Экскурс. 
Организационные циклы в западной теории менеджмента

Влияние теории систем, синергетики, кибернетики и других междисциплинарных подходов в науке и технике привело к появлению в США в период с середины 1960;х по 1990;е годы нескольких моделей развития организаций, некоторые из них популярны до сих пор^[1]. Каждая модель в качестве основания для изменений использует разные наборы факторов. Общим для всех являются системный подход, позитивистская точка зрения и рассмотрение организации в целом как объекта исследования (принцип «черного ящика»). Кратко рассмотрим каждую из моделей в хронологическом порядке.

«Движущие силы роста». Это одна из самых ранних моделей, возникшая в 1967 году в ходе исследования комитетов американского правительства. Социолог Энтони Даунс (Downs) предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия, борьба за автономию, возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания». Вторая стадия, стремительного роста, включает быстрое расширение, где основную роль играет инновационность. Последняя стадия, замедления, характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Модель Даунса представляет развитие государственных организаций от установления их права на существование к инновациям и расширению, а затем к формализации и контролю.

«Кризисы роста». Эта одна из первых моделей жизненного цикла для частных организаций, которую в 1967 году разработали Г. Липпигт (Lippitt) и У. Шмидт (Schmidt). Корпорации проходят в своем развитии три стадии, соответствующие биологическим возрастам. Авторы модели впервые перенесли кризисы развития личности на организацию. Так, создание управленческой системы и достижение жизнеспособности характеризует рождение организации. Развитие устойчивости и репутации — юность; а достижение уникальности и способности к адаптации к меняющимся условиям — зрелость^[2].

«Эволюция и революция». Предложенная в 1972 году Л. Грейнером (Greiner), данная теория следует психологической традиции отождествления организации с личностью. Будущее организации определено в большей степени ее прошлым так же, как поведение определяется предыдущими событиями, а не будущими. Грейнер считает, что жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период неизбежно приводит к кризису или революции. Революция — бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации лежит через преодоление кризисов переходного периода.

«Дои постбюрократическая модель развития». В модели У. Торберта (Torbert) организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Модель была предложена в 1974 году, когда появились первые признаки разложения корпоративной бюрократии 50-х годов (ср. «люди в черном»), Торберт считал, что развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. Для разных этапов развития должны быть предложены адекватные им способы действия.

«Функциональные проблемы». В 1975 году Ф. Лайден (Lyden) предложил ценностную модель развития, основанную на последовательной смене приоритетов организации на каждом этапе. Он выявил четыре типа функциональных проблем: приспособление к окружающим условиям, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения. Лайден считал, что первой фазой является адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде, которое достигается через инновации. Вторая фаза характеризуется приобретением активов и развитием методов работы и процедур. Далее следует этап целеполагания и извлечения прибыли. На четвертой стадии основные усилия должны быть приложены к поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур.

«Менеджмент упадка». Данная модель, сформулированная в 1976 году в одноименной статье^[3], аналогична филогенезу в биологии. Ее автор Уильям Скотт (Scott) полагает, что любая существующая организация может быть отнесена к одному из трех типов, характеризующих стадию ее развития. Компании начинают свое развитие из неформальной структуры, когда все делает один человек. Скотт называет это состояние организации «one man show» (рус. «человек-оркестр»), что соответствует предпринимательской модели развития. Постепенно в организации появляется формализованная бюрократия. Учитывая то, что к моменту опубликования этой гипотезы в США уже три десятилетия существовали корпорации, Скотт предположил, что они и являются высшей фазой развития организации.

«Социальная психология организации»^[4]. В центр своей модели, разработанной в 1978 году, исследователи Д. Кац (Katz) и Р. Кан (Kahn) поместили изменение организационной структуры. С их точки зрения, организации проходят три стадии развития. Первой является стадия простых систем, за которой следуют стадия устойчивости и стадия разработки оргструктур. В отличие от Грейнера, авторы этой модели считали, что основные факторы успеха надо искать не внутри, а вне организации. Кац и Кан предложили более сложное видение организации как открытой системы, состоящей из нескольких взаимозависимых подсистем.

«Теория жизненных циклов организации». Была предложена Ицхаком Адизесом (Adizes) в 1979 году. Эта теория является эволюционнотелеологической моделью организационного развития, сходной с развитием биологического организма. Адизес считал, что организация проживает несколько стадий: зарождение, младенчество, отрочество, юность, молодость, зрелость, старость и смерть. Процесс организационного развития представляется ему как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз. Перейти к более поздней фазе невозможно, не пройдя предыдущие. Адизес выделяет два важных параметра жизнедеятельности организации: гибкость и управляемость. Продолжая биологическую аналогию, исследователь разделяет все организационные проблемы на две категории. К первой относятся так называемые «болезни роста», обусловленные незрелостью компании, которых не избежать, как детских инфекционных заболеваний. Ко второй категории Адизес относит «организационные патологии», естественные трудности роста, которые не удалось преодолеть в свое время. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и находиться в этом состоянии достаточно долго. Адизес видит в наличии этой принципиальной возможности основное различие между развитием деловой организации и живого организма.

В дальнейшем Адизес развил данную теорию, выделив для каждой эволюционной ступени определенный набор управленческих качеств, именуемый «кодом Адизеса». Эти четыре составляющих кода он назвал «витаминами» для менеджеров. В зависимости от стадии развития фирмы следует увеличивать дозы тех или иных «витаминов»^[5].

«Инициация, инновация, институционализация». В 1979 году Дж. Кимберли (Kimberly) опубликовал исследование создания и развития медицинских вузов в США. Он утверждает, что начальная стадия в развитии организации, которую он назвал «инициация», возникает еще до ее фактического создания. На этой стадии происходит первичное распределение ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, требующую «инноваций», которая включает выбор оргструктуры и найм персонала. Третья стадия предполагает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии процедуры и структура становятся формальными, организация становится более консервативной и предсказуемой, превращается в общественный институт^[6].

«Эффективность жизненного цикла организации». В 1983 году Р. Куинн (Quinn) и К. Камерон (Cameron) предложили взглянуть на развитие организации с точки зрения ее эффективности, не обсуждая при этом механизм развития. В это время корпорации достигают пика своего расцвета как организационной формы. Авторы выделяют четыре стадии развития организаций, основанные на смене корпоративных ценностей: клан, адхократия, иерархия, рынок. Так как указанные типы организаций формируют матрицу, то клановая организация может переходить и в адхократию, и в иерархию, в зависимости от изменения внутрикорпоративной культуры^[7].

«Корпоративные стратегии жизненного цикла». В 1989 году Лоуренс Миллер (Miller) предлагает цикл развития корпорации, увиденное через призму поведения ее руководителя. Применив историческую аналогию, он выделяет следующие стили поведения, или стратегии: пророк, варвар, строитель и первооткрыватель, администратор, бюрократ, аристократ, синергетик^[8].

Все модели развития организации, основанные на понятии жизненного цикла, пытаются описать организацию в целом. Такая модель удобна, так как имеет предсказательное значение. Зная, на каком этапе жизненного цикла находится компания, можно заранее предвидеть, что ждет ее в будущем. Это позволяет проводить анализ текущего состояния, планировать некоторые изменения, направленные на смягчение переходных периодов для менеджмента и персонала. Каждая фаза развития организации требует от руководителя не только разного стиля поведения, но более радикальных действий в определенный момент: появления или, наоборот, ухода. Мы уже рассматривали предпринимательскую модель управления, когда переход организации в фазу зрелости является сигналом для основателя покинуть компанию. Если он остается в качестве управляющего, неприятности неизбежны. Предпринимателю будет казаться, что бизнес замедлился, структура разбухает, от былого энтузиазма команды не осталось и следа. В то же время работники компании будут страдать от отсутствия четких и ясных правил, потери управляемости, произвольности действий такого руководителя. Сигналом другого рода является найм на роль управляющего спокойного человека, склонного к администрированию. Этим собственники вольно, а зачастую невольно дают понять, что собираются бизнес консервировать или закрывать. При переходе организации в следующую фазу жизненного цикла руководитель должен принять решение относительно своей роли. Для собственника это может быть решение покинуть бизнес, передав управление более подходящему человеку. В случае наемного менеджера — это решение перейти в другую компанию или подразделение.

Недостатком данной, впрочем, как и любой другой модели, является упрощение. Организация редуцируется до «черного ящика», который последовательно как полностью искусственный или, напротив, полностью естественный объект проходит установленные в выбранной модели фазы развития. Основное внимание исследователя или консультанта направлено на фиксацию точек перехода, кризисов, «революций». Действительно, в технических и биологических системах прохождение определенных контрольных точек означает качественное изменение ряда параметров системы. Однако рассмотрение организации в терминах ее жизненного цикла не дает возможности руководителю осуществлять текущее управление и планировать свои действия. Он находится внутри системы и подчиняется закономерностям ее развития.

Что, к примеру, должен делать начальник АЭС, когда произошел запуск реактора? Очевидно, что с момента начала промышленной эксплуатации станции он будет вести себя иначе, нежели в предшествующей фазе пусковых испытаний или, тем более, строительства. Причем поведение разных уровней станции как системы, ее элементов и связей также претерпит изменение. Системный подход исключает отдельные элементы или уровни из рассмотрения, поэтому начальник АЭС собственного жизненного цикла в системе «атомная станция» не имеет. Мало того, он должен действовать в соответствии с той скоростью, которая задана закономерностью развития системы. Если, к примеру, руководитель начнет давать указания «поторопить» реактор, может повториться Чернобыль.

Появление понятия лидерства в американской деловой культуре повлекло за собой и новый взгляд на карьеру управленца. Руководитель стал отчуждаемым элементом организации со своим собственным циклом начала и завершения карьеры. Образцом западного делового мира служил путь менеджера, который, продвигаясь по всем ступеням служебной иерархии, доходит до верхнего управленческого этажа и становится главой корпорации, а по достижении пенсионного возраста получает приглашение стать членом нескольких советов директоров крупных компаний или заседает в правительственной администрации в качестве эксперта. Это было возможно в период бурного расцвета корпораций, но уже к середине 1990;х годов стало понятно, что «пряников сладких всегда не хватает на всех».

Управленческая пирамида, о которой мы писали выше, лишь расширяется внизу, а наверху существует отбор по совершенно иным критериям, нежели те, о которых пишут в массовой бизнеслитературе. Тем не менее, представление об идеальной карьере как «пути наверх» остается популярным до сих пор, по крайней мере, в России. Более того, молодые люди все меньше связывают свои карьерные ожидания с жизненным циклом компании, где они трудятся. Если человек проработал более пяти лет на одном месте работы, то он может столкнуться со сложностями при дальнейшем трудоустройстве. Дальновидные западные работодатели борются с текучкой, пытаясь направить ее в управляемое русло. Двумя надежными способами до последнего времени было обучение и кадровый резерв.

Под «обучением» понимаются краткосрочные курсы, целью которых является получение следующей степени или очередного сертификата. Так как действительную квалификацию сотрудника определить сложно, службы персонала ориентируются на количество полученных «бумажек». Это похоже на рекламную акцию, где надо собрать как можно больше купонов и обменять их на какой-нибудь товар или услугу. В данном случае сертификаты обменивают на должности.

Что же касается кадрового резерва, то здесь выбор осуществляется опять же не на основе склонностей и квалификации, но по признаку социальной приемлемости. В советское время так отбирали низший уровень партийных руководителей и сотрудников Комитета государственной безопасности. На определенном уровне управленческой иерархии эти социальные механизмы перестают быть адекватными и выбор идет по индивидуальным критериям. Но масса рядовых сотрудников и руководителей низшего ранга западных корпораций и «примкнувших к ним» российских компаний находятся в полной уверенности, что еще немного усилий и им останется совсем немного до вожделенной должности Самого Главного Босса!

Наряду со своим жизненным циклом, каждая организация имеет собственный ритм. Регулярность, цикличность, повторяемость являются важнейшей характеристикой любой сложной системы. В традиционных культурах сохраняется представление о ритмичности как основе всего сущего. Вся культура Индокитая основана на тригонометрии: космические циклы включают повторение менее протяженных природных и общественных периодов, в которые также включен человек и составляющие его системы. Индусы, тибетцы, китайцы до сих пор пользуются циклическим календарем. Если бы требовалось выбрать символ для культур, то для индийского и китайского ареалов, при всем их цивилизационном различии, можно было бы предложить синусоиду. В традиционных учениях регулярность означает гармонию, равновесие, благо. Напротив, сбой ритма приводит к дисгармонии, различным нарушениям, провоцирует напряжение, застой, беспорядок в природе, обществе, организме.

Индийский музыкант и философ, основатель «Ордена целителей» Хазрат Инайат Хан в 1920;х годах писал о причинах нарушений в человеческом организме:

«Прана, или жизнь, или энергия — это тон; циркуляция, регулярность — это ритм… В физических терминах отсутствие циркуляции означает застой; и отсутствие праны, или жизни, или энергии означает слабость. Эти два обстоятельства привлекают болезнь и являются причинами болезни. Дисгармония привлекает дисгармонию, тогда как гармония привлекает гармонию. Мы видим в повседневной жизни, что человек, который слаб физически, или чья жизнь не регулярна, всегда чувствителен к болезни, даже если с ним ничего не случается. В каждом производимом движении, в каждом шаге должен быть ритм. Размеренность в привычках, в действиях, в отдыхе, в еде, в питье, в сидении, в ходьбе, во всем дает человеку ритм, который необходим, и который делает совершенной музыку жизни»^[9].

Когда в терминах современной науки были описаны биоритмы живой природы, стали понятны причины многих явлений. Ученые приблизились к объяснению феноменальных спортивных достижений, когда все ритмы спортсмена находились в максимальной точке; смогли истолковать парадоксальное поведение людей, приводившее к фатальным последствиям, вызванное в момент схождения минимумов всех биоритмических кривых.

С появлением в XX веке сложных технических систем многие принципы, известные с древних времен, были использованы для конструирования и повышения надежности вооружения, зданий, оборудования. Г. С. Альтшуллер, автор теории решения изобретательских задач, среди основных закономерностей технических систем указывал ритмичность. «Необходимым условием принципиальной жизнеспособности технической системы, — писал он в 1979 году, — является согласование ритмики (частоты колебаний, периодичности) всех частей системы»^[10].

Ритм организации является одной из ее основных характеристик. Интересно, что автору нигде не встречалось упоминание причин возникновения организационных проблем, связанных с нарушением ритмичной работы отдельных людей и коллективов. Организационный ритм складывается из нескольких циклов. Для бухгалтерской культуры «запаздывающей отчетности», или данных за предыдущий период, ритм привязан к календарному году. Сначала месячный отчет, потом квартальный, годовой… В российских компаниях самой ритмичной и, вследствие этого, здоровой в организационном отношении является бухгалтерия. Даже переработки перед сдачей квартального отчета цикличны: они предсказуемы, как морозы зимой или жара летом. Автоматизация отчетности в последние двадцать лет ничего не изменила в ритме работы бухгалтерии. По степени согласованности работы финансово-экономического подразделения и отдела информационных технологий, поддерживающего учетные системы компании, можно судить о степени ее благополучия. Ритмы этих двух обеспечивающих служб должны быть согласованы.

В коммерческой организации существует цикл, который задается деятельностью службы продаж. Кажется, что поиск клиентов, подготовка и реализация сделки не могут повторяться. Сегодня одни клиенты, ассортимент, условия, цены, завтра — другие. Однако если понаблюдать за работой менеджеров по продажам, то можно увидеть, что работа с клиентами размеренна и циклична. Нас не должна обманывать внешняя активность торгового персонала. Существуют сезонные и ассортиментные циклы. Понятно, что цветы или елочные игрушки являются сезонным товаром, спрос на который жестко привязан к определенным календарным датам. От сезона зависят продажи большинства потребительских товаров: продуктов питания, одежды, обуви, бытовой техники, товаров хозяйственного, медицинского, образовательного назначения. Промышленные товары и услуги часто также зависят от природного цикла. Так, сельскозяйственные предприятия охотнее закупают сельхозтехнику в марте-апреле, непосредственно перед посевной кампанией, хотя в это время они сильно ограничены в средствах. Это связано с тем, что осенью и зимой, когда у хозяйств есть деньги от продажи урожая, им неудобно закупать комбайны и держать их под открытым небом. Или вот такое негласное, но широко известное правило: под конец года в государственных учреждениях остаются неизрасходованные бюджетные средства. Поэтому ноябрь и декабрь являются периодом напряженной работы для поставщиков товаров и услуг в этом сегменте. Есть и курьезные закономерности.

Сезонным колебаниям подвержены заказы на услуги компаний, работающих в ЖКХ. Как только наступают холода, начинается активный ремонт подземных коммуникаций, так как в зимнее время действуют повышающие коэффициенты на земляные работы… Не всегда сезоны отражают природный календарь. Опытные «сейлзы» знают закономерности на своем рынке и пользуются ими, часто интуитивно, чтобы регулировать свою работу и делать ее более упорядоченной и предсказуемой.

Свои закономерности существуют и у процессов, связанных с развитием. Здесь стоит учитывать не только ритм, но и темп организации. Конечно, отрасль накладывает свой отпечаток на скорость организационных процессов. Например, у разработчиков программного обеспечения, где мировая конкуренция высока и нет ограничений, связанных с материальными активами, темп вывода новых продуктов на рынок может составлять несколько месяцев. А в капиталоемких отраслях обновление оборудования может занять несколько лет. В то же время темп работы коллектива этих организаций в целом может не так сильно отличаться.

Одной из сложнейших проблем управления является плавное обеспечение перехода с одних организационных циклов на другие вследствие изменения ассортимента или реорганизации предприятия. Организационные изменения должны быть спланированы так, чтобы начинаться вместе с новым циклом и заканчиваться вместе с его концом. Если изменения затрагивают несколько циклов одновременно, руководителю стоит изучить все риски, связанные с нарушением одних циклов и перестройкой других.

Стоит также помнить, что масштаб затеянных преобразований прямо пропорционален времени, которое должно быть на них отведено. Часто в планах проведения изменений учитывают только время подготовки и согласования документации, а срок «переваривания» результатов изменений в коллективе остается вне рассмотрения. А сроки эти немалые. По опыту автора, даже для средней, по российским меркам, компании изменение участка процесса или освоение регламента взаимодействия может занять от полугода до года; подготовка новой управленческой команды — до трех лет; существенная реорганизация ряда процессов, затрагивающая несколько подразделений, — пять лет. Можно, конечно, пытаться «выполнить пятилетку в три года», но тогда речь, скорее всего, пойдет о документальном подтверждении проведения изменений, но не об интериоризации^[11] результатов в целом.

Для того чтобы можно было говорить не о внедрении, а об освоении изменений, они должны войти в культуру организации, сотрудники должны их воспринять, пропустить через себя, сделать фактом своей деятельности. При этом, к неудовольствию карьеристов, авторство изменений вытесняется в коллективное подсознательное и отчуждается от проводившего их человека — руководителя или консультанта. В связи с подъемом индивидуализма в последние полвека было «забыто» правило успешного управления изменениями, сформулированное еще Лао Цзы:

«Мудрый человек предпочитает недеяние и пребывает в тишине. Все происходит вокруг него как бы само собой. Он ни к чему на Земле не испытывает привязанности. Он не присваивает сделанное им. Создав нечто — он не гордится созданным»^[12].

Пример из жизни

В быстро растущую российскую компанию пригласили консультантов для организации процесса бюджетирования. За четыре месяца были согласованы методы и выбрано программное обеспечение для автоматизации. Консалтинговая фирма сразу же после подписания акта о выполненных работах записала данный проект себе в актив как «успешно проведенный».

А в компании дело происходило так. Настройка и первичное внедрение программы для планово-экономического отдела заняло год. Финансовый директор, второй человек в компании, активно продвигал и саму идею бюджетирования, и предложенную методологию. Однако, несмотря на столь мощную административную поддержу, коллектив первые два года пытался саботировать введение бюджетирования. Затем потихоньку систему начали использовать только для сбора грядущих расходов, но не для анализа. Параллельно, в течение трех лет плановики занимались постановкой управленческой отчетности и дополняли компьютерную программу. Через пять лет после формального окончания проекта руководители разного уровня освоили процедуру сбора данных, а некоторые подразделения даже перешли к анализу выполнения своего бюджета за прошлые годы.

• [1] См., например: Широкова Г. В. Жизненный цикл организации. СПб., 2008.
• [2] Lippitt G. L., Schmidt W. A. Crisis in a Developing Organization // Harward BusinessReview. 1967. Vol. 45. № 6. P. 102—112.
• [3] Scott W. The Management of Decline // Conference Board Record. 1976. № 8.P. 56—59.
• [4] Katz D., Kahn R. L. The Social Psychology of Organizations. N.-Y., 1978.
• [5] http://www.prostobiz.ua/biznes/upravlenie_biznesom/intervyu/itshak_adizes_menedzherskaya_teoriya_o_zhiznennom_tsikle_kompaniy
• [6] Kimerly J. R. Issues in Creation of Organizations: Initiation, Innovation andInstitualization // Academy of Management Journal. 1979. Vol. 22. № 3. P. 437—457;Kimerly J. R., Miles R. H. The Organizational Life Cycle. San-Francisco, 1980.
• [7] Quinn R. E., Cameron K. Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence // Management Science. 1983. Vol. 29. № 1. P. 33—51.
• [8] Miller, Lawrence M. Barbarians to Bureaucrats: Corporate Life Style Strategies. N.-Y.:Ballantine Books, 1990.
• [9] Хазрат Инайат Хан. Целительство: сборник. М., 2008. С. 9—17.
• [10] Альтшуллер Г. С. Творчество как точная наука. М., 1979. http://www.altshuller.ru/triz/zrts 1 .asp# 11
• [11] Интериоризация (фр. interiorisation — переход извне внутрь, от лат. interior —внутренний) — формирование внутренних структур человеческой психики посредствомусвоения внешней социальной деятельности, присвоения жизненного опыта, становления психических функций и развития в целом. Любое сложное действие, прежде чемстать достоянием разума, должно быть реализовано вовне. Благодаря интериоризациимы можем говорить про себя (Статья «Интериоризация» в Википедии — свободнойэнциклопедии).
• [12] Цит. по: http://ru.aquarian-age.org.ua/God-speaks/Tao-Te-Ching.html http://ru.aquarian-age.org.ua/God-speaksyTao-Te-Ching.html