Профессиональное общение и его разновидности

Общение, как принято рассматривать этот феномен в социальной психологии, включает три стороны — коммуникативную, интерактивную и перцептивную [1]. Коммуникативная сторона общения, или коммуникация, заключается в обмене информацией; интерактивная сторона предполагает взаимодействие между индивидами; перцептивная — процесс восприятия сторонами друг друга. Конечно, такое выделение разных аспектов общения достаточно условно в том смысле, что все три стороны в реальной жизни неотделимы друг от друга; разделение же необходимо в методологическом смысле и для проведения эмпирических исследований. Однако в психологии труда и организационной психологии, когда обсуждают проблему профессионального общения в группе или в организации, говорят преимущественно именно о коммуникативной стороне, т. е. о процессе передачи информации.

Существует множество классификаций видов профессионального общения, однако подробнее остановимся на той, где в качестве основания берется функциональное назначение. В этой классификации основные виды профессионального общения подразумевают решение конкретных задач. Так, А. А. Бодалев выделяет пять основных видов профессионального общения: приказ, беседа, совещание, отчет, переговоры (табл. 15.1) [18]. Каждый из вышеперечисленных видов функционального общения может быть использован в рамках как формальной, так и неформальной подсистемы организации.

Таблица 15.1

Основные виды профессионального общения

Несколько другую классификацию профессионального общения предлагает Т. С. Кабаченко на примере средств управленческого взаимодействия. В качестве основы в этой классификации выступают следующие коммуникативные процессы: подражание, заражение, информирование, внушение, убеждение, предъявление требований, приказ и принуждение [2, с. 211]. Все эти коммуникативные процессы можно поделить на три группы в зависимо сти от того, в какой подсистеме организации — формальной или неформальной — они преимущественно осуществляются. Так, к неформальной подсистеме относятся подражание и эмоциональное заражение; к формальной — приказ; все остальные средства управленческого взаимодействия могут осуществляться в равной степени как в рамках формальной, так и неформальной подсистем. Подражание (желание быть похожим в профессиональной деятельности на руководителя) и эмоциональное заражение (возможность трансляции своего эмоционального состояния подчиненным) являются дополнительными средствами воздействия для руководителя в том случае, если он одновременно является лидером группы с точки зрения формальной и неформальной подсистем. В этом случае арсенал доступных руководителю средств воздействия расширяется, что очень важно, так как «мастерство руководителя состоит в том, чтобы рациональным образом сочетать средства формальной и неформальной подсистем» [там же].

Информирование является одним из важнейших залогов эффективного управления, поскольку основной задачей любой организационной коммуникации в целом является уменьшение неопределенности. Ведь важно не только донести необходимую информацию, необходимо также донести ее в адекватное задачам деятельности время, в полном и достаточном, но не чрезмерном, объеме, с достаточной степенью простоты/сложности и, наконец, с выбором адекватного информационного контекста, так как одно и то же сообщение, передаваемое разным адресатам, может быть истолковано по-разному, и отправителю коммуникационного сообщения необходимо это учитывать. Информирование может использовать как формальные, так и неформальные каналы коммуникации. Так, например, некоторые руководители намеренно пользуются неформальными каналами, чтобы создавать так называемые утечки информации с целью либо проверить реакцию коллектива на готовящееся решение, либо подготовить группу к готовящимся изменениям. В том и другом случае такое использование информирования дает возможность корректировки готовящихся решений, что обеспечивает более успешное их внедрение в рабочей группе или в организации.

Не менее важна направленность коммуникации, как известно, она может быть восходящей (от более низких в организационной иерархии уровней к более высоким), нисходящей (от более высоких к более низким) и горизонтальной, когда коммуникация осуществляется между равными по положению в организации партнерами. Так, если информация поступила в направлении снизу вверх, т. е. относится к восходящей, но был использован неформальный канал, то у руководителя окажется больше средств реагирования на ситуацию. Если такое же информирование было осуществлено через формальный канал (например, в виде докладной записки), то руководитель для урегулирования ситуации обязан предпринять именно те шаги, которые формально прописаны. Преимущества неформальных каналов коммуникации перед формальными заключаются в большей скорости и селективности, которых зачастую невозможно достичь формальными средствами.

Среди эмпирических исследований, посвященных проблемам профессиональной коммуникации, можно выделить исследование Б. Д. Парыгина, главной целью которого было изучение коммуникации в системе «руководитель-подчиненный» в разных типах организаций [17]. В результате исследования были сделаны важные выводы.

Во-первых, ориентация руководителя в процессе принятия решения на наиболее значимые источники информации включает в себя элемент стереотипности, т. е. не зависит от характера организации, в которой работает человек, однако наблюдается зависимость от занимаемого положения в иерархической лестнице (и это нодводит к следующему выводу).

Во-вторых, стереотип ориентации на ведущий источник информации зависит от уровня служебного положения: так, руководители первого звена в качестве источника наиболее значимой информации отмечают своего непосредственного руководителя, в то время как руководители второго и третьего звеньев предпочитают ориентироваться на служебную инструкцию.

В-третьих, уровень авторитарности ведущего источника информации (авторитарность понимается автором исследования как заключение руководителя о том, что подобного предписания достаточно для принятия решения) зависит как от типа организации, так и от уровня служебного положения. Например, в заводской организации (один из типов рассматриваемых организаций) чем ниже уровень служебного статуса, тем выше степень авторитарности ведущего источника информации, а в административном учреждении (другой тип организации) наблюдается противоположная картина.

Таким образом, главный общий вывод этого исследования — не только источники информации являются важными определяющими поведения руководителя, но и характер этих источников находится в определенной зависимости от типа организации и уровня служебного положения руководителя.

Коммуникативным проблемам придается столько значения и потому, что оптимизация профессионального общения является действенным и относительно простым способом повышения эффективности совместной деятельности членов группы. В качестве примера путей оптимизации общения приведем способы, разработанные для групп, действующих в условиях высокозначи мой соревновательной деятельности (спорт высших достижений): 1) предупреждение (снятие) чрезмерно агрессивного поведения высокостатусных членов группы (например, лидеров) по отношению к низкостатусным в ситуациях неудач; 2) специальная организация «щадящего» общения для самых чувствительных и ранимых членов группы; 3) повышение частоты и объема контактов между «ведомыми» и лидерами, снятие возможности конфликтов между ними (совместная деятельность). Авторы отмечают, что в качестве особенности оперативной оптимизации общения в условиях реальной жизни выступает тот факт, что неадекватные формы коммуникации связаны не с отсутствием коммуникативных умений, а с невозможностью или с затруднениями в их реализации в определенных ситуациях и (или) с недостаточной степенью сформированности самоконтроля [5].