Критерии профессиональной оценки государственного служащего

Дипломная работа на тему:

Критерии профессиональной оценки государственного служащего

Государственная служба является важнейшим механизмом государственного управления. В этой сфере заняты миллионы граждан, публичная деятельность которых в интересах общества должна быть эффективной и высокопрофессиональной. От того, как реализуется управление персоналом внутри государственных структур, зависят авторитет государства, служащих, а также эффективность затрат на управление. Для достижения этой цели могут использоваться различные методы и процедуры, но практически ни одно направление кадровой работы, в той или иной мере, не может обойтись без оценки персонала и, соответственно, разработки критериев профессиональной оценки государственных служащих.

Актуальность темы

. В настоящее время проблема оценки персонала является одной из самых важных и сложных в области управления государственными служащими. Перед руководителями органов государственной власти регулярно возникают следующие вопросы: каков потенциал конкретного служащего, насколько качественно он работает, можно ли поручить ему более ответственные задачи — и так далее.

Сложность осуществления профессиональной оценки государственных служащих заключается в компетентном определении методов, а также эффективности данного процесса. К сожалению, практически любая организация допускает определенные ошибки в оценке персонала, т. е. имеет место нереалистичность профессиональной оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Достаточно типичными являются ошибки экстремальности, ошибки усреднения, ошибки пристрастия и т. д.

Очевидно, что полностью устранить погрешности в процессе проведения профессиональной оценки государственных служащих вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки к проведению профессиональной оценки сотрудников органов государственной власти с использованием обоснованных и объективных критериев оценки государственных служащих. В качестве критериев профессиональной оценки следует выбирать такие показатели, которые позволяют установить значимые различия между государственными служащими по характеристикам, прямо и косвенно связанным с показателями их профессиональной успешности: производительность и качество труда, необходимость дополнительного обучения или переобучения, возможность повышения в должности и др.

Цель дипломной работы — на основе анализа существующих методик оценки разработать критерии профессиональной оценки государственного служащего.

В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:

1. Исследование основных подходов к разработке критериев профессиональной оценки государственных служащих.

2. Описание деятельности и организационной структуры Управления государственной службы занятости г. Санкт-Петербурга (Служба занятости СПб).

3. Проведение анализа проблем в сфере управления и оценки персонала Службы занятости СПб.

4. Разработка критериев для профессиональной оценки персонала Службы занятости СПб.

Предметом исследования является механизм разработки критериев профессиональной оценки государственных служащих для реализации оценочных мероприятий.

Объектом исследования является Управление государственной службы занятости г. Санкт-Петербурга (Служба занятости СПб).

Теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся в области управления персоналом, в том числе в государственной службе: В. Р. Веснина, А. Ф. Денисова, А. Я. Кибанова, Д. А. Медведева, Е. В. Охотского, В. Л. Романова, А. И. Турчинова, Э. А. Уткина и др.

Научная новизна исследования состоит в том, что на основе существующих разработок уточнена методика разработки критериев профессиональной оценки государственных служащих, которая позволяет осуществить рациональный и объективный подход к проведению оценочных мероприятий.

Глава 1. Основные подходы к разработке критериев оценки госслужащих

1.1 Становление и развитие системы управления и оценки персонала государственной службы

Управление персоналом государственной службы как механизм реализации государственной политики имеет многовековую историю. Завершение объединения русских земель в единое государство в первой четверти XVI в. активизировало процесс выделения управленческой деятельности в важную самостоятельную профессиональную сферу. Формирование персонала органов государственного управления весьма интенсивно проходило после административной реформы Ивана IV (Грозного), по воле которого в 1548—1555 гг. была создана целая группа отраслевых и территориальных приказов, представлявших центральную власть. В последующем в приказной системе управления шло разделение управленческой деятельности, усиливалась специализация. (10, с. 43.)

Во времена правления Петра I формирование и деятельность корпуса гражданских служащих перешли в ведение Сената как высшего после государя органа судебного надзора и административного управления. В этих целях в Правительствующем Сенате первоначально был учрежден Разрядный стол во главе с И. Ларионовым. В 1722 г. он был преобразован в более крупную по штатам и широкую по функциям Герольдмейстерскую контору. (14, с. 67, 221).

В 30-х гг. XIX в. правящие круги России были вынуждены принять дополнительные меры к упорядочению работы с чиновниками государственного аппарата, а также усилить воздействие на развитие состава служащих. Задачи и функции нового кадрового управленческого органа были определены в указе Николая I от 5 сентября 1846 г. и Положении об Инспекторском департаменте. В его ведение входило определение на службу всех классных чиновников и имеющих право на классный чин, производство в чины, назначение на должности определенных классов и должностное перемещение. Под влиянием объективных изменений социально-политического и экономического развития России, Александр II издал указ об упразднении Инспекторского департамента Собственной е.и.в. канцелярии. С 60-х гг. XIX в. на основании данного решения, персонал государственной службы вновь перешел в ведение Первого департамента Сената. В этой связи в министерствах появились своего рода кадровые службы в лице департаментов общих дел. (33, с.762) Одновременно отсутствие правительственного управленческого кадрового органа делало практически невозможным проведение единой государственной политики в формировании корпуса гражданских служащих. Поэтому 6 мая 1894 г. Александр III издал указ, согласно которому правительство возвращалось к централизованному руководству составом государственных служащих. (36, с.289) В качестве общероссийского центра по управлению персоналом системы государственной службы был учрежден Комитет о службе чинов гражданского ведомства. Рабочим органом Комитета стал Инспекторский отдел Собственной е.и.в. канцелярии. В нем концентрировались, готовились и представлялись на рассмотрение Комитета все дела о формировании и развитии корпуса государственных служащих.

Таким образом, российским правительством была создана единая система управления персоналом государственной службы, которая включала кадровые институты общегосударственного, регионального и губернского уровня, а также отраслевых министерств и ведомств. Эта система обеспечивала формирование и развитие корпуса государственных служащих в соответствии с общими принципами на всей территории России, позволяла максимально сосредоточивать его управленческую деятельность на реализации общегосударственной политики. В настоящее время кадровая политика государственной службы рассматривается как система организационных, социально-экономических, психологических, а также иных имеющих нормативно-правовую основу мероприятий, обеспечивающих рациональное использование способностей человека, как в его собственных интересах, так и в интересах государства.

Реализация кадровой политики государственной службы представляет собой ряд взаимосвязанных направлений и видов деятельности, отраженных в Приложении 1. (39, с.123) Объем работы по каждому из направлений деятельности зависит от местоположения органа государственной власти в структуре государственного управления, от ситуации на рынке труда, квалификации персонала, социально-психологической обстановки в трудовом коллективе и за его пределами и от многих других внутренних и внешних факторов. В отличие от управления персоналом в предпринимательских структурах управление персоналом в системе государственной службы Российской Федерации происходит в рамках единой системы власти и государственного управления на основе единых правовых, организационных и функциональных принципов. Актуальность разработки и реализации стратегии кадрового обеспечения государственной и муниципальной службы обусловлена и рядом политических обстоятельств. Проблемы расстановки руководящих кадров, формирования выборных органов власти, оценки результатов работы аппарата часто ставятся в центр политического противоборства различных социальных сил. Через кадровую политику предпринимаются попытки «монополизации» руководства сферами и отраслями управления со стороны отдельных групп. Нередко конкретные кадровые вопросы решаются методом «проб и ошибок», в рамках «политических компромиссов». (18, с.80−82)

Совершенно очевидно, что управление персоналом предполагает различные оценочные процедуры, обеспечивающие как формулировку реально достижимых целей по формированию и развитию кадрового потенциала организации, так и выбор соответствующих кадровых технологий. При рассмотрении проблемы оценки персонала государственной службы особое внимание следует уделить следующему понятийному аппарату. (40, с.327−329)

Оценка личностных качеств персонала — составная часть оценки результативности труда, при которой могут выделяться как общие, универсальные свойства личности (например, общая эрудиция, внешний вид, общительность, честность и т. п.), так и специфические, определяемые характером конкретной профессиональной деятельности (например, способность воспринимать определенный уровень нагрузок и т. п.).

Оценка качества исполнения — деятельность руководителей подразделения организации и специалистов по управлению персоналом, направленная на определение степени эффективности работы, выполняемой сотрудником.

Оценка профессионального поведения — составная часть оценки результативности труда; охватывает такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т. п.; производится путем балльного (или иного) измерения указанных показателей.

Оценка работы — определение относительной сложности различных видов работы, выполняемое специалистами по управлению персоналом совместно с руководителями подразделений организации.

Оценка результативности труда — направление деловой оценки персонала. Определяет уровень эффективности выполнения работы оцениваемым сотрудников и связана с выделением и определением конкретных показателей оценки.

Критерий оценки — это:

1. Признак, на основании которого производится оценка, классификация, определение.

2. Требование, в соответствии с которым определяются правила и процедуры однозначного выбора средств достижения определенного эффекта, варианта альтернативных решений, производится оценка достижения поставленных целей.

Под системой оценки персонала понимается комплекс единых или согласованных целей, задач и ожидаемых результатов; процедур, технологий и средств оценки; реальной (в виде структурного подразделения) или «виртуальной» (в виде системы специальных функционалов) службы оценки персонала. Система оценки персонала выполняет ряд важных социальных функций. Она позволяет: (5, с.401−402)

1) снижать конфликты в коллективах, что способствует созданию благоприятных социально-психологических отношений между сотрудниками, руководителем и подчиненными;

2) стимулировать работу персонала;

3) устанавливать справедливое соотношение между количеством и качеством труда и денежным содержанием государственного служащего;

4) получать информацию об уровне профессионального развития государственного служащего;

5) наблюдать динамику изменения оцениваемых показателей и производить сравнение по группам должностей, структурным подразделениям.

Для совершенствования уже существующей или создания в организации принципиально новой системы оценки персонала необходим ряд условий: (11, с.70)

1) заинтересованность и поддержка со стороны руководства;

2) наличие специалистов, реализующих данную систему;

3) легитимация документов, регламентирующих оценочную деятельность (положение, инструктивно-методические материалы, описание процедур, технологий и средств);

4) информирование (содержание), подготовка (тренинг) и мотивация (предмет заинтересованности) персонала;

5) установление однозначной и «прозрачной» связи результатов оценки с системой оплаты и карьерного роста.

Оценка государственных и муниципальных служащих, как правило, связана с деятельностью персонала (деловая оценка) и происходят в форме аттестации. Цель такой оценки состоит в установлении соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности. На основании степени указанного соответствия решаются такие задачи: (3, с.66−67)

1. Выбор места в организации и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника.

2. Разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств сотрудника.

3. Определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Технологизация процедуры оценки заключается в распределении всех необходимых действий на цепочку «шагов» соответствующего алгоритма, а также в форматировании (четком описании структуры и содержания) входных, промежуточных и выходных массивов информации об объекте оценки. Фрагменты технологии (отдельные шаги и их цепочки) могут заменяться другими (функционально эквивалентными) при условии соблюдения поставленных задач оценки (рис. 1.1.). (8, с.136)

Инструментом такой оценки выступает методика, к элементам которой относятся:

1) конкретизация целей оценки;

2) организационная подготовка оценки;

3) описание этапов деловой оценки с указанием способов сбора информации;

4) формирование состава экспертов-оценщиков;

5) определение способов обработки информации;

6) упорядочение взаимосвязей исполнителей в процессе оценки;

7) описание порядка определения результатов деловой оценки.

Рис. 1.1. Структурная схема технологии оценки персонала

Такая технология оценки персонала не только обеспечивает надежную и эффективную обратную связь при управлении персоналом, но и способствует повышению кадрового потенциала организации. Таким образом, технология оценки персонала определяется форматами кадровой информации, алгоритмами ее обработки и анализа, средствами оценки и инструкциями для пользователей.

1.2 Понятие, структура и принципы составления моделей компетенций служащих

Понимание подоплеки и источника появления такого понятия, как компетенция, — это первый шаг к пониманию всего многообразия его определений и походов к его использованию. Термин «компетенция» — отнюдь не изобретение наших дней, однако только в последние десятилетия значение этого понятия и его влияние на управление стало постоянно расти. В рамках данного исследования проанализировано несколько вариантов определения понятия компетенции.

О.С. Виханский считает, что «компетенция — это: группа знаний в определенной области, навыков и отношений, которые влияют на значительную часть профессиональной деятельности и которые могут быть развиты через обучение». (6, с.95)

По мнению С. К Мордовина, «компетенция — это знание, навык, способность или характеристика, связанные с выполнением профессиональной деятельности на высоком уровне, такие как problem solving, аналитическое мышление или лидерский потенциал. Некоторые определения компетенции включают мотивы, убеждения и ценности». (22, с.101)

Б.М. Генкин полагает, что «компетенция — это базовая характеристика индивида, которая причинно связана с критериями эффективного и/или успешного действия в профессиональных или жизненных ситуациях. Связь с критериями действия означает, что по компетенции можно определить, кто делает что-то хорошо или плохо, что может быть измерено по определенным критериям или стандартам». (24, с.140)

Количество определений компетенций на первый взгляд кажется огромным. Однако пределы понятия вполне конечны. Один из способов это сделать — найти общие элементы во всех определениях, или классифицировать эти определения по их источнику. В данной дипломной работе множество определений компетенций очерчено через определение границ этого понятия, как показано на рис. 1.2. (47) Граничный подход к компетенции можно представить в виде графической схемы, по которой можно определить, что принадлежит, а что — нет понятию компетенции. Существует два пути выделения границ понятия: описывать объем определяемого термина «изнутри» или идти «снаружи», т. е. фокусироваться на различиях между понятием компетенции и близкими терминами, такими как действие, опыт, интеллект.

Рис. 1.2. Граничный подход к компетенции

Эти два пути можно представить в виде двух разнонаправленных сил, действующих на границы понятия компетенции, которые изображены в виде стрелок. Таким образом, определение компетенции лежит внутри границ, изображенных на рисунке. Изменение границ зависит от того, какой аспект компетенции будет выделен исследователем. Например, когда компетенция связана с выполнением задачи служащего, ее определение относится к общим аспектам компетентности, которые служащие вносят вклад в решение задачи в общем, или могут относиться к аспектам, которые являются ключевыми в выполнении определенных действий.

Можно выделить еще одну точку зрения на эту проблему — определение компетенции как этапа развития государственного служащего от новичка до специалиста. В идеале понятие компетенции объединяется с понятием квалификации. Квалифицированный служащий всегда компетентен, в том случае, когда сталкивается с квалификационными стандартами. Это идеальная ситуация, но часто можно столкнуться с тем, что служащий является квалифицированным (то есть имеет формальное подтверждение соответствия стандартам), но некомпетентным, что случается, когда стандарты расходятся с реальными требованиями. Здесь компетенция может рассматриваться как совокупность определенных уровней, которым люди могут соответствовать в большей или меньшей степени. С этой позицией связано понятие профессионализма и уровня квалификации: в какой степени человек должен обладать той или иной компетенцией, чтобы на высоком уровне справляться с поставленными профессиональными задачами.

В Приложении 1 рассматриваются несколько уровней для каждой компетенции. (35, с.89−92) Большинство компетенций включают три уровня, но компетенция «Достижение результатов: планирование» содержит четыре уровня, а «Достижение результатов: четкость управления» — только два уровня. Один из способов распределения компетенций по уровням — сведение стандартов поведения в группы, обозначенные цифрами: чем сложнее необходимые стандарты поведения, тем выше уровень.

Модели компетенций — это описание стандартов поведения существующего или желаемого, знания умения и навыки, профессионально-важные качества, мотивационные стимулы и потенциал работника. (43, с.40) Само по себе построение модели компетенций служащих является мощным инструментом совершенствования органов государственной власти. Модель компетенций позволяет унифицировать требования к служащим и создать единые стандарты поведения, основу для оценки и продвижения сотрудников. Цель создания модели зависит от того, для решения каких задач и в какой ситуации она будет использована.

Общая модель компетенций (то есть модель, содержащая общие для всех видов деятельности и для всех категорий служащих стандарты поведения) — это интегральная модель, разработанная на основе моделей специального назначения. Общая модель компетенций имеет две характерные черты: (32, с.68−69)

1) она должна быть актуальной для всех служащих, к которым ее можно применить.

2) она должна предусматривать разные варианты применения.

Эти требования можно соблюсти, если разработку модели компетенций осуществить на основе ключевых принципов, и если сам процесс создания моделей хорошо освоен. Существует три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель компетенций, которая будет соответствовать стандартам качества специалиста: (32, с.68−70)

1. Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.

2. Предоставление служащим полной информации о том, что и почему происходит в организации.

3. Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали интересам органам государственной власти.

1. Привлечение людей. Каждый служащий имеет свой взгляд на компетенции, которые собираются ввести. Персональные взгляды потенциальных пользователей сильно влияют на отношение к компетенциям. Поэтому организации полезно изучить разные взгляды до того, как компетенции уже составлены. Еще лучше, если потенциальные пользователи будут вовлечены в разработку модели компетенций.

2. Предоставление информации. Как информировать служащих и о чем их информировать — очень важные вопросы в период составления модели компетенций. Осмотрительное планирование — вот что важно для того, чтобы люди знали, чего им ожидать. Каждый, кто будет охвачен моделью компетенций, должен, как минимум, знать три важных момента:

1) почему модель компетенций составляется;

2) как эта модель будет разрабатываться;

3) как компетенции будут использоваться.

Чтобы достигнуть понимания персоналом этих моментов, нужно разъяснить служащим следующие вопросы:

1) в чем смысл основных методов разработки модели компетенций — интервью, рабочих встреч, тестирования и т. д.;

2) почему эти виды деятельности необходимы при разработке модели компетенций;

3) когда разработка компетенций будет проводиться;

4) чего разработчики модели компетенций ожидают от служащих;

5) какова роль служащих в этом процессе;

6) почему к служащим обращаются с просьбой внести свой вклад в эту работу, например, выступить в роли интервьюируемых;

7) почему некоторых служащих не привлекают к этой работе — с кем необходимо контактировать сотрудникам для получения интересующей их информации.

Степень личной вовлеченности в процесс создания модели компетенций зависит от того, что конкретному служащему необходимо знать о компетенциях. Хорошая информированность устраняет возможные препятствия при составлении компетенций и уменьшает или вовсе устраняет трудности, когда наступает время применять компетенции. Создание модели компетенции требует большого объема информации о деятельности органов государственной власти. Значительная часть этой информации накапливается самими служащими. Взаимодействие разработчиков модели со служащими упрощается, если сотрудники знают, зачем информация собирается и какова их роль в обеспечении разработчиков модели необходимой информацией. Трудно собрать объективную информацию о работе, если служащие предполагают, что идет оценка качества работы и что после интервью их положение в организации может существенно измениться.

3. Создание релевантных компетенций. Чтобы компетенции воспринимались как нужное начало, важно, чтобы информация, отражала бы целостную картину деятельности органов государственной власти. Игнорирование этого принципа приведет к тому, что служащие на компетенции будут обращать минимальное внимание, или компетенции совсем не будут действовать. Пользователям легче осознать нужность компетенций на своем участке работы, если они знают, что их отдел или участок внес свой вклад в составление компетенций.

В рамках данного исследования также рассмотрен алгоритм создания общей модели компетенций, суть которого заключается в следующем: (32, с.75−76)

1. Получение заказа от руководства организации.

2. Уяснение цели.

3. Планирование проекта:

1) создание команды для сбора информации и анализа информации;

2) выбор конкретной техники анализа;

3) сбор информации;

4) подготовка информации для анализа;

5) анализ информации;

6) проектирование модели компетенций;

7) проверка валидности проекта компетенций.

4. Проверка и завершение модели компетенций

5. Запуск модели в работу.

Существуют два основных способа разработки специальной модели компетенций. Первый — самостоятельная разработка модели на основе принципов и подходов, описанных выше. Второй способ — приспособление действующей общей модели к специальным ситуациям и для специального применения. Действия, которые необходимо предпринять, чтобы создать специальную модель — это в основном те же шаги, которые нужны, чтобы составить общую модель, но в меньшем масштабе. Главные различия проявляются в следующем:

1) сбор информации;

2) анализ данных;

3) проектирование модели.

Например: специальная модель, ориентированная на узкий круг административных ролей, может включать примеры поведения, которые необходимы в процессах и процедурах, выполняемых носителями этих ролей, — если эти примеры отражают и другие работы, охватываемые специальной моделью. Кроме того, выборка служащих, среди которых собирается информация для специальной модели, малочисленнее, чем выборка для разработки общей модели. Однако эта выборка должна быть все-таки достаточно представительной, чтобы выявить важные особенности специальных видов деятельности служащих, для которых составляются специальные модели. В зависимости от числа однородных работ, которые будет охватывать модель, подготовка информации для анализа (кодирование данных) может быть упрощенной или достаточно сложной. Упрощения допускаются тогда, когда для кодирования требуется меньший объем информации.

Адаптация общей модели к специальным ситуациям и специальному применению требует особых инструментов и процедур. Чтобы сохранить целостность оригинальной модели, адаптация должна придерживаться содержания компетенций и сохранять структуру, которая уже существует. Но несоответствия общей и специальной модели надо устранить, какая бы процедура адаптации ни потребовалась.

Необходимо отметить, что наиболее часто критика моделей компетенций состоит в том, что компетенции отражают всего лишь один момент из всего времени выполнения работы. Если создание модели компетенций фокусируется на том, что важно сегодня, то быстро происходящие изменения в деятельности организаций общественного и частного сектора так же быстро превратят созданную модель в ненужную. Важно, чтобы при разработке модели компетенций учитывались представления о будущем. При оценке актуальности модели компетенций сиюминутные и перспективные стандарты деятельности необходимо разумно сбалансировать. (32, с.75−76)

Очень важно не жалеть времени и усилий для разработки модели компетенции. Если модель разработана правильно и внимание фокусируется на том, чтобы после введения модели в действие поддержать актуальность модели, и на помощи пользователям в применении модели, то модель принесет большую пользу. Если же модель компетенций составлена неправильно, то и деятельность на основе неверной модели в лучшем случае превратится в устранение разочарований пользователей, а в худшем — придется ликвидировать повреждения организации. Управление персоналом на основе хорошо отработанных компетенций поможет упорядочить поведение всех служащих организации. Для выполнения этой задачи нужны специальные навыки и совершенная техника анализа. В то же время методов анализа и вариантов подходов к разработке моделей компетенций существует очень много, поэтому невозможно сказать, что какой-то конкретный подход к составлению модели — единственно правильный.

1.3 Особенности оценки результативности показателей работы и развития потенциала служащих

Оценка результативности показателей работы и развития потенциала служащих многофункциональна, в связи с этим существует множество форм и методов оценки профессионального уровня, личностных и деловых качеств служащих. Принятие решения по использованию того или иного метода оценки служащих обязательно включает в себя этапы, показанные на рис. 1.3. (4, с.43) Оценка результатов труда, имеющая большое значение для развития персонала, предполагает этапы наблюдения за его работой и оценки результатов, регистрации оценки и обеспечения обратной связи с сотрудниками. Служащие могут использовать эту информацию, чтобы внести коррективы в свою деятельность.

Рис. 1.3. Этапы принятия решения о выборе метода оценки В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках служащих условно различают три основные группы методов: (15, с.119)

1. Количественные — методы с числовой оценкой уровня качеств служащих. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный метод. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда служащих. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, поскольку позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.

2. Качественные — это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в практике чаще всего применяются при найме и перемещении служащих, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий — преимущественно при назначении руководителей.

3. Комбинированные — широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого служащего.

Таким образом, оценка как система имеет свою структуру, включающую множество компонентов, находящихся в определенных отношениях, и свое содержание (совокупность объектов и субъектов оценки как носителей индивидуальных специфических качеств, интересов, потребностей), а также технологии и методы, описание набора конкретных компетенций и т. п. Другими словами, содержание системы оценки показывает, какие компоненты в нее входят, какого они качества и какова их сущность.

В таблице в Приложении 3, построенной на основе различных источников, даются характеристики применения различных методов. (13, с.166−179) В рамках данного исследования проведен краткий сравнительный анализ наиболее распространенных методов оценки служащих, их достоинств и недостатков.

Метод стандартных оценок. Наиболее старым и самым распространенным методом оценки является метод стандартных оценок. Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек — руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества служащего, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Экспертные оценки. Количественные оценки, например, деловых и организаторских качеств служащего, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики сотрудника сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6−7 критериев. Например:

1) способность организовывать и планировать труд;

2) профессиональная компетентность;

3) сознание ответственности за выполняемую работу;

4) контактность и коммуникабельность;

5) способность к нововведениям;

6) трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности служащих дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной. Образование, стаж работы и возраст служащих должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации служащих, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы. Путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном. Правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией, поскольку именно в этом заключается одно из важнейших условий объективной оценки труда служащего.

Сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного служащего своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку — от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом оценки служащих. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т. д. Кроме того, сравнение служащих подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

Оценка по методу черт. В ее основе находится признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени согласуются с эффективностью деятельности служащего. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает служащего и помогает составить его деловой портрет. Различие методик связано с используемыми способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков — качества личности служащего. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого, показывающая какими свойствами обладает человек. Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток — субъективизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки.

Оценка на основе анализа труда. Определение психологических свойств на основе анализа труда служащих происходит в рамках ситуационной оценки, которая во многом похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают особенности поведения человека, проявляющиеся в процессе решения им конкретных задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа служащего, а затем оценивается его поведение. Результатам оценки поведения служащих, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал человек, в каких ситуациях более, в каких — менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

Диагностическая система оценки. С точки зрения содержания производимой оценки, она предполагает наличие одновременно нескольких предметов в структуре используемой информации. Оценка производится на основе комплексного показателя, который может быть получен путем двух частных оценок:

1) показатели, характеризующие служащего, т. е. степень развития профессиональных и личных качеств человека и уровень квалификации, а также их количественные измерители;

2) показатели, характеризующие выполняемую работу, т. е. позволяет сопоставить результаты труда служащих с учетом уровня сложности выполняемых ими функций.

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения.

Метод перекрестной социометрической оценки. Данный метод может считаться разновидностью часто упоминаемого в литературе по управлению персоналом метода оценки по принципу «360°». В качестве объекта обследования выступает группа служащих (обычно до 20 человек), хорошо знающих друг друга по совместной работе. Каждый участник получает анонимную анкету и список группы. В Приложении 4 представлен пример итогового оценочного листа. (16, с.86) Колонки этой анкеты соответствуют номерам участников, а в строчках показываются оцениваемые качества.

Заключение

представляет собой профиль служащего, в котором выраженность качеств оценивается по пятибалльной системе. Как показала практика, суммирование субъективных по своей сути индивидуальных оценок дает достоверные и вполне объективные итоговые оценки. Описанная основная анкета ПСО обычно сопровождается анонимной мини-анкетой для измерения отношений в коллективе по методу Я.Морено. Результаты дают дополнительную информацию для выявления лидеров и аутсайдеров.

«Assessment Center». В рамках Assessment Center проводится специальная оценочная сессия для группы служащих. Чаще всего эта сессия имеет продолжительность в один-два дня. В программу включаются различные упражнения, тесты, деловые игры, дискуссии и т. п. Моделируются ситуации действия, в том числе группового. За каждым участником ведется наблюдение (может применяться видеотехника) и фиксируются результаты действий. По результатам анализа и интерпретации материалов на каждого участника составляется письменное заключение с оценкой деловых и личностных качеств, рекомендациями по использованию сотрудника и его профессиональному развитию. Широкому распространению данного метода мешают его сложность и достаточно высокая стоимость. Также необходимо привлечение высококвалифицированных специалистов, прошедших специальную подготовку и имеющих соответствующий опыт.

Рейтинговая аттестация персонала. Служащие получают оценку по заданным критериям в соответствии с выбранной шкалой, после чего составляется рейтинг служащих с точки зрения соответствия стандартом работы и критериям оценки. Рейтинговый метод аттестации персонала в настоящее время — наиболее распространенный и простой. При проведении рейтинговой аттестации служащих могут быть использованы несколько типов шкалирования ответов на вопросы:

1) шкалы Лайкерта: от трех до десятибалльных;

2) семантический дифференциал: от простейшего «да — нет», до более сложных, трехи более разрядных; в этом случае после оценки каждому разряду дифференциала присваивается определенное количество баллов (например, «да» — 1 балл, «нет» — 0 баллов).

Однозначно порекомендовать оптимальное количество разрядов оценочной шкалы нельзя, но на практике чаще всего используется пятибалльная шкала оценки. По итогам рейтинговой аттестации персонала, как следует из самого названия этого метода, должен быть составлен рейтинг служащих: от наиболее соответствующих занимаемой должности до наименее соответствующих ей.

Методика попарного сравнения. Основана на попарном сравнении служащих, занимающих сходные должностные позиции, по одной или нескольким ключевым профессиональным характеристикам. Методика попарного сравнения служащих является одной из методик сравнительной аттестации персонала. Специфика данной методики предполагает сравнение служащих одной или сходных по содержанию профессий между собой. Сравнение проводится по одному или нескольким параметрам оценки компетенции служащих. Данные параметры выбираются в зависимости от конкретного содержания выполняемой оцениваемыми служащими работы, поскольку различные виды работ предъявляют различные, а иногда — диаметрально противоположные требования к служащим.

Поведенческие рейтинговые шкалы. (Behaviorally anchored rating scales — BARS) — поведение служащих в различных ситуациях оценивается по шкале от наиболее желательного до недопустимого. По своей сути, поведенческая рейтинговая шкала — это тот же семантический дифференциал, используемый в рейтинговых методах оценки. Существенным обстоятельством в данном методе является принцип составления поведенческой рейтинговой шкалы на основе опроса служащих (чаще всего анонимного) относительно фактических примеров поведения на рабочем месте. Метод поведенческих рейтинговых шкал является одним из наиболее сложных методов проведения аттестации, поэтому его рекомендуется применять в тех случаях, когда поведение служащих чрезвычайно важно для эффективности их работы.

Управление по целям. Проводится оценка степени достижения служащими поставленных перед ними целей; аттестация в данном случае является составной частью процесса управления по целям (Management by objectives — MBO). В общем случае управление по целям обозначает достижение целей через постановку и разъяснение целей каждому служащему и их согласование. Процессу проведения аттестации служащих при помощи метода управления по целям предшествуют следующие этапы:

1) обзор работ и ожидаемых после их выполнения результатов и согласование должностных обязанностей;

2) развитие стандартов деятельности;

3) построение «дерева целей» и установление целей для каждого служащего. оценка персонал государственный служба Соответственно, сама аттестация заключается в регулярном контроле над достижением поставленных целей. При этом аттестацию рекомендуется проводить «сверху вниз»: от высшего уровня управления к низшему, для выявления «слабых мест» и «болевых точек» в структуре органов государственной службы.

Деловая оценка персонала. Анализ соответствия профессиональных и личных характеристик (компетенций) индивида требованиям должности, которую он занимает или на которую он претендует, при помощи определенных критериев. Деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по результатам которой можно оценить, в том числе эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т. д.

Это лишь неполный список существующих методов, которые могут использоваться при проведении аттестации. Принятие решения по выбору метода, используемого при аттестации, безусловно, должно основываться на структуре органов государственной службы, специфике их деятельности, на отлаженности внутренних коммуникаций и других особенностях, характерных для данной организации.

Оценка служащих является механизмом обратной связи в управлении персоналом. Она обеспечивает принятие как оперативных (направленных на администрирование, информирование, мотивацию), так и стратегических (направленных на повышение качества кадрового потенциала) управленческих решений.

Компетенции служащих могут определяться по-разному, но в целом они должны содержать набор стандартов, которые можно применить к широкому диапазону деятельности, связанной с их деятельностью. Создание модели компетенций, которая отвечает профессиональным потребностям широкого круга пользователей, возможно на основе структурного подхода. Для этого необходимо применение специальных методик, которые позволяют собрать точную и предельно ответственную информацию. Очень важно, чтобы служащие хотя бы на некоторых этапах разработки были вовлечены в работу и внесли свой вклад в создание модели.

При реализации кадровых технологий, связанных с оценкой персонала, необходимо соблюдать ряд принципиальных требований, гарантирующих ее достоверность и эффективность. Различные формы и виды оценки персонала обеспечивают эффективное формирование и развитие кадрового потенциала органов государственной власти.

Оценочные мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для коллектива, способную дезорганизовывать работу, а войти в общую систему кадровой работы в органах государственной власти таким образом, чтобы способствовать их развитию и совершенствованию.

Глава 2. Характеристика Управления государственной службы занятости г. Санкт-Петербурга (Служба занятости СПб)

2.1 Основные направления деятельности Службы занятости СПб

Управление государственной службы занятости населения по Санкт-Петербургу (Служба занятости СПб) является крупнейшим в городе посредником по найму рабочей силы для организаций всех форм собственности. Государственная служба занятости населения Санкт-Петербурга создана 1 апреля 1991 года. В июле того же года в городе был зарегистрирован первый безработный. Управление государственной службы занятости населения по Санкт-Петербургу обеспечивает занятость горожан путем оказания бесплатных посреднических услуг трудоспособному населению и работодателям. Служба занятости СПб оказывает помощь в поиске работы всем, независимо от возраста и квалификации, в том числе предоставляет услуги по подбору персонала предприятиям и организациям любой формы собственности. На сегодняшний день Служба занятости СПб располагает:

1) государственными учреждениями «Районный центр занятости населения», всего — 19 центров;

2) штатом квалифицированных специалистов;

3) центрами по экспресс-обслуживанию населения, всего — 5 центров;

4) современным коммуникационным, компьютерным и программным обеспечением.

Месторасположение государственных учреждений «Центры занятости населения по Санкт-Петербургу» показано в Приложении 5. Районные центры занятости населения оказывают широкий спектр услуг гражданам и организациям, а именно:

1. Прием вакансий от работодателей и подбор персонала среди граждан, обращающихся в районные отделы занятости.

2. Подбор персонала за пределами Санкт-Петербурга.

3. Общественные работы.

4. Помощь безработным гражданам (в т.ч. финансовая) в создании своего собственного бизнеса.

1. Прием вакансий от работодателей. Работодатели могут поместить заявку на подбор кадров для своего предприятия в банке данных вакансий Службы занятости СПб. Информация будет оперативно доведена до граждан, обратившихся в Службу занятости СПб в целях поиска работы, а специалисты Службы занятости СПб будут направлять работодателям кандидатов для заполнения вакансии, наиболее полно отвечающих предъявленным требованиям. Заявить о наличии вакансии работодатель может при непосредственном посещении центра занятости или по телефону. По желанию работодателя вакансия может быть доступна для жителей определенного административного района Санкт-Петербурга или всего города, а также вакансия может быть размещена в компьютерной сети Интернет, передана в средства массовой информации, в Общероссийский банк данных вакансий. Для оперативного заполнения заявленных вакансий работодателю может быть предложено проведение на территории районного центра занятости собеседования с кандидатами на заполнение вакансий. В случае заполнения вакансии, а также по желанию работодателя вакансия удаляется из банка данных Службы занятости СПб.

2. Межтерриториальное перераспределение рабочей силы. Управление федеральной государственной службы занятости населения по Санкт-Петербургу располагает большим банком вакансий высококвалифицированных специалистов, желающих работать вахтовым, сезонным методами или выезжать в командировки в другие регионы России с проживанием в общежитии и имеющих большой опыт работы в таких условиях. Если предприятию требуются высококвалифицированные специалисты с опытом работы, и руководство может обеспечить их фронтом работ и временным жильем, то необходимо написать письмо-заявку на имя руководителя Управления федеральной государственной службы занятости населения по Санкт-Петербургу на фирменном бланке организации с указанием банковских реквизитов предприятия, контактных телефонов. Письмо-заявка должно быть подписано руководителем организации. В письме-заявке необходимо перечислить наименование профессий, специальностей и количество вакантных мест. После получения письма-заявки Управление федеральной государственной службы занятости населения по Санкт-Петербургу заключает с соглашение о сотрудничестве. Условия оплаты труда и быта работников оговариваются в приложениях к соглашению. Все услуги, оказываемые Управлением федеральной государственной службой занятости населения по Санкт-Петербургу для трудоустройства граждан за пределами Санкт-Петербурга, предоставляются бесплатно.

3. Общественные работы — это социально-значимые, общедоступные для широкого круга граждан виды трудовой деятельности, не требующие предварительной профессиональной подготовки. Участие в общественных работах позволяет:

1. Более рационально использовать квалифицированный персонал за счет привлечения временных работников на выполнение необходимых объемов неквалифицированных, низкооплачиваемых и не престижных работ.