Страховая организация: структура, бизнес-процессы и управление

Страховая организация

Страховая организация в ходе осуществления страховой деятельности выполняет целый ряд взаимосвязанных, но различных по содержанию функций. Страховщики, во-первых, являются продавцами специальной услуги — страховой защиты; во-вторых, по экономическому содержанию своей деятельности выступают финансовыми посредниками; в-третьих, учитывая выполнение инвестиционной функции, они признаны во всем мире как крупнейшие институциональные инвесторы. В данном разделе страховщик будет рассмотрен в качестве специфического субъекта управления, имеющего собственные принципы, правила, методы и структуру организации и ведения страхового дела.

Страховщик — это страховая организация, осуществляющая управление страховым фондом (его формирование, размещение и целевое использование) посредством заключения с его участниками (страхователями) договоров страхования, сбора страховых премий и осуществления выплат при наступлении страховых событий и принявшая на себя все обязательства, связанные с исполнением этой функции.

Закон об организации страхового дела трактует понятие «страховщик» с точки зрения его правового статуса: «юридические лица, созданные в соответствии с законодательством Российской Федерации для осуществления страхования, перестрахования, взаимного страхования и получившие лицензии в установленном настоящим Законом порядке» .

В зависимости от сферы деятельности страховой компании (страхование, перестрахование, взаимное страхование) будет определяться и структура компании, ее диверсифицированность, как территориальная, так и функциональная.

Под структурой организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее функционирование и развитие как единого целого.

Структура — это фиксированное упорядоченное множество объектов и связей между ними. Организационная структура должна соответствовать обстоятельствам и условиям, сложившимся в конкретной организации, и ее внешнему окружению. По характеру специализации и видам деятельности различается: вертикальное разделение — по уровню и горизонтальное разделение — по функциям.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Линейные связи определяют систему взаимодействия по шкале «управление — подчинение», а функциональные — профессиональную интеграцию на основе специфики деятельности подразделений.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются:

• — специфика и степень разнообразия деятельности организации (специализированная СК, универсальная компания);
• — географическое размещение организации, в том числе наличие обособленных подразделений (региональная компания, федеральная компания, компания, работающая в нескольких ключевых регионах);
• — отношение к организации трех групп субъектов: собственники, управленцы, сотрудники (система взаимосвязи через ФПГ, через административный ресурс и т. д.);
• — изменчивость внешней среды (наличие или отсутствие ценовой конкуренции; стабильность или нестабильность финансового рынка; изменчивость страхового законодательства);
• — технология, предопределяющая специфику работы компании (например, чем определяется порядок урегулирования убытков и андеррайтинга рисков — нормами компании или законом);
• — стратегия, реализуемая организацией (максимизация сборов; минимизация убытков; равновесие портфеля).

Выделяют два типовых подхода к формированию структуры организации:

• — иерархический (бюрократический) — формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения труда и рационализации управления. Главное внимание уделяется разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. Например, специалист по урегулированию убытков не может заниматься андеррайтингом или продажами, подчиняется только начальнику отдела урегулирования убытков, который в свою очередь подчиняется только директору филиала, а тот — директору по страхованию головного офиса;
• — органический (адаптивный) — формирование структуры строится исходя из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды. Данный тип структуры управления отвергает необходимость детального разделения труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой задачи. Как правило, органические структуры характерны для не очень крупных организаций, а также для организаций, находящихся в стадии трансформации. Здесь наиболее часто применяется горизонтальная ротация кадров для формирования универсального взгляда на всю совокупность проблем, решаемых страховой организацией, начиная от привлечения клиента и аквизиционной деятельности и заканчивая урегулированием убытков, актуарными расчетами и перестрахованием рисков.

Иерархический тип структуры управления имеет несколько разновидностей: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная. Разновидностями органического типа структур являются проектные (целевые), матричные (программно-целевые), бригадные (кросс-функциональные) формы организации управления.

Линейная структура управления является простейшей, сущность которой состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, получающим официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимающим решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несущим за них ответственность. Специалист отдела продаж страховых продуктов решает вопросы с андеррайтером данного продукта только через руководителя своего отдела, без непосредственного прямого контакта с андеррайтером. Эта система наиболее косна и характерна только для очень крупных компаний, где необходима жесткая централизация принятия решений.

Особенность функциональной структуры заключается в том, что при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. Наиболее часто эта структура применяется при разработке новых страховых продуктов, адаптивных ожиданиям потребителя, для создания которых необходимо участие различных специалистов, способных с разных сторон осветить проблему формирования нового страхового продукта.

Линейно-функциональная структура. Основу структуры составляет «шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (аквизиция, маркетинг, выплаты, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). Предусматривается создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Линейно-функциональная система является наиболее распространенной для страховых компаний. Так, специалист по андеррайтингу определенного продукта подчиняется в ряде вопросов директору филиала и начальнику отдела соответствующего страхового направления, а по профессиональным вопросам — главному андеррайтеру головного офиса компании и может обратиться к нему за советом и согласованием по определенному перечню вопросов (компетенций) без согласования с директором филиала; а по остальным вопросам подчиняется начальнику отдела страхования и директору филиала.

Линейно-штабная структура. Ее суть заключается в том, что функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т. д.), которые могут самостоятельно вести работу с другими подразделениями, в том числе на коммерческой основе. Главная задача линейных руководителей заключается в координации действий функциональных звеньев и направление их в русло общих интересов организации. Чаще всего данная система встречается, когда в страховой или финансовый холдинг входят: страховая компания, банк, перестраховочная компания, компания по страхованию жизни, страховая медицинская компания, страховой (перестраховочный) брокер, страховое агентство, страховые аджастеры, сюрвейеры и аварийные комиссары и т. д. Эта система связана с необходимостью для страховщика отдавать (в соответствии с требованиями законодательства) ряд видов деятельности на аутсорсинг.

Дивизиональная структура (от франц. division — деление, разделение) характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие отдельные «производственные» отделения.

Производственные отделения могут строиться по трем критериям:

• — по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая ориентация);
• — по ориентации на дифференцированные группы потребителей (потребительская ориентация);
• — по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Соответственно, вариациями дивизиональных структур являются дивизионально-региональная, дивизионально-технологическая и дивизионально-продуктовая структуры управления. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Наиболее ярким примером дивизиональной системы в страховании является деятельность компании «Ренесанс-страхование», в которой филиалам (подразделениям) компании дана достаточно большая свобода принятия оперативных решений, в том числе в разработке страховых продуктов и проведении андеррайтинга.

Проектная (целевая) структура. Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация системы приема рисков и урегулирования убытков, освоение новых технологий, создание нового продуктового направления т.п.). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, имеющих фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, технологические и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает в себя определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). Как правило, подобные структуры применяются в страховании для проведения специализированного внутреннего аудита или реинжиниринга.

Матричная (программно-целевая) структура. Структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Примером данной структуры могут служить подразделения, создаваемые в последнее время в ряде компаний для введения системы direct-insurance.

Бригадная (кросс-функционалъная) структура управления. Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Бригадная организация работ — довольно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 1980;х гг. началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

• — автономная работа рабочих групп (бригад);
• — самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• — замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• — привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Наиболее часто в страховании данные структуры применяются для организации продаж, где необходима продуктовая специализация направлений с одновременной универсализацией связей между подразделениями продажи, обслуживания (урегулирования убытков) и страхового учета.

Неадаптивное к целям организации и условиям внешней среды построение структуры ведет к тому, что рабочее время сотрудников будет неэффективно расходоваться (тратиться на нецелевые задачи), в результате чего сама организация становится менее результативной.

На формирование организационной структуры оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна, холдинга и т. п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций централизуется), поэтому меняется и организационная структура фирмы. Впрочем, даже если компания остается самостоятельной и независимой, но становится частью сетевого холдинга, объединяющего на временной основе ряд взаимосвязанных компаний (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ей приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в холдинг.

Структура страховой компании имеет вертикальную и горизонтальную градации. При построении управленческой структуры выделяют следующие элементы компании: компания в целом, дирекции (по направлениям), департаменты, отделы, подразделения (по специализации) (см. рис. 4.1).

Структура компании отражает специфику ее деятельности и подчинена задаче оптимизации процессов взаимодействия между различными структурными подразделениями компании с целью наиболее эффективного (рационального) использования имеющихся у компании ресурсов и выполнения принятых на себя обязательств.

Более подробно структура страховой компании выглядит следующим образом.

• o Собрание собственников (акционеров)
• o Совет директоров
• o Генеральный директор

V Дирекция по страхованию.

¦ Департамент имущественного страхования:

• -отделы страхования имущества;
• -отдел страхования строительно-монтажных рисков;

Рис. 4.1. Пример традиционной линейно-функциональной структуры страховой компании.

• — отдел страхования грузов и перевозок;
• — отдел страхования автотранспорта;
• — отдел страхования водного транспорта;
• — отдел страхования иных видов автотранспорта;
• — отдел сельскохозяйственного страхования;
• — отдел страхования ответственности;
• — отдел страхования финансовых рисков;
• — отдел урегулирования убытков;
• — отдел андеррайтинга.

¦ Департамент личного страхования:

• — отдел добровольного медицинского страхования;
• — отдел страхования от несчастных случаев;
• — отдел страхования выезжающих за рубеж;
• — отдел комплексных видов страхования.

¦ Департамент перестрахования:

¦ Исходящее перестрахование:

• — отдел облигаторного перестрахования;
• — отдел факультативного перестрахования.

¦ Входящее перестрахование:

• — отдел облигаторного перестрахования;
• — отдел факультативного перестрахования.

¦ Департамент региональной политики:

¦ Филиалы:

• — директор филиала;
• — отделы и подразделения филиалов;
• — бухгалтерия филиалов.

¦ Представительства.

¦ Агентства.

¦ Генеральное агентство:

• — отдел по работе с агентами;
• — отдел по работе с брокерами;
• — отдел по работе с банками и лизинговыми компаниями.

¦ Департамент рекламы, маркетинга и корпоративной культуры.

Y Исполнительная дирекция:

• — секретариат;
• — канцелярия;
• — хозяйственный отдел;
• — юридический отдел;
• — отдел безопасности;
• — отдел кадров;
• — отдел информационного обеспечения и ИТ.

V Финансовая дирекция:

¦ Бухгалтерия:

• — бухгалтерия страхового направления;
• — бухгалтерия общехозяйственного направления;
• — отдел расчета заработной платы;
• — бухгалтерия филиалов и представительств.

¦ Финансовый департамент:

• — отдел налогового учета;
• — отдел финансового планирования;
• — отдел внутреннего аудита;
• — отдел работы с кредиторами и дебиторами;
• — инвестиционный отдел.

¦ Департамент учета и контроля.

¦ Департамент актуарных расчетов и формирования страховых резервов.

Большинство компаний в процессе своего развития создают различные обособленные подразделения (филиалы, представительства, агентства), которые, обладая ограниченным набором функций и полномочий, выполняют роль приближения компании к местонахождению потенциального клиента — страхователя.

По уровню делегирования полномочий и обособленности ведения бизнеса выделяют следующие составные части компании.