Управленческие типологии. 
Социология организаций

Наряду с национально ориентированными типологиями существуют и те, в рамках которых в основу сравнения организационных культур положены механизмы распределения власти, структурные характеристики, доминирующие стили руководства и стратегии построения бизнеса. Такие типологии следует охарактеризовать как управленческие, т. е. делающие акцент не на национальных, а на менеджерских составляющих культуры организации. К ним можно отнести классификации Т. Е. Дейла и А. А. Кеннеди, Р. Акоффа, Р. Блеза и Ж. Матетона, К. Камерона и Р. Куина и др.

Наиболее известной среди подобных типологий является типология американского социолога Ч. Хэнди. Его классификация организационных культур удобна тем, что предоставляет возможность сравнивать организации, действующие в одной стране, отрасли или регионе. Организационные культуры в данном случае сравниваются на основе сочетания особенностей структурного строения и этапов жизненного цикла организаций, личностных ориентаций работников, а также некоторых маркетинговых характеристик.

Первый тип организационной культуры, по Хэнди, это культура власти (культура Зевса). Она характерна тем, что власть принадлежит лидеру, контролирующему буквально все процессы в организации. Ее структурным изображением является паутина, в центре которой находится паук, по своему усмотрению дергающие за все возможные ниточки и приводящий тем самым всю систему в некоторое движение (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Культура власти.

Такая культура может сложиться вокруг любого властного и компетентного лидера, по чаще всего ее характеристики наблюдаются в молодых фирмах, где слово основателя, организатора бизнеса непререкаемо. Очень часто он является действительно намного более знающим и умелым в делах, чем все подчиненные. В этом случае функционирование культуры власти обретает под собой рациональную основу. Главные достоинства этой культуры заключаются в быстрой реакции на внешние изменения и четком исполнении принятых решений. Если один человек контролирует все бизнес-процессы, он может выстроить из них некоторую логичную структуру и изменять ее в угоду не только своим желаниям, но и меняющимся обстоятельствам.

Главной проблемой культуры власти является рост бизнеса. Когда в фирме работает 10−20 человек, руководитель, хотя и с некоторыми перегрузками, может давать указания всем, начиная от своих замов до уборщиц. Когда численность сотрудников возрастает до 30−50, возможности компетентного единоличного руководства объективно снижаются — начальник просто не может уследить за всеми. Когда же в фирме насчитывается 70−100 сотрудников, культура власти перестает быть адекватной (за редким исключением, в случае особой одаренности руководителя), и ее дальнейшее существование приводит к кризису организации. Поэтому культура власти должна быть заменена другой культурой.

Наиболее подходящим типом культуры для преодоления проблем роста является культура роли (культура Аполлона, бога разума и красоты). Это типичная бюрократическая культура, власть в которой принадлежит законам, инструкциям. Ее символом, по Хэнди, является храм (рис. 6.3), хотя, согласно традиционным представлениям, более адекватной, видимо, была бы пирамида.

Рис. 6.3. Культура роли.

Культура роли в качестве базовых ценностей имеет многоступенчатую иерархию, упорядочивающую отношения между работниками, а также власть внутренних правил и процедур, которые позволяют управлять многими сотнями людей, сводя их деятельность к четкому выполнению формальных функций. Организации с такой структурой эффективно функционируют в стабильной, предсказуемой внешней среде. Резкие изменения представляют для такой культуры самую серьезную проблему.

У законов и инструкций, правил и процедур нет «глаз» и «ушей», сами по себе они не могут реагировать на перемены во внешнем окружении. А их сознательное изменение всегда оказывается сопряженным с многочисленными трудностями. Кроме того, внутреннее пространство таких организаций настолько структурировано, что проводить быстрые изменения в нем невозможно — начнет рушиться каркас организационной системы.

На смену бюрократии с ее неадаптивностью и косностью вполне может прийти третий тип организационной культуры — культура задачи (культура Афины, богини мудрости). В рамках данной культуры власть принадлежит экспертам, компетентным руководителям отдельных проектов. Идеальным типом такой культуры является матрица, однако это не означает, что данная культура имеет место только в организациях с матричной структурой. Она может наблюдаться и в дивизиональных, и в проектных организациях. Матрица лишь указывает на равное положение отдельных экспертов и на принципиальное значение горизонтальных связей в данной культуре.

Рис. 6.4. Культура задачи.

Данный тип организационной культуры символизирует у Хэнди высший этап развития организации. Культура задачи как никакая другая, гарантирует организацию от кризисов, так как способна не только организовывать труд большого количества людей в относительно автономных коллективах, но и адекватно реагировать на изменения внешней среды. Вместе с тем навсегда застраховать организацию от кризисов в условиях рыночного окружения не способно никакое внутреннее строение, никакой уникальный набор экспертов. А в случае кризиса, который, как правило, проявляется в дефиците ресурсов, определенные компоненты культуры задачи оказываются не столь эффективными. Среди экспертов и автономных рабочих групп возникает конкуренция за ресурсы, которая может принимать нездоровые формы и обернуться множественными конфликтами, ведущими к потере эффективности. В этом случае руководству организации следует обдумать возможность возвращения к культуре роли с ее четкой иерархией и простыми механизмами распределения ресурсов.

Для этого бывает достаточно «проранжировать» экспертов, создать вместо матрицы систему с четким превалированием вертикальных связей. Такая структура способна скорее преодолеть кризисные явления и по мере стабилизации положения организации создать условия для возрождения ценностей культуры задачи.

Наконец, четвертый тип организационной культуры — это культура личности (культура Диониса, бога, олицетворяющего эмоциональное начало и удовольствие). В основе создания организации в данном случае лежат амбиции отдельных личностей. Организация создается не для решения некоторых глобальных корпоративных задач, а для того, чтобы входящие в нее люди могли добиться своих личных целей, более полно удовлетворить свои потребности. Символической картиной, олицетворяющей такую культуру, является рой насекомых.

Рис. 6.5. Культура личности.

Такую культуру можно встретить в различных организациях, построенных по принципу полного товарищества — адвокатских и нотариальных конторах, аудиторских и консалтинговых фирмах. Ее же можно наблюдать и в творческих союзах, не превратившихся в бюрократические машины контроля за творческими личностями и создаваемыми ими ценностями. В этих случаях культура личности является адекватной и может существовать в организации неопределенно долго. Бывают, однако, ситуации, когда данный тип культуры обнаруживается и во вполне обычных бизнес-организациях. Примером таких фирм могут служить туристские агентства, созданные для удовлетворения предпринимательских амбиций жен богатых бизнесменов. Как правило, руководительницы таких организаций не слишком обременяют себя руководством, персонал не чувствует «постоянной опеки» и также может преследовать некоторые личные цели. Понятно, что такой бизнес в целом неэффективен и составляет скорее исключение из правил.

Согласно Хэнди, на становление того или иного типа культуры влияют:

• • размер организации (невозможно представить себе крупную эффективную компанию с культурой власти);
• • специфика технологии (в случае жестких требований безопасности или поточных технологий организации будут скорее всего обладать культурой роли, иногда культурой власти);
• • особенности персонала (при наличии большого количества некомпетентных, малоквалифицированных работников адекватными становятся культуры власти и роли, при высококвалифицированном персонале целесообразно создавать культуру задачи).

Таковы самые общие подходы к классификации организационных структур. С целью более полного описания и сравнительного анализа наиболее значимых составляющих ценностей различных организаций постоянно создаются новые типологии. Следует еще раз обратить внимание на то, что универсальной типологии организационных культур, сводящей воедино различные элементы культуры предприятий, пока не создано, и вследствие сложности объектов классификации можно усомниться даже в принципиальной возможности такого создания.