Размер группы. 
Психология управления

Воздействует ли размер группы на ее общее поведение? Ответ на этот вопрос — определенно положительный, но эффект такого воздействия зависит от того, на какие зависимые показатели изменчивости вы обращаете внимание. Например, эксперименты показывают, что малые группы быстрее справляются с заданиями, чем большие. Однако если группа занята решением сложных проблем, большие группы всегда получают более высокие оценки, чем малые. Переводить эти результаты в конкретные показатели численности групп несколько рискованно, однако можно с высокой долей определенности утверждать, что большие группы — с дюжиной или большим количеством членов — хорошо работают в тех случаях, когда решение задачи требует большой работы по сбору и анализу информации разного типа и получаемой из различных источников. С другой стороны, маленькие группы более производительны, когда для решения задачи не требуется больших объемов информационных ресурсов. Таким образом, большинство исследователей сходятся во мнении, что оптимальный состав группы — 5—7 человек. Хотя специфика задачи и организационный контекст ее выполнения могут существенно изменять этот показатель.

Одна из важнейших проблем, связанная с размером группы, определяется понятием " общественное безразличие" , которым обозначается тенденция членов группы прикладывать меньше усилий для достижения целей при коллективной работе, чем при индивидуальной. Это понятие противоречит распространенной логике, согласно которой продуктивность группы в целом должна, по крайней мере, быть равной сумме результатов работы каждого члена группы.

Общий стереотип, касающийся групп, предполагает, что чувство духа команды стимулирует усилия личности и повышает общую продуктивность группы. В 1920;х гг. немецкий психолог по имени Рингельманн сравнил результаты индивидуального и группового выполнения задания по перетягиванию каната. Он ожидал, что усилия группы будут равны сумме усилий отдельных личностей, из которых эта группа состоит. Таким образом, трое, тянущие вместе, должны перетянуть веревку в три раза быстрее, чем один человек, а восемь человек соответственно в восемь раз быстрее. Результаты Рингельманна, однако, не оправдали его ожиданий. Группа из трех человек справилась с заданием лишь в 2,5 раза быстрее, чем в среднем один человек, а группа из восьми человек — примерно в четыре раза быстрее.

Противоречия результатов исследования Рингельманна, возникшие при дальнейших аналогичных экспериментах, помогли исследователю сделать свои открытия. Увеличение размера группы противоположно сказывается на результатах работы по сравнению с выполнением работы отдельными личностями. «Больше» может быть «лучше» тогда, когда общая продуктивность группы из четырех человек больше, чем у одного или двух людей, но индивидуальная продуктивность каждого члена группы уменьшается.

Что вызывает проблему общественного безразличия? Возможно, что убеждение, что все остальные члены группы не вносят свою лепту в достижение результатов. Когда вы видите, что окружающие, как вам кажется, глупы и ленивы, вы можете попробовать как бы «восстановить справедливость» путем уменьшения собственных усилий. Другое объяснение — рассеивание ответственности. Поскольку нельзя приписывать результаты работы группы отдельному се члену, связь между вкладом в работу одного человека и результатами работы группы в целом становится неопределенной, не четко проявляющейся. В таких ситуациях индивиды могут поддаться соблазну стать «вольными стрелками», делать «свое дело», не обращая внимания на усилия группы. Это неизбежно приведет к снижению эффективности работы, поскольку индивиды думают, что их вклад все равно никто не оценит.

Все это сильно влияет на работу группы. Когда менеджеры используют коллективную работу с целью повысить моральное состояние сотрудников и способствовать командной работе, они также должны подумать о способах определения и оценки индивидуального вклада в работу. Если это нс учитывается, менеджер должен оценить возможность снижения эффективности работы и искать альтернативные пути повышения мотивации сотрудников.

Однако исследования «общественного безразличия» должны восприниматься критически. Дело в том, что они проводились на основе западных культур с присущим им индивидуализмом в поведении на рабочем месте, в которых доминирование личного интереса рассматривается нс только как нормальное, но и предпочтительное, «естественное» поведение человека в социуме. В других культурах, в частности, в российской, японской или китайской, индивидуализм в организационных отношениях не только не поощряется, но и осуждается членами организации и группы.

Дальнейшие исследования размера группы привели к следующим двум дополнительным выводам:

• 1) предпочтительнее создавать группы с нечетным количеством членов в случаях, когда решения принимаются путем учета персонального мнения каждого члена группы или голосованием, так как снижают вероятность возникновения «патовой» ситуации равенства голосов «за» и «против» ;
• 2) группы из 5—7 членов лучше всего справляются с заданиями разной степени сложности. В больших группах целесообразно создать подгруппы такой численности с определенным индивидуальным (желательно целостным) заданием. Такие группы достаточно велики, чтобы в них произошло ролевое распределение и сформировалась специфическая субкультура и система ценностей, но в то же время сохраняют преимущества малых групп, со свойственной им динамичностью в принятии решений, отсутствием заформализованности и бюрократизма.