Оценка готовности компании к реализации стратегии

Стратегический потенциал

Понятие потенциала включает совокупность располагаемых и потенциальных ресурсов компании. Особенностью потенциала является вероятностный характер его оценки. Во-первых, руководство не обладает полной информацией даже о своей компании. Во-вторых, потенциал, как и конкурентоспособность, имеет относительный характер. Сделать заключение о качестве собственных ресурсов, о своей силе или слабости можно только после оценки ситуации в других компаниях, а информация о конкурентах не всегда достоверна и доступна.

Другой особенностью потенциала является ограничение его величины слабым звеном. Если оно имеет хотя бы одну очевидную слабость в значимых на ее рынке сторонах потенциала, то именно по этой составляющей будет проигрывать конкурентам. Поэтому базовой идеей усиления потенциала является не максимизация сильных сторон, а минимизация слабых, но значимых для отрасли. Еще одной важной особенностью потенциала является необходимость его постоянной подстройки под внешнюю среду и в обязательном порядке — на основе постоянного ее изучения.

Итак, потенциал — совокупность возможностей компании по оказанию конкурентоспособных услуг в любых условиях. Определим потенциал компании X.

Состояние технических ресурсов. Основной производственный актив компании — вагонный парк, основная часть которого не нуждается в замене в ближайшие 8—10 лет. Развитая транспортная инфраструктура включает здания и сооружения; железнодорожные пути; маневровые локомотивы; машины и оборудование; транспортные средства; инструменты и инвентарь, предназначенные для производства технического обслуживания вагонов, локомотивов, железнодорожных путей.

Технологические ресурсы. Компания постоянно ищет способы повышения эффективности логистических процессов, идет постоянный процесс усовершенствования и создания новых ИТ-технологий. Показатели работы парка компании X в 2005 г. достигли нормативных показателей ОАО «РЖД». На текущий момент практически исчерпан резерв по дальнейшему ускорению оборачиваемости.

Финансовая стабильность компании позволяет применять при работе с клиентами гибкие финансовые схемы оплаты услуг. Это особенно важно в условиях текущей стратегии компании.

Организационные ресурсы. Слабым звеном здесь является способ принятия решений — бюрократическая паутина, продолжительный этап согласования.

Кадровые ресурсы. Компания X располагает квалифицированным персоналом, но вместе с тем имеющаяся система обучения специалистов требует корректирующих мер.

Временные ресурсы. Компания нерационально использует время для назревших перемен в формировании действенного маркетингового подхода, коррекции корпоративной культуры как неотъемлемого компонента успешного стратегического развития, адекватных изменений системы обучения персонала, формирования ответственного отношения к бизнесу.

Маркетинговые ресурсы представлены отделом маркетинга и логистики. Еще раз отметим ошибочное позиционирование отдела в организационной структуре компании.

Информационные ресурсы. Вертикальный поток информации хорошо отлажен, горизонтальный поток менее продуктивен, явно прослеживаются информационные фильтры.

Имиджевые ресурсы. Внешний сайт не способствует укреплению имиджа компании и росту доверия клиентов. В частности, сайт имеет «белые пятна»: страницы «Медиатранс» и «Экономические результаты» не содержат никакой информации. Как параметр конкурентоспособности интернет-сайт требует изменений.

Взаимосвязь располагаемых компанией X ресурсов напрямую определяет состояние и возможности создания новых конкурентных преимуществ.

Основными конкурентными преимуществами компании являются: надежность и высокое качество оказываемых услуг, опыт и компетентность менеджмента и специалистов компании, большой парк собственного подвижного состава, финансовая стабильность, современные автоматизированные системы управления, собственный ресурс по техническому обслуживанию вагонного парка, отлаженное оперативное взаимодействие с ОАО «РЖД» и администрациями железных дорог стран СНГ и Балтии.

Провести объективное сравнение конкурентных преимуществ в рамках принятых ограничений достаточно сложно. Среди упоминаемых преимуществ в официальных источниках по компаниям-конкурентам — ориентация на реальные потребности клиентов, гибкая ценовая политика, опыт и профессионализм специалистов компании, стабильный рост собственного парка подвижного состава. Декларируемые ими преимущества схожи, достоверность их сложно установить. Подобный анализ выходит за рамки книги.

Таким образом, состояние технических, технологических и финансовых ресурсов создает благоприятные условия для дальнейшего развития имеющихся конкурентных преимуществ. Организационные, кадровые, информационные и имиджевые ресурсы находятся в удовлетворительном состоянии, но уже сейчас нуждаются в коррекции. Напротив, временные и маркетинговые ресурсы накапливают патологии, которые являются серьезным сдерживающим фактором в формировании новых конкурентных преимуществ и стратегического развития компании X.

События последнего времени (мировой экономический кризис) показывают всю тяжесть последствий недооценки безвозвратно утраченных временных ресурсов, столь необходимых для упреждающих антикризисных мер, как для государства, так и для большинства компаний.