса.

Основные виды несбалансированного портфеля представлены в табл. 2.14.

Таблица 2.14

Виды несбалансированного портфеля компании.

Вид портфеля.	Характеристики.	Способы корректировки.
Много проигравших.	Несбалансированные финансовые потоки.	Ликвидация.
	Несбалансированная прибыль.	Сбор урожая.
	Несбалансированный рост.	Приобретение победителей.

Вид портфеля.	Характеристики.	Способы корректировки.
Много знаков вопроса.	Несбалансированные финансовые потоки.	Ликвидация.
	Несбалансированная прибыль.	Сбор урожая в отдельных знаках вопросов.
Много созидателей прибыли.	Излишние финансовые потоки.	Развитие отдельных знаков вопросов.
	Несбалансированный рост.	Приобретение победителей.
Много победителей, которые развиваются.	Несбалансированные прибыль и рост.	Приобретение отдельных победителей.
	Высокие затраты средств на управление.	Деинвсстированис отдельных видов победителей, которые развиваются.

Матрица McKinsey/GE обладает следующими преимуществами:

• — гибкость;
• — значительное число стратегических переменных;
• — указывает направление инвестиций.

Однако ей присущи и недостатки:

• — анализ должен дополняться субъективными оценками;
• — отсутствует ранжирование стратегических решений;
• — статика отображения рыночного положения.

Пример 2.3.

Рассмотрим пример практического применения матрицы McKinsey/GE. На первом этапе проранжируем параметры привлекательности рынка (табл. 2.15).

Параметры привлекательности рынка на условном примере.

Таблица 2.15

Параметры привлекательности рынка.	Вес (ранг) параметра (в совокупности 1).	Оценка параметра для сегмента (от 1 до 10).	Взве шен ная оценка.
Высокий объем продаж.	0,20.
Высокие темпы роста рынка.	0,17.		1,02.
Незначительное количество конкурентов.	0,15.		1,2.
Инвестиции находятся на низком уровне.	0,13.		0,52.
Существует возможность расширения ассортимента.	0,11.		0,88.
Низкий уровень использования продукта.	0,10.		0,7.
Низкий уровень лояльности конкурирующих марок.	0,06.		0,35.
Существуют неудовлетворенные потребности.	0,04.		0,2.
Прогнозируется долгосрочный рост.	0,02.		0,16.

Параметры привлекательности рынка.	Вес (ранг) параметра (в совокупности 1).	Оценка параметра для сегмента (от 1 до 10).	Взве шен ная оценка.
Минимальное влияние факторов макросреды.	0,02.		0,08.
Итого.	1,00.	;	7,11.

Затем проводим ранжирование параметров конкурентоспособности компании (табл. 2.16).

Таблица 2.16

Параметры конкурентоспособности компании на условном примере.

Параметры привлекательности рынка.	Вес (ранг) параметра (в совокупности 1).	Оценка параметра для сегмента (от 1 до 10).	Взве шенная оценка.
Товар имеет УТП.	0,25.
Товар удовлетворяет потребности.	0,20.		1,4.
Высокая лояльность к бренду товара.	0,15.		0,9.
Достаточный уровень ресурсов компании.	0,15.		1,35.
Высокая гибкость компании.	0,10.		0,9.
Низкий уровень конкуренции.	0,10.		0,8.
Замедленная реакция конкурентов.	0,05.		0,35.
Итого.	1,00.	;	7,7.

Соответственно, оцениваемые товары по определенному сегменту будут находиться в области «среднего бизнеса» (рис. 2.7).

		Конкурентоспособность компании.
		Высокая (8—10 баллов).	Средняя (4—7 баллов).	Низкая (0—3 балла).
Привлека тельность рынка.	Высокая (8−10 баллов).	Победитель 1. Эксплуатировать.	Победитель 2. Инвестировать в развитие.	Победитель 3. Развиваться избирательно.
	Средняя (4—7 баллов).	Победитель 3. Защищать позиции.	Средний бизнес. Осторожное развитие.	Проигравший 1. Ограниченное расширение или эксплуатация.
	Низкая (0—3 балла).	Созидатель прибыли. Сохранять или перенаправлять.	Проигравший 2. Готовиться к отступлению.	Проигравший 3. Выводить с рынка.

Рис. 2.7. Матрица McKinsey/GE условного примера Матрица Shell/DPM (Direct Policy Matrix (матрица направленной политики) была сформулирована в 1975 г. в период энергетического кризиса. Данная матрица имеет определенное сходство с матрицей McKinsey/GE. Основным отличием матрицы Shell/DPM является предположение о том, что рынок является олигополистическим, существует потенциал развития в долгосрочном периоде для всех участников рынка. Данная матрица применяется для капиталоемких отраслей промышленности.

В матрице Shell/DPM также применяют две переменные: привлекательность рынка и конкурентоспособность компании (бизнеса) (рис. 2.8). При этом факторы, по которым строится матрица, практически аналогичны факторам матрицы McKinsey/GE. Так, привлекательность рынка отражают темп его роста, относительная норма его прибыльности, относительная стабильность рынка, существующие барьеры для входа в отрасль, влияние факторов микросреды и т. д. А факторами конкурентоспособности компании могут быть относительная доля рынка, характеристика ассортиментной политики компании, эффективность производства, уровень качества продукции, внедрение НИОКР и т. д.

Направление 1 является оптимальной тенденцией развития компании от «удвоения объема производства и свертывания бизнеса» до «стратегии свертывания бизнеса», т. е. ухода с рынка. Рассмотрим их более детально.

1. На стадии «удвоение объема производства и свертывание бизнеса» производится отбор новой области бизнеса, которую необходимо развивать. Рынок для компании является привлекательным, но конкурентная позиция компании низкая, поскольку данная область бизнеса является для компании новой. Соответственно, на данном этапе активно проводится инвестирование, которое, как правило, является рискованным, поэтому и существует возможность свертывания бизнеса.

• 2. На стадии «стратегия усиления конкурентных преимуществ» усиливается конкурентоспособность компании за счет инвестирования еще на первом этапе. Рынок активно растет, вследствие этого необходимо продолжать дальнейшее инвестирование. Если инвестирование будет эффективным, компания может стать лидером, а значит, необходимо детально анализировать возможные инвестиции.
• 3. Вследствие активного развития конкурентных преимуществ и роста рынка компания вступает в стадию «лидер вида бизнеса», которая предполагает дальнейшее инвестирование в процессе роста рынка для защиты позиций компании на рынке. В целом на данной стадии отрасль для компании является привлекательной, и компания имеет сильные конкурентные преимущества. Существует возможность потенциального роста рынка.
• 4. Поскольку рынок проходит фазу насыщения, темпы его роста снижаются, при этом прибыльность компании остается на уровне среднем по отрасли. Наступает стадия «рост». На данной стадии привлекательность отрасли снижается, однако у компании сильные конкурентные позиции. Соответственно, она должна стремиться сохранить текущее положение на рынке, поскольку пребывание на данной стадии обеспечивает поступление финансовых средств для финансирования данного положения и финансирования других областей коммерческой деятельности.
• 5. На стадии «генератор денежной наличности» наблюдается отсутствие развития рынка, вследствие этого процесс инвестирования направлен на поддержание существующих позиций и обеспечение доходности. На данной стадии рынок уже является стабильным, но сокращающимся.
• 6. На фоне сокращения рынка наблюдается снижение прибыльности как рынка, так и компании, отсутствуют возможности дальнейшего развития. Поэтому принимается решение о прекращении инвестирования. Такое положение характерно для стадии «частичное свертывание».
• 7. На стадии «свертывание бизнеса» принимается решение о прекращении бизнеса.

Направление 2 используется в случае достаточных финансовых ресурсов, полученных на стадии «генератор денежной наличности», которые вкладываются в стадии «удвоение объема производства и свертывание бизнеса» и «усиление конкурентных преимуществ».

Соблюдение стратегического баланса в каждом направлении бизнеса относительно жизненного цикла компаний позволяет оптимизировать финансовые ресурсы компании так, чтобы поддерживать инвестирование в новые направления.

Важно запомнить!

Можно сделать вывод о том, что матрица Shell/DPM не зависит от рыночной доли и прибыльности коммерческой деятельности (в отличие от матрицы BCG, которая подробно будет рассмотрена в гл. 6 учебника), и при ее использовании более тщательно, чем в матрице McKinsey/GE, анализируются количественные параметры.

Данные условного примера, представленные в табл. 2.15 и 2.16, позволяют сделать вывод о том, что компания находится в позиции «продолжать бизнес с осторожностью». Такая позиция характеризуется средними конкурентными преимуществами на рынке со средней привлекательностью. При этом наблюдается медленный рост рынка, а значит, и медленный рост прибыли. В этом случае компании необходимо проводить тщательный анализ возможных инвестиций, которые не должны быть рискованными.

Близкой позицией к предыдущей является позиция «продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство». В этом случае компания имеет слабые конкурентные преимущества на среднем по привлекательности рынке. Компания, находящаяся в этой позиции, должна управлять текущим денежным потоком, постепенно сокращая свою деятельность в этом направлении, отказываясь от инвестирования.

В целом матрица Shell/DPM позволяет объединить качественные и количественные переменные в единую систему, однако при этом переменные не являются статичными, сложно оценить их значимость для каждого рынка и компании, их количество определяется экспертом, проводящим анализ.

• [1] В целом факторы, которые формируют привлекательность рынка, можно объединить в три группы: рыночные, потребительские и факторы, определяющие тенденции развития сегмента. 1. Рынок считается привлекательным, если наблюдаются следующиерыночные факторы: большой сегмент рынка (1−4-е место на всем рынке);теми роста сегмента превышает темп роста рынка; в сегменте ограниченноечисло игроков; при достаточно успешном входе на рынок существует возможность расширения ассортимента. 2. Рынок считается привлекательным, если наблюдаются следующиепотребительские факторы: большой сегмент потребительской базы сегмента (1−4-е место на рынке); низкий уровень культуры потребления (т.е.высокий потенциал роста); низкий уровень знания конкурентных мароки лояльности к ним; существуют неудовлетворенные потребности. 3. Рынок считается привлекательным, если наблюдаются следующиефакторы, определяющие тенденции развития сегмента: прогнозируетсядосрочный рост сегмента; потребительские тренды, наблюдаемые на рынке, являются благоприятными для входа на рынок; минимальные риски влияния макросреды на уменьшение емкости рынка. Факторы, которые формируют конкурентоспособность компании, включают в себя конкурентоспособность товара, ресурсные возможностикомпании и силу рыночной конкуренции. Компания считается конкурентоспособной, если:
• [2] ее товар обладает уникальным торговым предложением (УТП); удовлетворяет бытовые потребности па требуемом или более высоком уровне; 2) ресурсные возможности компании имеют следующие характеристики: компания обладает сильным брендом, достаточными ресурсамив области финансов, маркетинга, персонала, продаж и т. д., а также высокойскоростью реакции на изменения на рынке; 3) она обладает силой рыночной конкуренции: имеет доступ на рынкис низким уровнем конкуренции; входные барьеры незначительны; конкуренты не способны оперативно осуществить ответные действия. Матрица McKimey представлена на рис. 2.5, а матрица GE имеет вид практически аналогичный, только вместо девяти зон выделяют пять (рис. 2.6). В матрице McKinsey/GE можно выделить три области. 1. Область «победителей» — три верхних квадранта — сегменты, которые имеют лучшие параметры привлекательности рынка и конкурентоспособности компании.