Диагностика и совершенствование организационного климата для творчества и инноваций

В этой главе рассмотрены основные факторы организационного климата, способствующие или препятствующие творчеству персонала и инновационной деятельности компании, и предложены рекомендации по формированию благоприятного климата для творчества и инноваций. Но прежде чем изменять организационный климат, необходимо понять, каков он в настоящий момент и в каком направлении следует проводить изменения. В главе рассматриваются методы и инструменты для оценки организационного климата для творчества и инноваций. Представлены подходы и методы оценки качества измерений, разработанные как в рамках классической теории измерений, так и на основе параметров, определяемых моделью Раша. Рассмотренные методы имеют универсальный характер и могут быть применены для любого предприятия или организации.

Факторы организационного климата для творчества и инноваций

Поиск и реализация тех или иных конкурентных преимуществ — это задача не только менеджмента, но и всех работников организации. Однако эта работа даст свой результат лишь в том случае, если для этого созданы условия, если работники хотят работать в своей организации и заинтересованы в ее успехе. Если же работника характеризует равнодушие, недовольство руководством, условиями работы и своими профессиональными перспективами, стремление найти другое место работы и т. п., то от него трудно ожидать активной и творческой работы по поиску новых возможностей для развития компании. Вялость, безразличие к проблемам и целям организации, пассивность персонала — это характерные черты компаний-аутсайдеров. Но причина трудовой пассивности заключается не в персонале, а в руководстве, не проявляющем должного внимания к сотрудникам и не предоставляющем соответствующих возможностей для творчества и эффективной работы, для участия в подготовке и принятии решений.

Исследования творчества сотрудников и инновационной деятельности в организациях разного типа выявили довольно много.

• (несколько десятков) факторов, способствующих или препятствующих развитию и эффективной реализации творческого и инновационного потенциала организаций. Среди наиболее часто называемых факторов, определяющих и характеризующих организационный климат для творчества и инноваций, укажем следующие:
• — степень автономности (самостоятельности) действий работника;
• — структурно-ролевая спецификация положения работника;
• — система вознаграждений за работу;
• — уровень взаимоподдержки и внимания в отношениях между сотрудниками;
• — стиль руководства;

возможности для интеллектуально-профессионального роста сотрудников;

• — степень бюрократизации организации;
• — ценностные установки членов организации и т. д.

Во многих исследованиях эти факторы систематизируются в ряд относительно самостоятельных, хотя и неразрывно взаимосвязанных подсистем-блоков, например:

• — организационный контекст — цели организации, ее размеры, ресурсы, технологические характеристики;
• — организационно-управленческая структура — структурирование ролей и функций сотрудников, система управления и система статусов;
• — динамичность организации — способность организации к развитию, степень риска в решениях, который могут позволить себе ее члены;
• — отношения в коллективе — взаимоподдержка среди членов организации;
• — система поощрений и др.

Эти системные блоки определяют модели организационного климата, на основе которых разрабатываются инструменты для его оценки (показатели и индикаторы организационного климата для творчества и инноваций подробно рассмотрены в параграфе 5.4).

Ниже мы приведем описание основных факторов организационного климата для творчества и инноваций и общие рекомендации о возможностях формирования благоприятного организационного климата.

Одним из главных условий творчества персонала является наличие у сотрудников определенной «степени свободы», т. е. предоставление сотрудникам возможности относительной самостоятельности ведения работы, автономии в принятии решений. Повседневный контроль и чрезмерно жесткие рамки работы не стимулируют творческие инициативы. Должна предоставляться относительная свобода выбора задач и подходов к их решению.

Кроме организационно-управленческих условий для проявления самостоятельности, сотрудники должны иметь и дополнительное время для «вызревания идей» и обдумывания решений. При слишком загруженном и жестком графике работы у них просто не останется «времени на творчество». Считается, что для того, чтобы можно было ждать от сотрудника новых предложений, ему необходимо предоставить не менее 15 мин. в течение рабочего дня, чтобы «просто подумать»¹. Многие компании (например, Hewlett Packard) разрешают сотрудникам тратить на незапланированные работы 5−10% фонда рабочего времени.

Кроме временных ресурсов (режим груда) у сотрудников должна быть возможность распоряжаться материальными, финансовыми, техническими, технологическими, информационными и другими ресурсами. Но при этом должен быть определен как контингент сотрудников с такими полномочиями, так и объем полномочий. В компании IBM, например, руководителям техническими исследованиями разрешается самостоятельно использовать до 15% денежных средств на незапланированные работы [31]. Таким образом, необходимо частично отказаться от порядка для постоянного притока новых идей.

У многих руководителей возникает закономерное опасение, что такая практика может спровоцировать работников на безделье, потерю времени, привести к хаосу. Разумеется «повышение степени свободы» должно быть контролируемым. Нельзя просто выделить время, нужно организовать это «свободное» время сотрудников. Например, поставить задачи: как повысить эффективность то;

• 1 Известна история из жизни знаменитого английского физика Э. Резерфорда. Как-то он зашел вечером в одну из своих лабораторий и увидел сотрудника, сидящего над приборами.
• — Что вы здесь делаете так поздно? — спросил Резерфорд.
• — Работаю.
• — А что вы делаете днем?
• — Разумеется, работаю, — ответил сотрудник, ожидая похвалы.
• — А когда же вы думаете? — рассерженно спросил великий ученый.

го или иного бизнес-процесса, снизить затраты на те или иные операции, повысить качество того или иного продукта и т. д.; и организовать коллективное решение этих задач на основе регулярных сессий мозговых штурмов или используя другие методы (см. часть 3 этой книги).

При внутрифирменном распределении средств хорошо зарекомендовала себя практика использования конкурсных механизмов для получения внеплановых средств на творческие разработки (внутрифирменная грантовая система), например проведение регу лярных конкурсов на лучшую идею года (месяца, недели, а может, и дня (!)). Распределение средств и ресурсов может осуществляться также через дифференциацию персонала на основе формирования так называемого «кадрового ядра» [16]. Кадровое ядро — это наиболее стабильная и в то же время наиболее квалифицированная часть коллектива, пользующаяся льготами и привилегиями, которые выражаются в дополнительном финансовом поощрении, свободном (ненормируемом) времени, особых условиях работы, специальных полномочиях и особой ответственности, предоставлении права на риск и т. д. В ведущих зарубежных компаниях кадровое ядро в среднем составляет 25% общей численности персонала организации.

Кому и в каком объеме предоставлять свободу и ресурсы для творчества — вопрос, на который не может быть универсального ответа. В каждом конкретном случае менеджер сам отвечает на этот вопрос, исходя из целей и уровня развития компании, особенностей персонала (опыта, знаний сотрудников, стилей творчества), наличия ресурсов, собственного опыта.

Имеется достаточно механизмов для контроля за развитием «хаоса», и хороший менеджер контролирует ситуацию и видит порядок там, где другим представляется лишь хаос. Например, известный кинорежиссер-мультипликатор, художник и продюсер У. Дисней организовал в своей компании «комнату фантазий», увешанную картинами, рисунками и цитатами, будящими воображение. В этой комнате, заполненной игрушками, карандашами, красками и прочим, каждый сотрудник мог проявить свою креативность и предложить новую идею (образы, персонажи, сюжеты, технические решения в области звука, цвета и т. д.). В другом помещении — комнате «реалиста» — рабочие места мультипликаторов были оснащены самой современной техникой и инструментами, необходимыми им для «осуществления фантазий», «раскадровки» творческой идеи [36; 87].

Современный пример такого подхода дает американская фирма IDEO, являющая как в США, так и во всем мире символом бизнес-творчества и инноваций. Эта фирма поощряет различные «детские проделки» своих сотрудников. И хотя у фирмы много заказов со всего мира на дизайн новых продуктов, IDEO создала у себя «атмосферу творческого хаоса» и постоянно осуществляет «концептуальные» проекты, у которых нет заказчиков, но в которых сотрудники не должны ограничивать свою фантазию ни бюджетом, ни технологиями, ни временными ресурсами. Одним из таких проектов был, например, проект «Шоколадная фантазия», где сотрудникам предлагалось изобретать все что угодно, лишь бы это было из шоколада. Все это позволяет IDEO сохранять у своих сотрудников необычайно высокий уровень творческой инициативы и чувство корпоративной солидарности. Многие ведущие фирмы со всего мира присылают в IDEO свои команды учиться созданию организационного климата для творчества и инноваций [56].

Предоставляя «свободу творчества» и соответствующие ресурсы, руководство должно предоставлять сотрудникам и право на риск. Менеджер должен быть толерантен к риску персонала, связанному с «творческим» поиском, должен быть готов к возможности ошибок. Творческий процесс невозможен без экспериментирования и, значит, неудач. Нужно понимать, что неудачи — это основной двигатель инноваций и шаг к успеху. Вспомните известную историю об изобретателе Т. Эдисоне, который для усовершенствования лампы накаливания провел тысячи экспериментов с нитями из различных материалов, пока не нашел подходящего решения.

Только путем многочисленных экспериментов и неудач с разнообразными идеями можно увеличить шансы на то, что одна из них станет «прорывной». Неудачи помогают извлечь очень полезные уроки и являются жизненно важными для достижения успеха. Часто за неудачу принимается видимое положение вещей, не учитывающее того, что скрыто в глубине. Например, если не достигается промежуточная цель, видимый результат может показаться неудачей, если не принимать во внимание извлеченные из этого уроки, которые помогают успешно достичь конечной цели [57].

В. Котельников приводит пример «великого неудачника» — Авраама Линкольна, одного из самых знаменитых президентов США.

А. Линкольн потерпел крах в бизнесе в возрасте 31 года, а затем еще один в возрасте 34 лет; он проиграл местные выборы в возрасте 38 лет, а затем — выборы в Конгресс в возрасте 43 лет; в возрасте 55 лет проиграл выборы в Сенат. Не получил назначение на пост вице-президента в возрасте 56 лет и вновь проиграл выборы в Сенат, когда ему было 58 лет. В возрасте 60 лет был избран президентом США, победив трех своих противников и получив подавляющее большинство голосов коллегии выборщиков [57].

Л. Саррет, вице-президент компании «Merck» (одной из самых инновационных компаний в мире), говорил, что «в корпоративном климате, где главный приоритет отдается необходимости полностью избежать ошибок, нововведения не будут цвести» [31, с. 89]. В компании ЗМ действует принцип: в долгосрочном плане ошибка менеджера, пытающего заставить подчиненных слепо следовать указаниям, значительно серьезнее, чем ошибки персонала, неизбежно возникающие в ходе творческого поиска.

Каждый специалист и менеджер слышал фразы типа «Неудача — ступенька к успеху», «Неудача — это доказательство того, что кто-то пытался что-то сделать», «Ошибки неизбежны, когда пытаешься создать что-то новое» и т. д. В то же время руководители по вполне понятным причинам не хотят принимать рискованные решения. Как снизить «риск творчества»?

Во-первых, использовать специальные методы генерации и оценки новых идей (см. часть 3). В частности, разработана система методов генерации «сильных» решений (ТРИЗ), которая позволяет сократить количество вариантов перебора решений и выводит на более эффективные решения, что уменьшает риск их внедрения (см. главу 9). Однако обучение ТРИЗ довольно трудоемко и затратно по времени и требует высокой квалификации от специалистов, проводящих обучение. ТРИЗ ориентирован преимущественно на решение технических задач, поэтому его методы и приемы могут быть менее эффективны в других сферах. Кроме того, применение методов ТРИЗ, а тем более других методов решения нестандартных проблем, все же не избавляет полностью от «метода проб и ошибок», т. е. полностью не исключает риск.

Во-вторых, нужно усилить работу на конвергентной стадии творческого процесса, т. е. на этапе анализа и оценки. Для этого можно привлекать собственных специалистов (сотрудников компании) с творческими стилями «Оптизатор» и «Разработчик» (см.

главу 4), а также внешних экспертов. Можно использовать специальные методы и программное обеспечение для анализа предложенных решений (см. часть 3), оценивать риски внедрения новых идей, применяя качественные и количественные методы. Обязательно нужно разрабатывать запасные варианты, которые должны применяться, если решение «не пойдет»; отличать ошибки, связанные с «творческим поиском», за которые сотрудники не должны наказываться, от других ошибок, вызванных, например, нерасторопностью, небрежностью, ленью, халатностью и т. п.; делать анализ «неудачных инноваций» и извлекать из них уроки.

Интересным представляется опыт компании Charles Schwab [57]. В компании разработан и используется набор принципов и критериев для анализа «творческих» ошибок. Компания не наказывает сотрудников за ошибки, если сотрудник действовал в соответствии с хорошо разработанным и обдуманным планом; имел запасной план на случай неудачи, и этот план был использован; анализировал ошибки — почему «идея не пошла» и как не следует поступать в дальнейшем. Компания ведет учет своих ошибок и извлеченных уроков; она организовала выставку неудавшихся инноваций и сняла по ним видеофильмы для обучения сотрудников.

В зарубежной практике эффективными методами повышения творческой активности персонала считаются тренинги, обучение сотрудников навыкам и методикам решения нестандартных задач; формирование кросс-функциональных групп (разные отделы, специальности и т. д.) для совместной работы над проектами; вовлечение в корпоративное принятие решений и процессы производства; совместное принятие решений (сеансы мозгового штурма и т. п.).

Для активизации творчества персонала и получения большого количества качественных новых предложений нужно учить сотрудников нестандартному мышлению, методам генерации новых идей и решения нестандартных проблем (см. часть 3). Для этого можно организовывать специальные тренинги, семинары, курсы и т. п. с привлечением специалистов и консультантов. В достаточно крупной организации (100 и более человек) может быть штатный консультант или специалист по проведению тренинговых программ. В еще более крупных компаниях и корпорациях может быть специальный отдел («инновационный центр»), который специально занимается обучением сотрудников методам генерирования новых идей, сбором и оценкой творческих инициатив сотрудников, разработкой и внедрением инноваций. Подобные центры есть во многих известных компаниях, например Coca-Cola.

Конкретное решение о создании центра или привлечении в штат специалиста по творчеству и инновациям зависит от сферы деятельности компании. Так, например, такие специалисты необходимы и полезны даже в небольших консалтинговых компаниях, специализирующихся на управлении персоналом или инновациями, а также в рекламных агентствах, PR-компаниях, венчурных фирмах (фирмах, специализирующихся на разработке новых технических решений для их последующего патентования и продажи патентов).

Программы по творческому решению проблем, как правило, не требуют значительных финансовых ресурсов и в то же время обеспечивают хорошие результаты за сравнительно небольшой период времени. Поэтому очень многие компании осуществляют подобные программы. Еще до 1990 г. около 25% американских компаний с количеством сотрудников 100 и более человек проводили разного рода креативные тренинги [186]. Сегодня тренинговые программы по творческому решению проблем стали очень популярны, поскольку во многих случаях довольно быстро дают «осязаемые» результаты в виде конкретных и эффективных технических и организационных решений.

Известно довольно много примеров эффективности инвестиций в развитие творческого потенциала персонала. Например, в 2000;2001 гг. в крупной голландской корпорации Unilever штатными специалистами было проведено 43 сессии по генерации новых идей. Из проведенных сессий 84% оказались результативными: 35% предложенных идей реализовались в проекты новых продуктов, а 65% - в проекты новых услуг [169].

Двухлетний курс развития творчества персонала в компании General Electric принес 60-процентное увеличение количества запатентованных изобретений. Участники тренинга по решению нестандартных задач в Pittsburgh Plate Glass (США) продемонстрировали 300% увеличение количества приемлемых идей для решения проблемы (в сравнении с сотрудниками, не участвовавшими в тренинге). Несколько тысяч сотрудников компании американской компании Sylvania (производство видеои аудиотехники) участвовали в 40-часовом тренинге по творческому решению проблем. В результате компания получила 20 долларов на каждый доллар, потраченный на тренинг [171]. В работе [31] приводятся сведения о том, что обучение и использование методов «нестандартного» (т.е. творческого) мышления сотрудниками одной европейской корпорации позволило увеличить прибыль с 7 млн. до 60 млн. долл, за 2,5 года, а объем продаж — с 60 млн. до 1,2 млрд долл.

Но различные тренинговые программы и сессии по решению проблем имеют разную эффективность при достижении разных целей, в разных ситуациях и для разных категорий персонала. Например, существуют краткосрочные (2−10 часов) программы, различающиеся по направленности. Они могут быть направлены на развитие дивергентного мышления (на получение большого количества оригинальных идей), на решение нестандартных проблем организационно-управленческого характера или решение сложных технических проблем, на освоение методов оценки новых идей и проектов, на формирование у сотрудников навыков коллективного поиска решений задач и работы над проектами, на формирование толерантного отношения к нововведениям и риску, на ознакомление с компьютерными технологиями поддержки принятия решений и т. д. Более универсальные обучающие программы, включающие в себя несколько блочных семинаров и тренингов, рассчитаны на 10- 60 часов и более. Кроме того, программы могут различаться по категориям участников (по статусу, профессиональной подготовке, возрасту и т. д.). Поэтому при выборе обучающей программы нужно учитывать специфику программы, предполагаемые результаты ее проведения для компании и возможности ее организации (время, ресурсы и т. п.).

Важным условием развития творчества и инноваций является как профессиональное, так и неформальное общение сотрудников на разных уровнях. Непосредственные и неформализованные контакты — это важный источник эффективного сотрудничества работников. Контакты и общение сотрудников как внутри одного подразделения, так и между разными подразделениями снижают «инновационную инерцию» (сопротивление изменениям), повышают эффективность взаимодействия между подразделениями (например, представителями конструкторского отдела и службы маркетинга), обеспечивают обмен информацией и обратную связь, способствуют появлению и развитию идей. Для стимулирования общения и взаимодействия между сотрудниками менеджеры компаний стараются создать благоприятные условия, например, выделяют специальные помещения для отдыха, кафе-столовые, комнаты для совместной работы, регулярно организуют мероприятия для сотрудников («корпоративные праздники» и др.).

Чем лучше межличностные неофициальные отношения работников, тем эффективнее совместная работа персонала. Кооперация, т. е. совместная работа над проектами или решением нестандартных задач дает возможность выдвижения нетривиальных предложений. Групповая работа считается необходимой составляющей для успешных нововведений, так как снижает инерцию мышления и повышает эффективность решения нестандартных задач (см. гл. 7). Необходимо стимулирование коллективных методов работы и формирование проектных групп, исходя из творческих стилей, межличностных отношений и квалификации сотрудников.

Для межфункциональных коммуникаций, расширения кругозора сотрудников, обмена информацией и опытом очень важно поддерживать внутрифирменную и межфирменную мобильность персонала (принцип «свежей крови»). Например, в японских компаниях существуют нормативные требования к ротации персонала — сотрудник не должен занимать любую должность больше определенного периода времени [31]. Многие зарубежные компании регулярно командируют сотрудников в другие компании, в том числе зарубежные, на стажировки. По такому принципу, например, работает компания «Руян», менеджеры которой постоянно привозят из командировок по России и другим странам мира идеи новых товаров. Так, например, появилась доска для чистки рыбы с зажимом для хвоста. Один из сотрудников «Руяна» увидел ее прототип во время экспедиции на Север [46]. За рубежом принцип мобильности культивируется начиная с вузовского обучения. В европейских и американских университетах считается, что для получения качественного образования нужно по меньшей мере один семестр проучиться в другом вузе, лучше за границей. А если студент уже имеет степень, например, бакалавра, то другую степень, например, магистра, считается важным получить в другом вузе.

Организационный климат определяется также соотношением интересов и ценностей каждого работника и ценностей всей организации. Человек, не разделяющий ценности компании, во-первых, не реализует свои способности для повышения эффективности ее работы, а во-вторых, является создателем диссонанса в коллективе, что отрицательно влияет на деятельность всей компании. Нужно активно информировать персонал о стратегии и тактике компании.

Стратегические задачи компании должны быть ясны работникам. У персонала должно быть «видение» основных ориентиров развития фирмы. Каждый работник должен понимать свою роль в реализации стратегии фирмы. Для этого, кроме «разъяснительной работы», следует расширять участие сотрудников в процессе принятия решений.

Важным фактором климата является восприимчивость руководства к новым идеям и восприимчивость персонала к инновациям (отсутствие инновационной инерции). Согласно результатам опроса, около 80% работников американских компаний считали возможным значительно увеличить эффективность и качество работы при условии, что менеджеры будут прислушиваться к их идеям и предложениям (1980;е гг.) [31, с. 35−36]. Поэтому в компании должна действовать система сбора и оценки новых идей; обеспечиваться быстрота и гласность рассмотрения предложений. Все предложения должны поощряться (даже те, которые, возможно, не получат практического применения). Авторы перспективных идей должны получать материальное или нематериальное вознаграждение в зависимости от эффективности, уровня новизны и т. д. Этим обеспечивается массовость (плотность потока) новаторских идей. Генерирование большого числа идей — главная задача организации, нацеленной на инновационное развитие. Постоянство и всеобщность творческого поиска — условие получения большого количества качественных идей.

«Точечное» улучшение какого-то одного из факторов организационного климата едва ли даст какой-либо эффект, если другие факторы не благоприятствуют творчеству персонала. Например, проведение тренинга для развития креативных способностей вряд ли будет полезным, если в организации отсутствуют условия для выдвижения новых идей (сотрудники перегружены работой, вознаграждение за новые предложения не предусмотрено, вся работа строго регламентирована и т. д.). Совершенствование организационного климата лишь тогда может дать заметный результат, когда оно осуществляется системно.

В большинстве средних и мелких российских компаний внедрение в повседневную практику элементов формирования благоприятного организационного климата для творчества и инноваций носит «точечный» характер и в отношении элементов и уровней управления. По результатам опроса, организованного Ассоциацией менеджеров России, вопросами корпоративной культуры и инноваций в российских компаниях в большинстве случаев занимается руководитель компании или его заместители (67% ответов) [11]. Безусловно, фундамент организационного климата закладывают и формируют руководители, именно от их профессионального и человеческого опыта зависит климат компании. Но в крупных компаниях для более системной работы и достижения лучших результатов в этом направлении целесообразно поручить эту работу специальному отделу (например, отделу стратегического развития).

Таким образом, в зависимости от того, как формировался организационный климат, насколько он благоприятен для производства и внедрения новых идей, в какой степени он обеспечивает коллективное сотрудничество и осуществление творческих инициатив, соответствует ли он стратегии организации — все это в конечном итоге влияет на эффективность деятельности организации и определяет ее место на рынке.