Методология принятия групповых решений

Групповые методы

Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами — предсказателями будущего. Метод был разработан в 1953 году Гордоном и Хелмером в RAND Corp.

Метод Дельфи

Метод много туровой процедуры анкетирования. Сначала в некоторых этапах подсчитывается мнения экспертов, не вступающих друг с другом в открытую дискуссию. Затем несколько экспертов отвечают на определенные вопросы, ответы обрабатываются и распространяются среди сотрудников. Проводится индивидуальный опрос, на котором экспертам дается высказать согласие либо несогласие с мнениями других экспертов, высказать свою точку зрения, до тех пор, пока не будет достигнуто общее решение. [13].

Использование данного метода достаточно сложно. Оно требует особого внимания на стадии отбора экспертов, и внимания при подготовки анкет для опроса. Главный плюс в данном методе это получение развернутого, прозрачного и точного ответа да поставленные вопросы. Данный метод не дает влияния авторитетных сотрудников на остальных участников группы. А так же снимает проблему собрать всех участников в одно время и в одном месте.

Цели метода:

• 1) Предоставить информацию о проблеме
• 2) Оценить варианты решения
• 3) Обобщить оценки
• 4) Получить копии документа
• 5) Достигнуть согласованного решения

Метод Дельфи включает в себя 6 этапов:

• · Общая постановка задачи
• · Постановка задачи
• · Проблема разделяется на параметры, от которых зависит итог решения проблемы.
• · Для каждого из параметров формируется список потенциальных решений.
• · Параметры и их решения собираются в «Морфологический ящик».
• · Информация содержащаяся в данном ящике складывается, и выводится общее решения.
• · Затем решения проверяется на практичность использования.
• · Таким образом, этот метод подходит для сплочение уже существующих решений в общее.

Метод аналогий

Идея данного метода заключается в том, что решения проблемы осуществляется с помощью идей из другой сферы деятельности, науки или жизненного опыта. Для использования метода нужно: вычислить причину затруднения в решении проблемы, предельно представить ее до уровня, воспринимаемую специалистами из других областей, описать цель решения проблемы и объективно ограничить ее, выделить область из жизненного опыта или науки, которая может быть близко ко своему смыслу решения, подобрать команду специалистов из данной области, организовать и провести «мозговую атаку». Истолковать полученные варианты решения для исходной области, и выбрать их них наиболее правильные и эффективные.

Случайный импульс

«Метод случайных данных включает в себя сознательное введение чего-то, не связанного с ситуацией» (Эдвард де Боно).

Наш мыслительный аппарат функционирует в виде само укрупняющейся запоминающей системы. Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью. Т. е. при одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может существенно изменить восприятия каждого из сигналов.

Случайный импульс может быть оригинальной идеей, уже готовой к применению. Но гораздо чаще он приводит к расширению нашего представления о проблеме, дает возможность взглянуть на проблему по-новому. Расшатывает мыслительные стереотипы и привносит оригинальности. Вы можете и не заметить сиюминутной пользы. А в последующем, при повторном обдумывании проблемы — прийти к нестандартному решению. Поэтому нет плохого или хорошего случайного импульса. Все они предназначены, в первую очередь, чтобы выбить нас из границ шаблонного мышления, помочь взглянуть на проблему по-новому.

Сконцентрировавшись на одной проблеме, мы невольно исключаем случайность из своего окружения. Поэтому пользуется популярностью переключение с одной проблемы на другую и обратно. Идеи и факты одной ситуации выступают в роли случайности для другой проблемной ситуации.

Основные приемы для ускорения этого процесса:

• · объединение множества людей;
• · посещение мест, где много случайных вещей (магазин, выставка, библиотека и т. д.);
• · сознательное объединение ранее несвязанных мыслей, например, с помощью случайных слов-подсказок.

Случайность выступает в роли толчка для нашего мышления. И благодаря особенностям мышления, мы можем использовать в роли случайного стимула что угодно.

Метод «635»

В данном методе используется лист бумаги, каждый сотрудник разделяет одинаковый лист бумаги на три столба и шесть равных строк т. е. лист клетке каждого столба по одной идеи. Через 3−5 минут лист передается соседнему человеку по часовой стрелке. Следующий участник должен дополнить или продолжить идею. И так продолжается пока все клетки не будут заполнены. содержит 18 клеток. Затем каждый участник должен записать в первой Название этого метода исходит из того, что оптимально участвуют 6 человек, которые формулируют по 3 идеи и эти идеи по 5 раз развиваются или дополняются. Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших вариантов.

Японская (кольцевая) система принятия решений — «кингисё»

Ее суть состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.

Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

большинства голосов — выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников; диктатора — за основу берется мнение одного лица.

Этот принцип характерен для военных организаций, а так же для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах; принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т. е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности; принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию.

В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели; принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение 12, с. 123.

Зная предпочтения общества, можно принять эффективное решение, не нанося вред друг другу. При исследовании принятия решений группой было обнаружено, что она является руководителем индивидуальных мнений сотрудников: она исключает наиболее крайние решения и принимает среднее решение от индивидуальных. Этот процесс, сглаживания групповых решений был назван процессом нормализации группы.

Метод мозгового штурма (мозговой штурм, мозговая атака, англ. brainstorming) — метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных.

Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.

Метод мозгового штурма был разработан Алексом Осборном в 1953 году. Метод основан на допущении, что одним из основных препятствий для рождения новых идей является «боязнь оценки»: люди часто не высказывают вслух интересные неординарные идеи из-за опасения встретиться со скептическим либо даже враждебным к ним отношением со стороны руководителей и коллег. Целью применения мозгового штурма является исключение оценочного компонента на начальных стадиях создания идей. Классическая техника мозгового штурма, предложенная Осборном, основывается на двух основных принципах — «отсрочка вынесения приговора идее» и «из количества рождается качество». Этот подход предполагает применение нескольких правил:

Исключается критика: на стадии генерации идей высказывание любой критики в адрес авторов идей (как своих, так и чужих) не допускается;

участники интерактивных групп должны быть свободны от опасений, что их будут оценивать по предлагаемым ими идеям;

приветствуется свободный полет фантазии: люди должны попытаться максимально раскрепостить свое воображение. Разрешено высказывать любые, даже самые абсурдные или фантастические идеи. Не существует идей настолько несуразных либо непрактичных, чтобы их нельзя было высказать вслух. Идей должно быть много: каждого участника сессии просят представить максимально возможное количество идей. Комбинирование и совершенствование предложенных идей: на следующем этапе участников просят развивать идеи, предложенные другими, например, комбинируя элементы двух или трех предложенных идей. На завершающем этапе производится отбор лучшего решения, исходя из экспертных оценок. Было проведено множество экспериментальных исследований, с целью сравнения качества и количества идей. Созданных в процессе метода «мозгового штурма», или людьми работающих индивидуально. Результаты этого большое количество достаточно правильных и эффективных идей, нежели чем индивидуальные. Однако на сегодняшний день нет точных доказательств того что решения принятые в группе более высокого качества. Мозговая атака применяется в том случае если проблемы могут быть получены с помощью быстрой выработки творческой коллективной мысли и получения множеств разнообразных идей за короткий срок. Наилучшие результаты достигаются при работе команды из 3−20 человек [10, с. 14].

Как организовать мозговую атаку?

Во-первых руководитель должен быть уверен в том то каждый понимает основное правило что «все идеи хороши». Можно повесить данное правило в зале заседаний. Затем руководитель объясняет суть проблемы и предлагает сотрудникам высказать свое мнение, не обходя помещения и не принуждая сотрудников высказывать свои мнения или идеи по данному вопросу. Чаще всего самое первое высказанное мнения, побуждает других высказывать свои идеи по данному вопросу. Если процесс запущен то больше людей будут во влечены в беседу и предлагать свои мнения. Так как не кто не может отклонить идею другого, некоторые из них бывают волнующими и это чаще всего происходит при высказывании больше творческой идеи. Обязанность руководителя поддерживать непринужденность обстановки, не забыть связать мнения, и увязнуть в потоке идей. Так же можно поручить сотруднику, записать каждую идею на листке, чтоб каждому было видно. После того как лист будет заполнен повесить его на стену. Руководитель должен предоставить каждому сотруднику, высказать свое мнения. И самых не активных стимулировать к работе и обсуждению.

Советы специалистов по организации мозговой атаки

• · Брейн-стормингом лучше заниматься в отдельном зале. Чтобы все участники чувствовали себя равными в правах, нужно рассадить их за «круглым столом».
• · Чтобы достичь максимального погружения в процесс и генерацию идей, необходимо отключить все мобильные телефоны и не беспокоить участников.
• · Каждый из участников должен высказать свое мнение, если они у него исчерпались или ему нечего сказать, то он передает слово по кругу другому участнику.
• · Пауза между высказываниями не должна быть больше 30 секунд
• · Мнение нужно высказывать как можно сжато, даже если будут использоваться ассоциации и метафоры.
• · Можно предложить участникам высказать свое мнение о плюсах и минусах идеи. Все что было сказано необходимо фиксировать на листе бумаги либо на доске.
• · Комментарии ведущего («это свежая идея» или «это то что нам нужно») стимулирует на высказывания или свежие идеи другого участника группы.
• · В конце решения проблемы нужно объявить что «мозговой штурм» окончен или объявить паузу.
• · Если сразу не записывать предлагаемые идеи на лист или доску то можно потерять около 40−50% информации.
• · Одобренные итоги совещания нужно оформить в виде конкретных предложений и распространить в подразделения.

Правильно организованный мозговой штурм включает три обязательных этапа.

Постановка проблемы. Предварительный этап. В начале этого этапа проблема должна быть четко сформулирована. Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма.

Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа:

Главное — количество идей. Не следует делать никаких ограничений.

Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой. Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.

Группировка, отбор и оценка идей. Этот этап часто забывают, но именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма. На этом этапе, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько «одинаково» участники понимают критерии отбора и оценки идей.

Метод «брейнсторминга» некоторое время тому назад считался очень популярным, завоевавшим признание, особенно при выработке различных технических решений. Однако, как это часто бывает со многими начинаниями, по-видимому, какие-то стороны метода были переоценены, что в дальнейшем, напротив, породило довольно сильный скептицизм относительно его возможностей. Естественно, «брейнсторминг» не может заменить собой другие подходы, и его абсолютизация нецелесообразна. Но в конкретных ситуациях он приносит определенную пользу 8, с. 45.

Следовательно, из выше сказанного следует что, метод Дельфи заключается в выборе оптимально решения из предложенных вариантов экспертами. Метод Аналогии заключается в решении проблемы при помощи поиска идей из разных сфер жизни, деятельности. Метод «365» заключается в изложении творческого потенциала в письменном виде. Метод «кингисё» заключается в продвижении новшеств. Метод мозгового штурма заключается, во что отбирается группа квалифицированных экспертов, но оценки и выводы делаются в ходе заседания.