Ситуации для анализа

1. В процессе реструктуризации крупного завода и перехода его в форму акционерного общества образовалась фирма «Импульс», специализирующаяся на производстве электроинструментов. Возглавил это предприятие бывший начальник производства, 57-летний Виктор Клименко, имеющий инженерное образование. Работая на заводе, Клименко постоянно вносил какие-то технические изменения в выпускаемую продукцию и организацию производства. Это качество стало доминирующим при рассмотрении кандидатур на должность директора созданного предприятия. Став директором предприятия, Клименко решил не совершенствовать систему управления, а придерживаться той, которая была принята на заводе. На протяжении пяти лет он направлял все усилия на совершенствование продукта. Это стало нормой поведения практически для большинства работников предприятия. Однако большая конкуренция на рынке инструментов не позволяла предприятию повысить эффективность своей работы. Положение предприятия на рынке инструментов начало ослабевать, и эта тенденция продолжалась. Над предприятием нависла угроза банкротства.

Клименко в два раза увеличил бюджет на маркетинговые исследования. Менеджеры получили задание разрабатывать новые, инновационные, агрессивные идеи с целью улучшения позиций завода на рынке. Большинство работников было не согласно с такой стратегией. Однако Клименко не прислушивался к мнению коллектива и настаивал на реализации своего плана. Попытки сотрудников отдела маркетинга доказать нецелесообразность реализации такой программы Клименко рассматривал как саботаж, грозил начальнику отдела увольнением в случае невыполнения плана исследований.

Клименко упрям. На заседаниях дирекции он иногда говорил, что хотел бы знать и учитывать мнение присутствующих. Однако все знают, что когда он принимает какое-то решение, то его очень тяжело переубедить.

Руководство АО решило продать предприятие «Импульс». Предприятие выкупил молодой предприниматель А. Филин. Он детально ознакомился с состоянием предприятия и пришел к выводу, что «Импульс» стоит сохранить. Продукция, освоенная предприятием, соответствует требованиям потребителей и не уступает аналогичной зарубежной продукции.

Став владельцем «Импульса», Филип существенно изменил систему управления предприятием. Первое, что он сделал, — уволил всех заместителей прежнего директора и на их место пригласил специалистов, которых хорошо знал. Затем провел беседы с начальниками отделов и с ведущими специалистами. По результатам беседы Филин предложил подать заявление об уходе трем начальникам отделов и десяти инженерам. Ведущие позиции на предприятии возглавили новые люди, составившие команду единомышленников директора.

Оставшийся коллектив должен был приспособиться к новой культуре и условиям организации деятельности предприятия. Некоторые сотрудники не могли сразу приспособиться к новым правилам и подали заявления об уходе. Филин нс хотел их увольнять, они его полностью устраивали. Чтобы остановить эту опасную тенденцию, он пригласил всех специалистов к себе и объяснил им суть проводимых изменений. Все специалисты забрали свои заявления и стали участниками проводимых изменений. Работа предприятия стабилизировалась.

Следующим шагом Филина было наведение порядка в производстве. Одной из задач было сокращение отходов материалов с 6,3% до 5%. Для достижения этой цели директор решил заручиться поддержкой рабочих.

Сначала Филин собрал начальников цехов и мастеров и объяснил им, как сокращение отходов может снизить себестоимость продукции. Кроме того, он показал влияние себестоимости на конкурентоспособность предприятия. При обсуждении этой проблемы каждый мог свободно высказаться и выяснить все, что было непонятно. После обсуждения проблемы директор попросил участников обдумать ситуацию и через неделю представить свои предложения. Он также попросил их провести подобные беседы со своими коллективами и собрать как можно больше предложений. Он хотел, чтобы руководители отобрали неформальных лидеров в группах и вместе с ними пришли к нему для обсуждения предложений. Спустя неделю к директору явились руководители низового звена и десять рабочих. В результате обсуждения были отобраны наиболее рациональные предложения, внедрение которых позволило предприятию снизить непроизводственные расходы до 4,7%. Подобный стиль руководства стал нормой поведения руководителей всех уровней управления, а рабочие всего предприятия были вовлечены в процесс выполнения поставленных целей. Рост экономических показателей работы предприятия продемонстрировал правильность принятой системы управления.

Задание к ситуации для анализа:

Прокомментируйте стили руководства старого и нового директора. Используя управленческую решетку Блейка — Моутона, опишите их стили руководства. Определите, какие источники власти использовали оба. Прокомментируйте их.

2. Джек Джонсон был назначен управляющим фабрикой, выпускающей автопогрузчики. Он предпочел использовать стиль участия, полагая, что подчиняющийся ему операционный менеджер сумеет поддерживать ту же производительность, что и раньше. Однако в результате участившихся ошибок производительность снизилась. Джек был вынужден заново оценить ситуацию и избрать другой способ действий. Во-первых, он определил уровень готовности операционного менеджера как низкий, поскольку тот не решал возникающих проблем и не искал в этом помощи у Джека. Затем он вместе с подчиненным подробно разобрал ошибки, объяснил ему, что тот должен делать, и стал тщательно контролировать его деятельность. Хотя и не без труда, Джонсону со временем удалось перейти от стиля объяснения к стилю участия, который соответствует более высокому уровню готовности подчиненного выполнять задания.

Задание к ситуации для анализа:

Рассмотрите ситуацию и определите, как менялся стиль управления лидера.

3. Многие сотрудники Metrill Lynch, крупнейшей в мире брокерской фирмы, сразу же невзлюбили нового исполнительного директора Стенли О’Нила. Хотя находилось немало людей, считавших, что именно такой исполнительный директор необходим компании, доходы, прибыль и репутация которой находились на очень низком уровне. Для американских брокерских фирм наступили тяжелые времена. Десять крупнейших национальных компаний этого профиля, включая Merrill Lynch, вынуждены были, но постановлению правительства заплатить в общей сумме $ 1,4 млрд штрафов за нарушение своих обязательств перед инвесторами, в частности за предоставление им неоправданно оптимистичных исследований фондового рынка ради привлечения крупных корпоративных клиентов. Утрата общественного доверия в сочетании с экономической неопределенностью и общей стагнацией фондового рынка создали довольно сложную ситуацию.

О’Нил был призван возродить Merrill Lynch, которая некогда считалась на Wall Street одной из самых респектабельных фирм. Он сократил персонал на несколько тысяч человек, продал дорогие и ненужные в тог момент офисы, прекратил брокерские зарубежные операции и снизил расходы, где только мог. О’Нил обновил принципы менеджмента, введя жесткие формы труда, изменил корпоративную политику и усовершенствовал методы отчетности. Генеральный менеджер компании, не согласный с концепцией Стенли О’Нила, был заменен более лояльным человеком, верившим в перспективность методов нового главного исполнительного директора. Эти методы в конечном итоге позволили улучшить результаты работы компании, хотя у рядовых сотрудников и менеджеров они вызвали неприязнь и сопротивление.

Дэвид Комански, бывший главный исполнительный директор, который и призвал О’Нила на помощь, представлял собой совершенно другой тип лидера. Он тепло и заботливо относился к сотрудникам, и все без исключения в Merrill Lynch испытывали к нему симпатию. Однако Комански считал, что в эти сложные времена компании необходим сильный лидер, ориентированный на задания. «Нам нужен человек, способный улучшить менеджмент, реалистично оценить состояние бизнеса, отказаться от убыточных операций и сократить расходы, — говорит Комански. — Я хорошо знаю Стенли и отчетливо представляю, чего можно от него ожидать»¹.

Задание к ситуации для анализа'.

Рассмотрите стиль главного исполнительного директора компании «МепШ Lynch» Стенли О’Нила и определите, соответствует ли он существующей ситуации.

Литература

• 1. Аникин, Б. А. Высший менеджмент для руководителя: учеб, пособие. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 144 с.
• 2. Дафт, Р. Л. Уроки лидерства. — М.: Эксмо, 2008. — 480 с.
• 1

Дафт Р. Л. Указ. соч. С. 77—78.

• 3. Гринберг, Дж. Организационное поведение: от теории к практике / Дж. Гринберг, Р. Бейрон. — М.: Вершина, 2004. — 912 с.
• 4. Жданов, О. И. Акмеологические основы профессионального стрессменеджмента. — М.: Изд-во РАГС, 2006. — 52 с.
• 5. Мескон, М. X. Основы менеджмента: пер. с англ. / М. X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 720 с.
• 6. Филонович, С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 288 с.