Механизмы контроля. 
Теория менеджмента

При использовании механизма комплексной оценки осуществляется переход от детального описания сложного объекта (с использованием большого количества показателей и параметров) к агрегированному описанию, основанному на небольшом числе обобщенных характеристик объекта. Механизм позволяет регулярно отслеживать, своевременно оценивать (с учетом приоритетов центра) результаты деятельности объекта, а также изменения, происходящие с ним как в результате функционирования объекта, так и в зависимости от влияния внешней среды.

Механизм согласия предназначен для выработки согласованного распределения финансовых ресурсов между несколькими направлениями финансирования. Для этого создаются экспертные комиссии, каждая из которых вырабатывает согласованное решение о соотношении размеров финансирования данного направления и фиксированного базового направления (число комиссий на единицу меньше числа направлений). Па основе информации, полученной от всех экспертных комиссий, финансовые ресурсы распределяются между всеми направлениями таким образом, чтобы соотношение величины финансирования между каждым направлением и базовым было равно оценке соответствующей экспертной комиссии. Механизм обеспечивает сообщение экспертными комиссиями достоверной информации.

Основная идея двухканального механизма заключается в том, что параллельно используются два канала принятия решений. На основе сравнительной оценки эффективности решений, предложенных различными каналами, формируются стимулирующие воздействия — определяется размер вознаграждений каждого из каналов. Первый канал принимает решения. Относительно второго возможны различные варианты — либо он активен (решения в нем вырабатывают люди), либо является советующим (компьютерным, «нормативным») и его предложения используются для формирования норматива эффективности управления, с которым сравнивается фактическая эффективность принятых первым каналом решений.

Механизм опережающего самоконтроля предназначен для своевременного информирования центра о возможных отклонениях результатов деятельности агентов от плана. Чем раньше центр узнает от агентов о возможных срывах в выполнении планового задания (по срокам, финансам и т. д.), тем более эффективное и своевременное решение он может принять (дополнительные меры, но ликвидации отклонений и уменьшению потерь, корректировка плана и т.л.). Суть механизма состоит в том, что штрафы исполнителей при корректировке плана тем меньше, чем раньше они сообщают об этой корректировке, и эти штрафы меньше, чем штрафы за невыполнение плана.

Ситуация Образованная из крупного научно-производственного объединения корпорация выполняет долгосрочные между народные высокотехнологичные контракты, участвует в национальных проектах «Нанотехнологии», «Здравоохранение», «Образование», разрабатывает инновационные программы в аэрокосмической и сопряженных с ней отраслях науки и техники. Корпорация объединяет ОАО «Наука», «Инновации», «Производство», «Испытание» в холдинг, акции и другие ценные бумаги которого котируются на фондовом рынке. Созданная как ведущее предприятие наукограда, корпорация развивает спектр производства товаров и услуг народного потребления в основных и региональных формированиях.

Ситуация 5−3 " Механизмы управления эффективностью"

Необходимость повышения эффективности деятельности корпорации инициирует разработку и применение инновационных форм и методов управления решением этой задачи. В их составе выделяются способы управления организационным поведением согласования интересов подразделений с целями корпорации в целом.

Ключевым решением, применяемым в корпорации с этой целью, стало создание реестра адаптированных под условия проектов и программ инструментов управления эффективностью и реестра типовых механизмов управления организационным поведением — планирования, организации, стимулирования, мотивации, оценки и контроля деятельности персонала.

Руководство корпорации организует освоение и применение моделей управления эффективностью, инструментария управления организационным поведением, направляет деятельность рабочих групп, но выбору и настройке эффективных механизмов управления

В программах рабочих групп по развитию системы управления выделяются:

• o на уровне корпорации — механизмы комплексного оценивания, активной экспертизы, конкурсные процедуры, механизмы эффективного распределения ресурсов;
• o на уровне взаимодействия подразделений корпорации — механизмы оптимизации производственного цикла, снижения внутренних цен, противозатратные процедуры;
• o на уровне отдельных подразделений — механизмы стимулирования за результаты совместной деятельности, бригадной формы оплаты работ, процедуры опережающего самоконтроля.

Разрабатываемые и применяемые в корпорации инструментарии, механизмы и процедуры принятия решений, настройки управленческих параметров систем менеджмента и т. д. доводятся до подразделений и сотрудников подразделений на платформе активизации использования современных информационных технологий, становятся предметом коллегиальных обсуждений в рамках работы групп развития систем управления.

Предложите свои составляющие программ действий рабочих групп по развитию систем управления