Функции и структура построения финансово-экономической службы в российских компаниях

Вытирай, милый, ноги, прежде чем войти. Ведь теперь у нас хозяйство.

Р. Киплинг

В мировой практике принято выделять два блока в работе ФЭС, которые находятся в подчинении CFO: финансовое управление (казначейство) и учет и контроль (бухгалтерия). Соответствующие позиции двух замов вице-президента по финансам (CFO) у казначея (treasurer) и ревизора-контролера (controller).

Прямыми функциями казначея являются управление денежными средствами и ликвидными ценными бумагами (cash and marketable securities management), планирование структуры капитала (plans the firm’s capital structure). В качестве отдельных задач выделяются: кредитный менеджмент (credit management), управление запасами (inventory management), инвестиционное планирование и бюджетирование (capital budgeting), планирование и управление бюджетом (planning and managing budget). Схема, представленная на рис. 1.2, показывает место ФЭС в организационной структуре компании Coca-Cola.

Как очевидно из рис. 1.2, к компетенции казначейства компании относится текущее управление денежными потоками, определение очередности платежей, порядка взаиморасчетов, валютообменные операции, а также учет платежей и остатков на счетах компаний внутри группы компаний. Чаще всего казначейство выделяется в отдельное подразделение в крупных и средних компаниях. Во многих компаниях функция привлечения и размещения денежных средств нередко также находится в сфере ответственности казначейства. В крупных компаниях для привлечения финансирования и выбора наиболее выгодного способа размещения временно свободных средств в рамках ФЭС может создаваться.

Рис. 1.2. Позиция финансовой службы в организационной структуре компании Coca-Cola

отдел финансирования (кредитный отдел). Деятельность данного подразделения не ограничивается выбором надежного банка и получением кредитов на приемлемых для компании условиях. Они также проводят работу по замещению кредитных линий на банковские гарантии с отсрочкой платежа, выпуску цепных бумаг (векселей и облигационных займов), внедрению факторинга, а также реализуют подготовительные работы по выводу компаний на IPO.

В ведении ревизора находятся финансовый учет (financial accounting), управленческий учет (management accounting) и разработка смет (cost accounting), планирование и отчет по налоговым платежам (taxes). Для компаний на стадии быстрого роста отдельно выделяется подразделение, занимающееся учетом и контролем капитальных затрат (capital expenditure evaluating and control). Прежде всего речь идет об анализе отклонений от плана (variance analysis).

В малых российских компаниях функции финансово-экономической службы объединены в одно подразделение компании и часто сильно усечены. Достаточно усеченной выглядит работа финансиста и в дочерних компаниях крупных финансовых групп, которые, по сути, играют роль центра затрат со спускаемыми свыше производственными заданиями и ценами. Главное предъявляемое требование к финансистам там — обеспечение финансовой дисциплины, контроль за исполнением бюджетов затрат.

Роль CFO в крупных компаниях часто четко не определена. Более того, в типовых должностных инструкциях РФ отсутствует такая позиция, подчеркивающая особую значимость финансового директора, как топ-менеджер компании. Исключительно как функциональная позиция выделяется только начальник финансового отдела, что значительно ниже позиции главного бухгалтера.

В крупных компаниях функции ФЭС в организационной структуре разбиты на несколько управлений (департаментов). Не всегда они объединены под руководством финансового директора как второго лица. Часто выделяют следующие подразделения ФЭС.

• 1. Департамент бухгалтерского учета и отчетности. Данное подразделение осуществляет бухгалтерский (финансовый) и налоговый учет и формирует отчетность по различным стандартам (РФ, МСФО), а также отвечает за представление отчетов и их хранение. Главный бухгалтер отвечает за исчисление и уплату налогов в рамках действующего налогового законодательства, несет персональную ответственность за своевременность и качество представления налоговой, финансовой и статистической отчетности в регулирующие органы. Функция финансового директора состоит в разработке учетной и налоговой политики, налоговом планировании.
• 2. Служба экономического анализа. В функции этого подразделения входят управленческий учет, операционное планирование (затрат, прибыли), составление смет. Верх совершенства в компетенциях — долгосрочные и среднесрочные операционные планы и бюджеты. Как правило, эти процессы реализует экономическая служба. Как' высший пилотаж обоснование экономической эффективности перспективных направлений развития компании (анализ инвестиционных проектов) и разработка стратегии. Часто подразделение разработки стратегии обособлено.
• 3. Департамент инвестиционного анализа и экспертизы. Разработкой инвестиционных проектов часто занимаются профильные подразделения компании (например, отдел капитального строительства). В функции ФЭС и финансового директора входит экспертиза инвестиционных предложений, часто подаваемых в виде инвестиционных проектов. Экспертиза заключается в оценке риска проекта, влиянии его на финансовые результаты компании, экономической эффективности. Задача ФЭС состоит в оценке не только отдельных проектов, но и инвестиционного портфеля в целом, проверке соответствия инвестиционного бюджета стратегии компании и встраивании его в общий бюджет.
• 4. Расчетный отдел, или казначейство. Это подразделение обеспечивает движение денежных средств согласно установленным положениям (в соответствии с бюджетом или планом движения денежных средств), т. е. руководство кассой и расчетными счетами, выплату дивидендов. Работники казначейства определяют очередность платежей, формы взаиморасчетов, размещают свободные денежные средства, для холдинговых структур — проводят контроль остатков денег на счетах. Главное в работе казначейства — выстроить приоритеты привлечения средств на разных этапах развития бизнеса, т. е. сформировать процессы планирования структуры капитала. В рамках казначейства часто отдельно выделяется служба работы с финансовым рынком (обычно при работе с иностранными кредиторами).
• 5. Служба оценки, привлечения и обслуживания кредитов, поддержания отношений с кредиторами и инвесторами. Работники этого подразделения выбирают банки-контрагенты, разрабатывают схемы обеспечения кредитов, временные графики погашения. Часто для взаимоотношений с иностранными инвесторами выделяется отдельное подразделение, которое готовит материалы по стандартам зарубежных бирж (например, с учетом требований SEC США). Как высший пилотаж — разработка финансовой стратегии компании.
• 6. Служба финансового контроля и финансово-экономического анализа. Это подразделение контролирует исполнение планов, выявляет причины их нарушения, часто выполняет функции кризисного управляющего, занимается анализом эффективности прошлой деятельности и выработкой рекомендаций по изменению планов и стратегии. Нередко в функции этой службы делегируется нормирование (статей затрат, запасов и т. п.).
• 7. Служба риск-менеджмента. Специалисты этого подразделения занимаются количественной (денежной) оценкой рисков, а также выстраиванием финансовых инструментов для управления рисками (использование свопов, опционов, фьючерсов, секъюритизация активов).
• 8. Служба разработки и внедрения финансово-правовой схемы деятельности компании. За реализацию этой функции отвечает как финансовый блок компании, так и юридический отдел. Иногда в компаниях выделяется договорно-коммерческий отдел, в функционировании которого финансовая служба принимает активное участие.

Обобщение практики показывает, что речь идет о четырех значимых функциях: ведение учета; составление отчетности и представление финансовых результатов; контроль деятельности компании в целом и отдельных ее бизнес-сегментов; анализ и планирование. С ростом компании и развитием финансового рынка в Российской Федерации акценты значимости этих функций меняются. Отчасти это связано с тем, что сама позиция финансового директора как топ-менеджера российской компании (часто носит название «заместитель генерального директора по экономике и финансам») появилась 7−8 лет назад и сейчас продолжается поиск оптимальных путей разграничения полномочий и ответственности. До этого традиционно финансовые задачи решались главным бухгалтером и с позиции бухгалтерского видения компании.

В российских компаниях среднего размера обязательными подразделениями, формирующими структуру ФЭС, являются:

¦ бухгалтерия, отдел управленческого (оперативного) учета, отдел отчетности по Международным стандартам финансовой отчетности (МСФО), Международным стандартам бухгалтерского учета (МСБУ);

¦ финансовый отдел (казначейство);

¦ финансовый контроллинг;

¦ планово-экономический отдел, отдел бюджетирования. В крупных акционерных компаниях добавляются:

¦ отдел по работе с акционерами, потенциальными инвесторами;

¦ отдел по взаимодействию с аналитиками;

¦ отдел управления рисками;

¦ отдел корпоративного финансирования (поглощения, IPO);

¦ отдел контроля эффективности деятельности (финансовой аналитики).

За рамки ФЭС (подчинения CFO) практически всегда выведен внутренний аудит, часто — договорно-коммерческий отдел (или отдел финансово-правового обеспечения) и отдел внедрения информационных технологий, которые выполняют смежные функции.

В средних и крупных компаниях РФ в подчинении финансового директора (CFO), который часто выступает как вице-президент компании, находятся три направления со своими специфическими функциями: бухгалтерия (во главе — главный бухгалтер, который имеет двойное подчинение — и CFO, и СЕО), экономическая служба (возглавляется директором по экономике) и финансовое управление (во главе с начальником финансового управления). Принципиальное различие этих подразделений заключается в с. 1сдующсм. Бухгалтерия занимается ведением учета и отчетности по стандартам бухгалтерского (финансового) учета (как странового, так и международного), налоговой отчетности; предоставляет эту информацию собственникам и другим заинтересованным лицам (например, кредиторам). Экономическая служба на базе разработанного управленческого учета по компании и анализа рыночных альтернатив формирует стратегические и операционные планы развития компании. Финансовое управление ответственно за бесперебойность движения денег в компании (своевременное привлечение собственных или заемных средств, использование в соответствии с намеченными целями, обеспечение расчетов с владельцами капитала).

Разделение функций между финансовой и экономической службами компании можно проследить на примере группы компаний «Агрико». Группа объединяет компании, сформированные капиталом одного собственника, которые занимаются принципиально девятью направлениями деятельности. Группа реализует стратегию закрытого инвестиционного фонда (фонда прямого инвестирования). Профильное направление — внутренний и зарубежный зернотрейдинг и прямые инвестиции в сельское хозяйство. Экономическая служба компании ответственна за разработку стратегии группы и отдельных ее направлений, занимается анализом инвестиционных возможностей, оценкой инвестиционных проектов, ведет управленческий учет, переводит производственные планы в основные бюджетные формы и сметы (бюджеты расходов материалов, заработной платы, план поступления выручки и т. п.). Финансовая служба ответственна за соблюдение финансовой дисциплины, контролирует исполнение финансовых планов, вносит вклад в формирование бюджета компании на год, дополняя работу экономической службы относительно процентных платежей и другими взаимоотношениями с кредиторами. Работниками финансовой службы выстраиваются взаимоотношения компаний группы с банками и другими кредиторами, организуется помощь в привлечении нового долгового финансирования.

Представление о разделении функций в ФЭС и тенденциях в изменении значимости отдельных процессов дает интервью с финансовым директором ОАО «РОСНО» М. Хабаровым, опубликованное в журнале «Финансовый директор», 2003, № 2. «Финансово-экономическая служба страхового общества „РОСНО“ состоит из пяти отделов: бухгалтерии, казначейства, экономического департамента, департамента управления активами и департамента актуарных расчетов (расчет страховых тарифов и страховых резервов). В эти отделы поступает информация из всех подразделений компании» .

Существенные изменения в функциях ФЭС произошли с появлением иностранного акционера — AllianzAG. Появились новые задачи как по бухгалтерскому, так и по аналитическому направлениям. «У финансовой службы возникла обязанность регулярно представлять ему отчетность, составленную в соответствии с международными стандартами. Компания и раньше составляла годовую отчетность по международным стандартам, но затраты на трансформацию финансовой отчетности в соответствии с МСФО были очень велики, так как все операции осуществлялись вручную. Раз в год компания могла себе это позволить, однако с приходом иностранного акционера ситуация изменилась. Были установлены жесткие сроки для представления отчетности в AlUanz AG: 15 дней после окончания года для составления годовой отчетности, 10 дней после окончания каждого квартала — для составления квартальной отчетности, семь дней после окончания каждого месяца — для составления ежемесячной отчетности. Другими словами, появилась необходимость ежемесячно готовить отчетность в соответствии с международными стандартами» .

" В «РОСНО» управленческий учет вели таким образом, что проводки также составлялись вручную, а это требовало больших временных затрат. Для соответствия новым требованиям необходимо было либо привлекать к работе новых сотрудников, либо создать систему, в которой все три учета (бухгалтерский, управленческий и международный) велись параллельно в автомагическом режиме. Поскольку наибольший объем ресурсов расходовался на сбор данных, а основные проблемы компании заключались в низком качестве получаемой информации и ее несвоевременном поступлении, ключевым инструментом достижения поставленных целей стало внедрение принципиально новых технологий сбора и обработки данных. Для постановки российского и международного учета, отслеживания процессов внутрихозяйственной и инвестиционной деятельности в компании было решено внедрить ERP-систему" .

" Система бюджетного планирования в «РОСНО» основывается на трехлетнем цикле планирования. Такой срок был признан оптимальным, поскольку, с одной стороны, компании нужны планы долгосрочного развития, а с другой — из-за постоянных изменений в российском законодательстве любые прогнозы более чем на три года рискованны. Задача ФЭС — в ноябре каждого года готовить бюджет на следующий год и план развития на три года вперед". До прихода иностранного собственника «бюджетирование в «РОСНО» осуществлялось с помощью программы Microsoft Excel. Несмотря на простоту и невысокую стоимость бюджетирования в программе Excel, составлять систему плановых бюджетов по подразделениям на длительный срок и затем консолидировать и анализировать их в этой программе было очень сложно и требовало значительных трудозатрат. Кроме того, в Excel довольно трудно делать анализ по принципу «если — то», т. е. прогнозировать развитие компании при изменении тех или иных параметров, проводить распределение косвенных расходов, составлять отчеты с различной степенью детализации и т. д. Для усовершенствования бюджетного планирования требовалась новая автоматизированная система, позволяющая не только оптимизировать себестоимость страховых продуктов, но и делать прогнозы с помощью самых современных технологий. Такой системой стала программа Adaytuni e.Planning. Несмотря на то что весь бюджет «РОСНО» на 2003 г. был сформирован в ноябре 2002 г. в Excel, одновременно происходило внедрение новой системы бюджетного планирования. В декабре готовый бюджет просто «загрузили» в новую систему, а с 2003 г. контроль его исполнения ведется уже в Adaytum e.Planniiig.

" Одной из важнейших задач, поставленных перед ФЭС «РОСНО» с появлением иностранного акционера, стало повышение эффективности бизнеса. Для ее решения необходимо было внедрить управление стоимостью компании и метод экономической добавленной стоимости — EVA. Многие российские компании сводят управление бизнесом к управлению исключительно финансовыми показателями, например прибылью. Компания «РОСНО» не была исключением: каждое подразделение холдинга работало в рамках бюджета, составлявшегося на определенный период. Система мотивации сотрудников была построена на достижении бюджетных показателей: невыполнение бюджета влекло за собой строгие санкции со стороны руководства, а за достижение фактических результатов, которые были лучше запланированных, сотрудники получали премии. Использование такой системы позволяло компании эффективно работать над сокращением расходов. В то же время причина успеха и неудач компании заключалась не только в управлении издержками, но и в управлении маркетинговой политикой, работой с клиентами и иными аспектами деятельности. Менеджеры должны быть нацелены не только на рост прибыли, по и на расширение клиентской базы и повышение качества обслуживания. Поэтому в компании было решено внедрять такую систему управления, которая позволяла бы оценивать текущую ситуацию с точки зрения как финансов, так и маркетинговой и кадровой политики компании" .

" Для того чтобы работа ФЭС «РОСНО» соответствовала мировым стандартам, и финансисты выполняли свою основную задачу — занимались планированием и анализом, — необходимо было полностью перераспределить ее внутренние ресурсы. В качестве оптимального было принято следующее соотношение. Учетная функция не должна занимать больше 20% рабочего времени специалистов финансовой службы. Еще 20% времени решено было отвести на составление отчетности. 10% на контроль. Основной функции сотрудников — анализу и планированию — должно уделяться 50% рабочего времени. Помимо этого в рамках политики снижения издержек, которая проводилась в компании, перед ФЭС также была поставлена задача уменьшения расходов па содержание финансовой службы с 2,5% от оборота компании до 1%. Поэтому нельзя было решить вопрос перераспределения рабочего времени с помощью набора дополнительных сотрудников, которые бы выполняли аналитические функции. Нужно было заниматься обучением того персонала, который уже работал в компании" .

Как результат — уже в 2002 г. «сроки подготовки финансовой отчетности сократились в два раза, а сроки, требуемые AG (7 дней — для ежемесячной отчетности, 10 дней — для квартальной отчетности и 15 дней — для годовой отчетности), планируется достичь уже к январю 2004 г. Количество ошибок в данных свелось к минимуму, и, как следствие, повысился уровень доверия к ним: теперь менеджеры не тратят время на обсуждение достоверности той или иной цифры, а выдвигают идеи, как сделать бизнес прибыльнее. В рамках управления капиталом акционеры ежегодно устанавливают желаемую прибыльность бизнеса и EVA. Предполагается, что планирование этих показателей будет происходить еще чаще — раз в квартал. Это позволит компании более оперативно следить за стратегией развития и предпринимать необходимые шаги для поддержания своей доходности на высоком уровне. Что касается снижения издержек на финансовую службу предприятия, то первый шаг к уменьшению расходов уже сделан — к началу 2003 г. расходы сократились ровно на треть. А конечную цель — снижение затрат на содержание ФЭС до уровня не более 1% от оборота — планируется достичь к 2004 г.» .

Еще одно представление о функциях и структуре ФЭС по группе компаний, в которой осуществляется консолидация активов, дает мнение финансового директора.

Рассмотрим опыт создания финансовой службы предприятия на примере ЗАО «Отраслевой центр внедрения новой техники и технологии» (ЗАО «ОЦВ»), финансовым директором которого с 2000 г. по настоящий момент является Анна Андреева.

" Закрытое акционерное общество «ОЦВ» является одним из ведущих предприятий, работающих в отрасли железнодорожного транспорта, которое одновременно является как инициатором научных разработок, так и внедренческим центром, реализующим ключевые инновационные направления. За почти десятилетнюю историю работы на российском рынке, группа пришла к следующему пониманию своего места па рынке. Миссия центра — эффективное и комплексное внедрение на железнодорожном транспорте наукоемких технологий, направленных на энергои ресурсосбережение, внедрение технических средств и программных продуктов, оптимизирующих процессы перевозок грузов и пассажиров, повышающих безопасность движения, а также выполнение работ, направленных на повышение экологической безопасности. Стратегическая цель — сохранить лидирующее положение на внедренческом рынке научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ отрасли железнодорожного транспорта, занять достойное место в конкурентном секторе рынка внедрения новаций и преумножить капитал (достичь максимального экономического и социального эффекта). Осознание целей и задач предъявляет новые требования к управлению бизнесом, и сейчас ЗАО «ОЦВ» находится на одном из этапов реструктуризации, которая приведет к выделению ЗЛО «ОЦВ» в управляющую компанию и позволит создать развитую и хорошо управляемую холдинговую структуру. Общая численность персонала головной группы (ЗАО) — около 500 человек. Объем годовой выручки составляет несколько миллиардов рублей.

Основным направлением деятельности ЗАО «ОЦВ» в прошедшем 2006 г. являлось внедрение инноваций на железнодорожном транспорте. Планирование и финансирование деятельности ЗАО «ОЦВ» в 2006 г. было направлено на получение максимального эффекта от внедрения научно-технических разработок в соответствии с принятой стратегией развития. Конкурентоспособность работ, выполняемых ЗАО «ОЦВ», достаточно высока, о чем свидетельствует факт отсутствия на рынке предприятий, осуществляющих работы такого характера в полном комплексе: от научно-технических разработок до их практического внедрения, гарантийного, послегарантийного и сервисного обслуживания.

Сначала была небольшая бухгалтерия во главе с главным бухгалтером. Весь учет состоял из следующих участков: учет товарно-материальных ценностей, расчет заработной платы и расчетов с подотчетными лицами, учет расчетов с поставщиками и подрядчиками. Главный бухгалтер формировал сводные проводки и баланс. Сроки подготовки отчетности соответствовали российским стандартам — 1 марта каждого года и 30 дней после окончания каждого квартала.

Компания постоянно обращалась за консультациями к привлеченным аудиторам, однако этого было явно недостаточно. Так появился отдел внутреннего аудита. Именно аудиторы обратили внимание специалистов компании на длительные временные разрывы между получением информации и прошедшими событиями, а также па неудовлетворительную структуру финансовых показателей: расходы существенно превышали доходы. Появилась необходимость в планировании, нормировании и контроле затрат. Так появился отдел бюджетирования. Внедрение управленческого учета и отчетности позволило ежегодно разрабатывать следующие документы:

¦ бизнес-план на год с разбивкой по кварталам (в формате Microsoft Excel);

¦ бюджеты доходов и расходов — на год с разбивкой по кварталам (в формате Microsoft Excel). С 2007 г. акционеры требуют ежемесячной разбивки и предоставления ежемесячной отчетности «план-факт» ;

¦ бюджет движения денежных средств (на год с разбивкой по месяцам, на текущий месяц отдельно с одной корректировкой внутри месяца);

¦ прогнозный баланс (на год).

Руководство компании ежемесячно отчитывается по ряду KPI, выраженных в натуральных показателях (объем заключенных договоров, выполненных работ в натуральных единицах).

С ростом требований к организации и регламентации договорного учета возникла необходимость проведения экспертизы создаваемых документов, проверки их на юридическую чистоту и налоговые последствия, потребовались сильные специалисты с правовыми и финансовыми знаниями. Кроме того, бухгалтерский учет на предприятии построен на базе программы «1С Предприятие», которая все время модифицировалась и унифицировалась под проекты. Так появился отдел информационных технологий. Пока единой ERP-системы в компании пет. Договорной учет ведется на базе ПО «БОСС-Компания». Есть интерфейс обмена данными между базами «1С» и «БОСС-Компания». В проекте — перевод управленческого учета на платформу ПО «БОСС-Компания» и создание единого информационного хранилища и развитого интерфейса обмена данными.

В процессе деятельности компания постоянно сталкивается с проблемами так называемых «узких мест», когда, казалось бы, на ровном месте возникали трудноразрешимые проблемы. Например, одно из производственных подразделений предприятия систематически предоставляло в финансовую службу недостоверную информацию. Не помогало ничего: ни уговоры и просьбы, ни более серьезные методы воздействия. Когда от безнадежности уже опускались руки, один из ведущих сотрудников финансовой службы предложил провести анализ деятельности подразделения на основе методологии классического системного анализа. Результаты оказались ошеломляющими. При помощи этого метода на основании интервьюирования сотрудников и руководства подразделения, дальнейшего анализа и систематизации полученных данных специалисты увидели полную картину общих проблем, смогли предложить руководству предприятия пути их разрешения. Математическая стройность, логика и простота понимания полученных данных убедили руководство в необходимости создания аналитического отдела. С ростом объемов работ и диверсификации деятельности предприятия все сложнее стало планировать движение денежных средств. Компания вплотную подошла к необходимости создания казначейства.

Это оказалось сложной задачей. Специалистам пришлось изучать зарубежную и отечественную практику. Вариантов было много, но они остановились на поэтапном внедрении казначейского отдела, а именно: сначала была отработана стратегия и тактика в ЗАО «ОЦВ», затем подключены дочерние и зависимые общества. Недавно в составе финансовой службы создан отдел платежей, и сейчас компания находится в самом начале этого пути.

На результаты деятельности ЗАО «ОЦВ» оказывает влияние ряд факторов, на которые группа не в состоянии полностью влиять. Часть факторов, от которых зависят рентабельность и оборачиваемость активов группы, являются макроэкономическими, однако существенное влияние оказывает специфика работы группы в сфере внедренческих и исследовательско-инновационных услуг. Управление рисками предполагает предупреждение рисков, существующих в производственной и финансовой сферах деятельности ЗАО «ОЦВ», и минимизацию их вероятных негативных последствий. Компания находится на пути создания службы риск-менеджмента.

В ЗАО «ОЦВ» помимо стратегической цели максимизации акционерной стоимости большое внимание уделяется ответственности перед заказчиками за поставляемую продукцию. Продукция, выпускаемая предприятием, в большинстве своем представляет собой достаточно сложные устройства, в которых соединены техническая и интеллектуальная составляющие. Поэтому помимо обслуживания продукции в гарантийный период осуществляется ее постгарантийное и сервисное обслуживание, для чего в региональных дочерних предприятиях создана сеть сервисных центров.

Финансовая служба выполняет не только «транспортную функцию» — доставку денег в нужное место, в нужном объеме и в нужное время — она формирует, препарирует и поставляет необходимую финансовую информацию огромному числу внешних и внутренних потребителей. Надо отметить, что для формирования столь разной информации используются одни и те же первичные данные. Это творческий процесс, в некоторых случаях требующий изобретательности и нетривиального подхода.

В финансовой работе группы ЗАО «ОЦВ» проявляется ряд особенностей той ниши, которую компания занимает на рынке. Классическая задача финансовой службы состоит в балансировании доходов и расходов. ЗАО «ОЦВ» работает на отраслевом рынке товаров, продукция ориентирована на удовлетворение потребностей предприятий железнодорожного транспорта. Железнодорожная отрасль — естественная монополия, в которой рост ее доходной части — тарифов на перевозки — регламентируется государством. Для компании расходная часть бюджета жестко регламентирована. ЗАО «Центр», как предприятие, поставляющее продукцию для нужд железнодорожного транспорта, находится не в рамках свободного рынка цен, а в условиях их централизованного формирования. Кроме этого, авансирование работ в большинстве случаев или отсутствует совсем, или ограничивается двадцатью процентами. Компания вынуждена активно привлекать краткосрочные и среднесрочные кредитные и заемные средства. Кредиты она старается распределить между управляющей и дочерними компаниями, чтобы облегчить кредитное бремя для ЗАО «ОЦВ». Обычно в начале года анализируются предполагаемые кассовые разрывы и формируется для банка кредитный портфель компаний.

Повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния как одни из основных требований акционеров требуют от финансовой службы не только формального подхода в виде контроля за исполнением бюджетов, но и разработки предложений и мероприятий по реструктуризации затратной части. Порядок бюджетирования в группе определяется Положением о бюджетировании (приложение № 1). В нем изложены основные принципы бюджетирования, порядок составления бюджетов, их защиты на финансовом комитете и контроль фактического исполнения.

Обязательным элементом работы является отслеживание затрат на ФЭС. Статьи затрат бюджетируются так же, как затраты других административно-управленческих подразделений (АУП) (мест возникновения затрат — МВЗ) и научно-производственных подразделений (НИИ) (центров финансовой ответственности — ЦФО). Акционеры хотят, чтобы компания поддерживала постоянное соотношение затрат АУП па рубль затрат ИПП.

Молодое и развивающееся направление деятельности ЗАО «ОЦВ» — организация и проведение контрольно-ревизионных проверок в дочерних и зависимых компаниях. В настоящее время формируются планы проведения проверок, отрабатываются алгоритмы общения с персоналом, основанные на соблюдении этических норм поведения.

Формирование консолидированной финансовой отчетности является обязательным требованием акционеров и производится с той же периодичностью, что и для налоговых органов — один раз в квартал. Составляется финансовая отчетность, но международным стандартам. Финансово-экономическая служба ЗАО «ОЦВ» формирует плановые показатели управленческой отчетности на предстоящий финансовый год по всем организациям с разбивкой по кварталам. А затем с такой же периодичностью отлеживает фактическое их исполнение, информируя руководство обо всех существенных отклонениях.

Структурный системный анализ деятельности подразделений, анализ микроэкономических и макроэкономических факторов как самостоятельное направление деятельности ФЭС существует в ЗАО «ОЦВ» уже более двух лет. Сейчас уже трудно представить, как компания обходились без него раньше. В настоящее время оно отрабатывает тс проблемы, которые уже видны невооруженным глазом. В перспективе специалисты компании хотят при помощи методологии системного анализа проводить диагностику своего предприятия (в том числе и экспресс-диагностику) и на ранних стадиях выявлять проблемные зоны, разрабатывать предложения руководству о способах выхода из проблемных ситуаций, не доводя их до критического состояния.

В компаниях группы внедрены и функционируют различные автоматизированные базы данных для сбора и обработки первичной информации. Отсутствие единой платформы и интерфейса обмена данными приводило к неоднократной повторной ручной обработке информации, подрывало достоверность получаемых оценок. Задача финансового директора — минимизировать ручной труд, создать единую базу хранения первичной документации, обеспечить свободное конструирование отчетов произвольной формы для удовлетворения потребностей всех пользователей финансовой информации.

Структура ФЭС представлена на рис. 1.3. Она сформирована в соответствии с теми задачами, которые ей приходится выполнять. Как показала практика, каждый год с изменением задач и диверсификацией деятельности предприятия перед финансовой службой ставятся все новые вопросы, которые ей приходится решать, и в ее структуру вносятся изменения" .

Для головной компании ЗАО «ОЦВ» выделяют следующие функции ФЭС:

¦ контроль за поступлением и рациональным, целевым расходованием финансовых и материальных ресурсов;

Рис. 13. Структура ФЭС в ЗАО «ОВЦ» .

¦ ведение бухгалтерского и налогового учета;

¦ проведение аудиторских проверок бухгалтерской отчетности ЗАО «Центр», дочерних и зависимых обществ, оценка ее достоверности; работы по выявлению налоговых рисков, связанных с исчислением и уплатой налогов;

¦ осуществление контрольно-ревизионных проверок дочерних и зависимых обществ;

¦ оказание консультационных услуг дочерним и зависимым обществам по кругу вопросов, относящихся к компетенции финансовой службы;

¦ проведение экспертизы проектов договоров на соответствие законодательным нормам и требованиям корпоративных правовых актов ЗАО «ОЦВ»; консультаций при подготовке проектов договоров и всей первичной документации, сопровождающей исполнение договора;

¦ осуществление планирования и контроля исполнения финансово-договорных схем работы. Под финансово-договорной схемой работы подразумевается зафиксированное соответствие между приходным договором, заключенным с заказчиком, и всеми затратами, сопровождающими исполнение этого договора;

¦ разработка бизнес-плана ЗАО «ОЦВ» на текущий год и контроль за его исполнением;

¦ формирование сводного бюджета доходов и расходов ЗАО «ОЦВ» и контроль за его исполнением;

¦ постановка бюджетирования в дочерних и зависимых обществах ЗАО «ОЦВ» ;

¦ осуществление анализа финансово-хозяйственной деятельности ЗЛО «ОЦВ», его дочерних и зависимых обществ;

¦ проведение расчетов, анализа и экспертизы инвестиционных проектов;

¦ участие в подготовке документации, направляемой на рассмотрение заказчику, для участия в конкурсных и тендерных торгах;

¦ проведение стандартизации и унификации процедур ведения бухгалтерского, налогового и управленческого учета;

¦ формирование единой учетной политики для ЗАО «ОЦВ», его дочерних и зависимых обществ;

¦ разработка и внедрение методик, регламентов и процедур финансового, производственного и управленческого учета;

¦ автоматизация финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «ОЦВ», его дочерних и зависимых обществ.

Для выполнения всех функции головной компании важно регламентировать взаимоотношения с другими подразделениями ЗЛО «ОЦВ». как производственными, так и административно-управленческими.

Финансовая служба взаимодействует с подразделениями по вопросам;

¦ получения отчетов о выполнении планов и данных о прогнозах выполнения работ предприятиями-исполнителями;

¦ получения отчетов о движении материальных ценностей;

¦ расчета расхода материалов на единицу продукции;

¦ приказов, распоряжений, актов и других документов, необходимых для бухгалтерского учета;

¦ договоров для экспертизы и согласования;

¦ сметных расчетов;

¦ товарно-сопроводительной документации;

¦ отчетов об отгруженных контрагентами материально-технических ресурсах;

¦ сведений о состоянии запасов на складе сырья и других материальных ресурсов;

¦ отчетов о приобретении материальных ресурсов;

¦ представления данных о получении денежных средств от заказчиков и произведенных оплат исполнителям.

В соответствии с требованиями регламентации и стандартизации документооборота разработан перечень входящей и исходящей документации между подразделениями и финансовой службой.