Реорганизация и реструктуризация: подходы, сущность, технологии

Основные принципы, подходы и базовая технология реорганизации

Необходимость и сущность реструктурирования предприятий

Ответ на вопрос: «Всегда ли обязательна в компании реорганизация?» — содержится в совокупности организационных признаков кризиса. Если внутренняя среда компании имеет эту совокупность признаков, значит, и реорганизация и реструктуризация ей показаны.

Кратко напомним совокупность признаков кризиса во внутренней среде компании:

• 1) недостаточная ориентация предприятия на потребности рынка и отсутствие стратегии развития;
• 2) неконкурентоспособный ассортимент продукции;
• 3) избыток производственных мощностей;
• 4) устаревшее оборудование и технологии;
• 5) неэффективные структуры и системы коммуникаций и принятия решений;
• 6) отсутствие у руководителей необходимых знаний, опыта для успешной работы в рыночных условиях;
• 7) неэффективная система управления;
• 8) недостаток квалифицированных менеджеров;
• 9) устаревшие принципы управления;
• 10) дефицит финансовых средств;
• 11) отсутствие информационной системы управления и др.;
• 12) выгоревший и изношенный человеческий капитал;
• 13) бюрократизированная или либерализованная структура и система управления;
• 14) недоразвитый процессинг или отсутствие такового;
• 15) различия в целях менеджмента и работников компании, эгоцентрическое организационное поведение.

В качестве средства и инструмента «лечения» этих организационных «заболеваний» в процессе антикризисного управления может использоваться радикальный способ преобразований предприятий — реструктурирование.

Реструктурирование может применяться в трех основных ситуациях.

Во-первых, в условиях, когда предприятие находится в состоянии глубокого кризиса.

Во-вторых, в условиях, когда текущее положение предприятия можно признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности являются неблагоприятными. Предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, отклонением фактического состояния от запланированного (например, снижение показателей продаж, прибыли, рентабельности, уровня спроса, денежных поступлений, увеличение затрат и пр.). Здесь реструктурирование является реакцией на негативные изменения, пока они не приобрели еще необратимого характера.

В-третьих, реструктурированию могут подвергнуться благополучные, быстрорастущие организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

К базовым существенным организационным изменениям в рамках процесса реструктурирования относится преобразование производственных элементов:

• • введение новых подразделений и звеньев;
• • ликвидация структурных малопроизводительных единиц;
• • выделение отдельных производств в самостоятельные предприятия;
• • проведение слияний подразделений;
• • поглощение других предприятий.

Рассмотрим систему классификации реструктуризационных преобразований на уровне предприятия.

Цели. В зависимости от ситуации на предприятии осуществляются мероприятия оперативного (обеспечение выживания на короткий срок) и долгосрочного (восстановление конкурентоспособности на длительное время) характера.

Стадия жизненного цикла предприятия. В зависимости от стадии развития предприятия, его возможностей деятельность по реструктуризации можно разделить на два вида:

• 1) превентивное реструктурирование, целью которого является увеличение стоимости предприятия, сохранение собственности и другие задачи, связанные с поддержанием конкурентного статуса и повышением эффективности его функционирования;
• 2) реструктурирование предприятия, находящегося в условиях кризиса, сконцентрированное на решениях по возвращению дееспособности, преодолению кризиса и превращению предприятия в действующее.

Уровень преобразований. Изменения могут рассматриваться с точки зрения внутренних и внешних факторов. Внутренние изменения основаны на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стратегий создания стоимости за счет собственных и заемных источников финансирования; внешние — на реорганизации видов деятельности и структуры предприятия путем: расширения (слияния, присоединения); сокращения (разделения, выделения); преобразования акционерного капитала.

Функциональные сферы преобразований. Реструктурирование можно представить как совокупность преобразований в следующих структурах: производственной (составляющие производственно-технической базы);

организационной (экономико-правовые формы и принятое на предприятии распределение прав и обязанностей); кадровой (профессиональный и квалификационный состав работников); финансовой (активы и пассивы).

Наступательная и оборонительная стратегия осуществления реструктуризационных преобразований. Наиболее часто предприятия, испытывающие финансовые трудности, выбирают оборонительную стратегию. Она выражается в том, что предприятие, испытывая в течение определенного времени трудности с реализацией своей продукции, стремится сократить объемы производства, отказаться от убыточной продукции, соответственно сократив численность работников предприятия, распродать излишние производственные мощности, виды бизнеса, чтобы поправить свое финансовое положение. Наступательная стратегия заключается в том, что предприятие выходит на рынок с новыми видами продукции по более низким ценам, приобретает новые предприятия.

Революционные и эволюционные модели изменений. Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно в виде мелких шагов или же радикально в виде крупных скачков.

Для революционного метода управления изменениями характерно радикальное переосмысление, перепроектирование предприятий и производственно-хозяйственных процессов, глубокие и всеохватывающие перемены, мышление дискретными категориями (например, разрыв с прежними структурами), привлечение к участию убежденных сторонников перемен.

Эволюционные изменения осуществляются в рамках организационного развития, которое определяется как долгосрочный, тщательный, непрерывный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и ее членов. Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система («организация» в институциональном понимании).

Выделим важнейшие области структурных преобразований, современные направления и средства реструктурирования.

В целях формирования системного представления об основных блоках реорганизации и реструктуризации (далее — РР), их содержании, последовательности и основных мероприятиях рассмотрим системный комплекс средств и методов РР. В РР выделяются два блока: оперативный и стратегический. Это обусловлено тем, что для обеспечения комплексности РР предприятия в условиях системного кризиса необходимо сформировать двуединую концепцию преобразований, исходящую из двух основных целей:

• 1) обеспечение выживания и дееспособности на короткий срок;
• 2) восстановление жизнеспособности и конкурентоспособности на продолжительное время.

Концепция может реализовываться как последовательно (для слабых предприятий, сильно пострадавших во время системного кризиса, или для начинающего топ-менеджмента), так и параллельно (для высокосистемных сильных компаний, способных видоизменяться и пульсировать и использующих кризис как возможность для изменений и развития).

В рамках этой концепции путем реализации мероприятий оперативной РР должна быть решена проблема сокращения расходов на все аспекты жизни предприятия, кроме основного производства, а также задача улучшения результатов деятельности (в том числе за счет повышения качества и снижения потерь от брака; стимулирования продаж, создания и увеличения оборота в короткие сроки).

На более отдаленную перспективу предприятие должно осуществлять глубокие, стратегические преобразования. Предприятие только тогда может достичь долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когда на основе изучения опыта кризиса и антикризисного управления будет выработана адекватная стратегия, учитывающая создание кризисной устойчивости предприятия на будущее, создана эффективная (возможно, меняющаяся или пульсирующая) организационная структура, исследованы и преобразованы слабые стороны производственных процессов, реформирована система управления, проведены определенные работы с коллективом.

Возможные направления и варианты в области РР в систематизированном виде представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1

Система классификации РР-преобразований.

Являясь сложными системами, предприятия располагают рядом структурных параметров, важнейшими из которых выступают:

• • стратегические хозяйственные области;
• • организационно-правовая форма;
• • общая организация внутренней среды.

В систематизации выделены важнейшие области структурных преобразований:

• 1) изменения в организационной стратегии;
• 2) выбор организационно-правового оформления избранной стратегии;
• 3) преобразования в структуре управления, организационной структуре и модели организационного поведения.

Основное требование к РР — это требование системности — рассмотрение организации как комплексного, неразъемного многопланового явления, формирование широкого диапазона возможных альтернатив изменения системы и создание системы мероприятий стратегического реструктурирования, выстроенных в соответствии с их приоритетностью.

В настоящее время нельзя управлять компанией, как в прошлом, независимо от того, насколько успешным было это прошлое. Прежний успех еще не гарантирует выживания в будущем. Преобразования, в том числе и структурные, вызваны необходимостью постоянной адаптации к быстроменяющимся условиям внешней среды.

В результате изучения современных тенденций в области теории и практики управления можно выделить следующие наиболее актуальные концепции и подходы, которые могут быть использованы в основе РР:

• • РР на основе создания бизнес-единиц;
• • концепция ключевой компетентности;
• • ресурсный подход;
• • концепция минимализма;
• • концепция совершенного предприятия.

Концепция РР на основе бизнес-единиц. Бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно-коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции и позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Децентрализация подразделений позволяет распределить и понизить нагрузку мероприятий антикризисного управления, повысить гибкость принятия решений, реализовать выживание компании в мелкодисперных нишах на региональных рынках. Но в некоторых случаях может стать тормозом на пути концентрации власти (в силу избыточных полномочий управляющих бизнес-единицами) и укрепления сфер «ключевой компетентности».

Можно назвать следующие негативные моменты, возникающие в результате децентрализации:

• — руководители отдельных подразделений, конкурирующих между собой за финансовые показатели деятельности, не хотят нести ответственность за создание и производство базовых продуктов и не имеют достаточных средств для развития сфер ключевой компетентности;
• — отсутствует должная координация между подразделениями, что препятствует поиску новых возможностей;
• — руководители отдельных подразделений рассматривают талантливых специалистов, обладающих нужными для развития ключевой компетентности знаниями, как свою «собственность» и препятствуют их перемещению;
• — руководители отдельных подразделений поощряют лишь те разработки, которые могут привести к усовершенствованию выпускаемой ими продукции и не способствуют осуществлению новых разработок.

Высшее руководство крупных компаний уже осознало недостатки подобных структур и пытается найти новые организационные формы для того, чтобы преодолеть существующие организационные барьеры. Многим фирмам не удается выработать или осуществить стратегию, так как основная угроза зачастую исходит не извне, в виде технологических изменений или действий конкурентов, а изнутри. Новая стратегия должна определяться как создание уникальной позиции, вытекающей из специфического набора операций.

Концепция ключевой компетентности. В 1990;е гг. одной из новых и перспективных стала концепция ключевой компетентности. Ключевая компетентность — это уникальная технология плюс приспособленный для ее реализации, хорошо отлаженный высококачественный производственный процесс и высококвалифицированный персонал. В основе организации деятельности компании — принцип поиска, развития, интеграции передовых технологий.

Ресурсный подход. В рамках ресурсной концепции предметом внутреннего анализа являются не продукция и стратегические рыночные сегменты, и даже не все ресурсы, а стратегические компетенции предприятия, которые относятся ко всей совокупности продуктов и услуг организации и нуждаются в особом подходе с точки зрения управления. Они усиливают конкурентные позиции предприятия в целом.

Концепция минимализма. Еще одна современная популярная концепция, лежащая в основе процесса реструктурирования многих западных предприятий, — это концепция минимализма. Ее основная идея состоит в том, чтобы освободить производственный процесс от всего лишнего: ненужных затрат, потерь времени, брака, узких мест, излишних запасов и пр. Важнейший принцип подхода заключается в экономической, финансовой оценке внутрипроизводственных параметров (запасов, брака, отдельных операций). Эта технология содержит все лучшие элементы системы управления «точно вовремя», системы «тотального контрольного качества», статистических методов управления производством.

Концепция совершенного предприятия. Данная концепция предполагает, что не стратегия, а организация предприятия, организационная структура, качество отношений с потребителями, управление персоналом, оптимизация основных процессов должны стать главным объектом внимания руководства предприятия.

В условиях тяжелого финансового состояния, отсутствия денежных средств на крупномасштабные преобразования для большинства предприятий единственным выходом является применение стратегии сокращения, минимизации затрат, упрощения структуры управления, оптимизации производственных процессов с целью сохранения существующего производства.

Схема реструктурирования отечественных предприятий носит индивидуальный характер, требующий учета его отраслевых и производственнотехнологических особенностей, взаимосвязей между подразделениями, сложившихся отношений собственности. Тем не менее, в ходе проводимых преобразований наметилось несколько общих сценариев:

• • заключение нескольких арендных договоров со структурными подразделениями;
• • создание дочерних фирм;
• • передача, продажа и коммерческое использование объектов социальной сферы;
• • выделение, продажа непрофильных, несоответствующих стратегической концепции предприятия видов бизнеса;
• • формирование крупных производственных комплексов из технологически связанных предприятий.

По данным исследований Института стратегического анализа и развития предпринимательства, для большинства отечественных предприятий ведущая тенденция организационных изменений последних лет — интеграционная.

Примеры интеграции можно встретить в различных отраслях российской экономики. В частности, в пищевой промышленности за годы автономного существования с 1992 г. и до вхождения в 2011 г. в группу компаний.

PepsiCo (с 1992 г. — 24 года) компания «Вимм-Биль-Данн» из маленькой фирмы превратилась в большую холдингообразную структуру. Осуществляя стратегию горизонтальной интеграции, компания каждый год приобретает пакет акций региональных молочных комбинатов.

Интеграционные процессы характерны и для нефтехимической отрасли, в которой наиболее распространенной формой объединения стало создание крупных вертикально интегрированных компаний, связывающих добычу, транспортировку, глубокую переработку сырья и сбыт готовой продукции (например, компания «ЛУКойл», «Сибур»).

В автомобилестроении наиболее активно развиваются совместные предприятия (далее — СП) с западными компаниями (СП «АвтоФраМос» с Renault до 2012 г.), СП «Нижегородмоторс» с Fiat, еще один проект — создание производства Ford во Всеволжске, проект General Motor’s — «АвтоВАЗ».

Одной из важнейших задач в области осуществления РР-преобразований отечественных предприятий является предупреждение неоправданных разукрупнений, сохранение и возрождение на принципиальной основе сложившихся производственных комплексов, сохранение технологической целостности, возрождение кооперационных связей, использование плюсов сложившейся ранее структуры, элементы которой могут стать основой для создания сетевой структуры, признанной перспективной западными учеными и практиками.

Выбор той или иной тактики организационного развития предприятий в большей степени зависит от общей стратегии их деятельности в условиях рынка. От нее в существенной степени зависит и ориентация на ту или иную форму интеграции.

В начале 1990;х гг. изменения условий хозяйствования, переход к рыночным отношениям обусловили необходимость комплексного реструктурирования отечественных предприятий.

Проведение кардинальных преобразований в организации является очень сложной задачей. Трудности ее решения в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, от преодоления которого зависит успешность реализации всего проекта реструктурирования. Предприятия по-разному готовы к проведению реструктуризации, значит, возникает необходимость оценки возможности реструктурирования, которая всегда основывается на анализе финансово-хозяйственной деятельности.