Определение и факторы удовлетворенности трудом

Отношение работников к труду влияет не только на количественный показатель производительности труда, но и на такие параметры, как качество выполненной работы, текучесть кадров, экономия и бережное отношение к имуществу предприятия и т. д.

Удовлетворенность трудом — это удовлетворенность сотрудника трудовой сферой своей жизни.

В широком смысле удовлетворенность трудом — один из базовых показателей отношения сотрудника к труду в организации, выказывающий его отношение к организации в целом, выражающий готовность сотрудника выполнять поставленные ему задачи и стремиться достигать целей, стоящих перед организацией.

Удовлетворенность трудом воздействует на множество жизненно важных для предприятия показателей (табл. 9.1), в целом оказывая колоссальное влияние на его работу. Можно с уверенностью говорить, что предприятие, сотрудники которого удовлетворены трудом, будет гораздо более успешным, нежели предприятие с низким уровнем удовлетворенности — такая организация, скорее всего, в долгосрочной перспективе просто не сумеет выдержать конкуренции.

Таблица 9.1

Зависимость некоторых показателей работы предприятия от степени удовлетворенности трудом

Чтобы иметь возможность влиять на уровень удовлетворенности трудом, необходимо представлять, под влиянием каких факторов складывается этот интегральный показатель.

Различные психологические модели удовлетворенности трудом выделяют различные факторы мотивации, оказывающие влияние на удовлетворенность трудом, однако, если обобщить их, можно выделить четыре наиболее значительные группы:

• 1) факторы макросреды;
• 2) гигиенические факторы;

• 3) внешние (организационные) факторы;
• 4) внутренние (личностные) факторы.

К факторам макросреды можно отнести общие условия существования сотрудника. Здесь можно выделить:

• • глобальные факторы (общая экономическая и политическая обстановка, жилищные условия и т. д.);
• • факторы, связанные с работником (пол, семейное положение, принадлежность к той или иной социальной группе);
• • факторы, связанные с организацией (престиж организации, престиж профессии).

Факторами макросреды невозможно либо крайне сложно управлять, в то же время они создают определенный настрой работника, оказывающий влияние как на всю его деятельность, гак и на деятельность в конкретной организации, и их следует учитывать при управлении иными факторами.

К гигиеническим факторам относят необходимые, но недостаточные факторы мотивации, т. е. такие факторы, которые не оказывают непосредственного влияния на уровень мотивации сотрудника, но при достижении некоторого критического уровня могут вызвать ощущение неудовлетворенности и демотивировать работника. Как правило, гигиенические факторы характеризуют непосредственно среду, в которой и протекает производственный процесс. К гигиеническим факторам относятся, например, время, которое тратит сотрудник, чтобы добраться до рабочего места, различные факторы, обусловливающие условия груда (доступность кухни, туалета, стоимость ежедневного питания, уровень чистоты, удобство кресла и стола и т. д.).

Если гигиенические факторы уже находятся на достаточном уровне для того, чтобы человек мог беспрепятственно осуществлять рабочий процесс, то изменение этих факторов в лучшую сторону, если и окажет влияние на уровень мотивированности сотрудника и на его удовлетворенность трудом, то лишь в минимальной степени. А вот их изменение в худшую сторону при достижении некоторого критического предела может существенно снизить удовлетворенность и демотивировать.

Таким образом, несмотря на то что подобные факторы лишь в минимальной мере могут мотивировать сотрудников, их влияние на эффективность работы организации огромно, если не критично. Необходимо тщательно следить за тем, чтобы гигиенические факторы не стали препятствием для развития и нормального функционирования предприятия.

Внешние, или организационные, факторы — эго самые легко управляемые факторы, а потому именно они в первую очередь обычно становятся теми рычагами, которыми пытаются манипулировать руководство и HR-службы. Эти факторы отражают качество организационной структуры организации и ее звеньев.

К организационным факторам относятся: размер и система начисления заработной платы, качество вертикального взаимодействия, профессионализм руководителей, стиль руководства, уровень профессионализма коллектива и его психологическая совместимость, уровень оснащенности средствами производства, уровень безопасности труда, организация труда в плане набора правил, инструкций, обязанностей, степень регламентированности действий работника.

Действительно, эти факторы, как правило, оказывают существенное мотивационное действие на работников, при этом достаточно легко поддаются влиянию воли руководителей организации, а потому и становятся основой системы мотивации работников. К сожалению, многие системы мотивации ограничиваются исключительно организационными факторами, при этом незаслуженно забывается другая группа факторов, играющая отнюдь не меньшую, а зачастую гораздо большую роль.

Внутренние, или личностные, факторы связаны с внутренней мотивацией человека, его установками, целями, убеждениями, навыками. К таким факторам относятся, например, возможности карьерного и профессионального роста, саморазвития, полнота использования развитых у сотрудника компетенций, адекватность уровня сложности поставленных сотруднику задач его возможностям, значимость труда сотрудника для других людей, степень свободы в действиях и уровень ответственности.

Управлять такими факторами возможно лишь косвенно, создавая подходящие условия для сотрудника, в которых для него оказывается возможным достижение личностных мотивов. Это требует более индивидуального подхода к мотивации, больших затрат ресурсов. Однако при использовании ресурсов личностных факторов можно добиться существенного увеличения эффективности труда, существенно повысить удовлетворенность работника трудом, его лояльность к организации. Именно благодаря учету личностных факторов можно создать практически идеальную рабочую среду, способствующую достижению максимальной эффективности работы предприятия.

Среди всех перечисленных выше факторов особое внимание часто привлекает к себе заработная плата. Часто она же является чуть ли не единственным на деле управляемым фактором мотивации, на котором заостряют внимание.

В то же время еще Фредерик Герцберг (Frederick Herzberg), предлагая разделение факторов па гигиенические и мотивирующие, сделал довольно непривычный большинству вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

По степени влияния на удовлетворенность трудом фактор заработной платы, скорее, является промежуточным, находясь между гигиеническими факторами, с одной стороны, и групповыми и личностными — с другой. Уровень заработной платы должен быть соответствующим ожиданиям работника. Однако, если он его превосходит, нельзя утверждать однозначно, что удовлетворенность трудом у сотрудника будет выше. Напротив, уровень заработной платы, превосходящий ожидаемый уровень труда сотрудников, может снизить эффективность их труда, ведь это лишает работника стимула прилагать усилия ради достижения лучшего финансового результата. Причем сказанное справедливо и для премиальной системы труда. Если получаемые бонусы по размеру превосходят ожидания человека, удовлетворяют его текущие потребности, это лишает его необходимости достигать все большего и большего результата. Однако уровень заработной платы ниже ожидаемого сотрудником уровня может исключительно сильно его демотивировать. Возможно, переоценка заработной платы как фактора мотивации связана с тем, что деньги являются опосредованным мотивом, что затрудняет оценку человеком действительной степени денежного вознаграждения за его труд. Деньги опосредованно удовлетворяют широкий спектр потребностей, таких как физиологические потребности, потребность в безопасности. В этом плане они действительно напоминают гигиенические факторы. В то же время те же деньги удовлетворяют потребности человека в признании обществом, во власти, а в ряде случаев — и высшие потребности, такие как, например, помощь другим людям.

Таким образом, заработная плата не может быть мотивом, но позволяет реализовать многие другие мотивы человека, а поэтому можно говорить о том, что степень влияния заработной платы исключительно сильно варьируется для каждого конкретного сотрудника в зависимости от его индивидуальной системы мотивов.

Все факторы, влияющие на удовлетворенность труда, необходимо учитывать вкупе и для достижения значимого результата управлять ими в комплексе. Невнимательность по отношению лишь к одному из факторов (а тем более игнорирование целой их группы) может привести к тому, что все остальные усилия по мотивации сведутся на нет.

Удовлетворенности трудом можно дать также иное определение, выраженное через эмоциональную сферу человека.

Удовлетворенность трудом — это долговременный, устойчивый, комплексный эмоциональный процесс, выражающий отношение работника к трудовой сфере его жизни.

Соответственно, формируют данный эмоциональный процесс удовлетворение или неудовлетворение потребностей, связанных с трудовой сферой. В то же время для большинства людей работа занимает одно из первейших мест как по временным затратам, так и значимости. Потому от работы люди ожидают удовлетворения значительной части своих потребностей (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Соответствие потребностей факторам удовлетворенности трудом.

Напомним, что согласно А. Маслоу весь набор потребностей человека представляет собой пирамиду, в основании которой лежат физиологические потребности, а на вершине находятся высшие потребности, такие как самоактуализация. Удовлетворение потребностей, как правило, происходит снизу вверх, т. е. удовлетворив физиологические потребности, человек начинает стремиться удовлетворить потребности в безопасности и так далее до достижения вершины пирамиды. Здесь можно легко увидеть соответствие пирамиды Маслоу группам факторов, оказывающих влияние на удовлетворенность трудом. Так, низ пирамиды — физиологические потребности — соответствует гигиенической группе факторов. Следовательно, после удовлетворения физиологических потребностей, группа гигиенических факторов перестает оказывать существенное влияние на уровень мотивированности, и человек сосредоточивается на удовлетворении следующей группы потребностей. Но стоит одному из гигиенических факторов оказаться недостаточным для удовлетворения потребности, как он вновь приобретает значительную ценность, человек откладывает в сторону удовлетворение более высоких потребностей и вновь сосредоточивается на удовлетворении более низких в иерархии. То же происходит с потребностями, представленными в группе организационных факторов. Как только они оказываются удовлетворены, человек начинает стремиться к удовлетворению своих личностных потребностей, а ценность организационных факторов радикально снижается, они начинают оказывать существенно меньшее влияние на удовлетворенность трудом (см. рис. 9.1). Вот почему крайне важно уделять внимание именно личностной группе факторов.