Влияние стадий жизненного цикла организации на цели и показатели результативности бизнеса

В основе моделей жизненного цикла организации лежит представление о том, что организация, подобно живому организму, в своем развитии проходит несколько этапов (табл. 2.3). Каждый из этапов обладает определенным набором отличительных характеристик, и переход к каждому этапу связан с серьезными организационными изменениями1.

Таблица 2.3. Развитие менеджмента на этапах жизненного цикла организации

Данные организационные изменения касаются в том числе методов управления и оценки результатов бизнеса. Рассмотрим в этом контексте содержание каждой из стадий.

Фаза 1. Создание бизнеса (рост через креативность)

Основное внимание менеджеров сосредоточено на внедрении и развитии технологии, обеспечении продаж. В этот период команда основателей действует как единое целое и представляет собой немногочисленный коллектив. Формализованных процедур управления не требуется. Поскольку бизнес только начинает развиваться, то на данном этапе важна не столько прибыльность и отдача на вложенный капитал, сколько потенциальные возможности обеспечения притока денежных средств. Важно привлечь клиентов, которые будут приносить эти средства. Контролю подлежат показатели, которые отражают рыночные результаты, в первую очередь, объем и динамика продаж, количество клиентов. В связи с необходимостью завоевания рынка максимальные инвестиции вкладываются в маркетинг и сбыт. Поскольку технологии только отрабатываются, то управлению текущими затратами значительного внимания не уделяется. К концу этого периода интенсивный рост начинает ограничивать управляемость компании.

Особенностью маркетинга на данном этапе является ориентация на продажи. Технологии массового маркетинга характеризуются универсальным товарным предложением, ограниченной номенклатурой товаров, отсутствием сегментирования и анализа клиентской базы. На фазе становления бизнеса необходимо определить и апробировать стратегии ценообразования при входе на рынок. В области сбыта (в случае косвенного распределения) идет экстенсивный поиск партнеров по сбыту.

Фаза 2. Управление (рост через директивное руководство)

На данном этапе компания выходит на уровень самоокупаемости и основной целью управления становится эффективность операций. Эффективность операций обеспечивается стандартизацией функций и бизнес-процессов компании, планированием и контролем рентабельности капитала и текущих затрат. В компании внедряется система отчетности и оценки деятельности. Контролю на уровне организации в целом подлежат показатели операционной прибыли и денежного потока, показатели рентабельности продаж. Вводятся также показатели результативности отдельных функций и процессов. Среди российских бизнесменов существует негласное правило: «создавая бизнес объемом продаж до 10 млн долл., нужно постоянно смотреть вглубь, детально прорабатывая внутренние коммуникации и бизнес-процессирование, а после 10 млн уже необходимо отстраивать внешние коммуникации» .

Задачами маркетинга на данном этапе должны стать вопросы адаптации продукта к требованиям рынка, повышения его качества, дифференциации продуктового ряда, расширения каналов сбыта и др. Интенсивность рекламных усилий и мероприятий, способствующих быстрому продвижению на рынке, характерная для первого этапа, очень часто приводит к тому, что маркетинг так и остается в пределах четвертой Р (promotion) комплекса маркетинга, решая оперативные задачи и превращаясь в сугубо поддерживающую функцию. Во многом позиция департамента маркетинга зависит от того, какие задачи и ответственность в решении каких вопросов он может принять на себя.

Фаза 3. Делегирование (рост через делегирование полномочий)

Ключевая задача менеджмента на данном этапе — завоевание и удержание доли рынка. Компании требуются значительные финансовые ресурсы для дальнейшего развития. С возрастанием сложности организации и количества трансакций, как внутренних, так и внешних, усложняются системы и процедуры контроля. В качестве финансовых измерителей результативности бизнеса на первый план выходят показатели, связанные с использованием капитала (рентабельность активов и капитала), а также показатели чистой прибыли и чистого денежного потока.

Функции стратегического управления окончательно отделяются от функций контроля. Изменяются и задачи маркетинга. Для обеспечения доли рынка маркетинг должен стать клиенториентированным. Это означает необходимость внедрения системы управления взаимоотношениями с клиентами, направленной на увеличение клиентских активов компании и управление портфелем клиентов. В систему показателей результативности маркетинга включаются показатели уровней удовлетворенности клиентов, удержания, соотношение уровня привлечения к уровню удержания, метрики лояльности и др.

Фаза 4. Координация (рост через координацию)

Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализирован. Зрелость компании проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке.

Фаза 5. Сотрудничество (рост через сотрудничество)

На данной стадии особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. п.

На двух последних этапах характерна ориентация менеджмента на создание и устойчивое приращение стоимости компании. Это означает, что компания стремится получить не просто прибыль, покрывающую фактические расходы, а прибыль, обеспечивающую максимальный уровень доходности на вложенный капитал. В качестве финансовых измерителей результативности бизнеса начинают выступать показатели создания стоимости (УВМ-показатели)!. Органической частью концепции УВМ является определение факторов (драйверов) создания стоимости. Задачи маркетинга изменяются. Это не просто разработка стратегий и реализация комплекса маркетинга-микс, это в первую очередь деятельность по увеличению нематериальных активов.