Механизм управления конфликтами в организации

Социально-психологические методы предупреждения и разрешения конфликтов

Управление конфликтом предполагает не только регулирование возникшего противостояния, но и создание условий для его предупреждения. Именно хорошо поставленная работа по предупреждению конфликтов обеспечивает сокращение их числа и исключение возможности возникновения деструктивных конфликтных ситуаций.

Успех управления конфликтами определяется рядом предпосылок:

• — знанием общих принципов управления социальными организациями, формулируемых современной теорией менеджмента, и умением использовать их для анализа конфликтной ситуаций;
• — уровнем общетеоретических знаний о сущности конфликта, его причинах, видах и этапах развития, которые формулируются конфликтологией;
• — глубиной анализа на этой общей теоретической основе конкретной предконфликтной ситуации, которая в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требующей особого комплекса методов и средств по ее улаживанию;
• — степенью соответствия избранных методов корректировки сложившейся опасной ситуации ее конкретному содержанию; эта адекватность используемых средств реальной ситуации зависит не только от глубины теоретических знаний возможных участников конфликта, но и от их умения опереться на свой опыт и интуицию [1, c. 449−450].

Поддержание и укрепление сотрудничества, отношений взаимовыручки — важнейшая задача эффективного менеджмента и центральная проблема всей тактик предупреждения конфликта. Ее решение носит комплексный характер и включает в себя методы социально-психологического, организационно-управленческого и морально-этического характера.

Приведем важнейшие социально-психологические методы, ориентированные на корректировку чувств, мыслей и настроений людей.

Метод согласия. Предполагает проведение мероприятий, нацеленный на вовлечение потенциальных конфликантов в общее дело, в ходе осуществления которого у возможных противников появляется более или менее широкое поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать и совместно разрешать проблемы.

Метод доброжелательности, или эмпатии, развития способности к сопереживанию и сочувствию другим людям, к пониманию их внутренних состояний. Использование этого метода особенно важно в кризисных ситуациях, когда выражение сострадания играет важную роль.

Метод сохранения репутации партнера, уважения к его достоинству. При возникновении разногласий, чреватых конфликтом, мы, признавая достоинство и авторитет оппонента, тем самым стимулируем соответствующее отношение партнера к нашему достоинству и авторитету.

Метод взаимного дополнения. Он предполагает опору на такие способности человека, какими не обладает другой. Этот метод особо важен при формировании прочных рабочих групп. Благодаря этому они в будущем в большинстве случаев избегают конфликтов.

Метод недопущения дискриминации людей требует исключения подчеркивания превосходства одного человека над другим. Уравнительный метод распределения позволяет избегать появления таких эмоций, как чувство зависти, обиды, способных спровоцировать конфликт. Поэтому в интересах организации целесообразно делить заслуги и награды на всех, даже если они в значительной части принадлежат кому-то одному.

Метод «психологического поглаживания». Он предполагает проведение развлекательных мероприятий, например, совместный отдых членов трудового коллектива, юбилеи и другие праздники. Эти мероприятия вызывают позитивные чувства, снимают психологическое напряжение и создают нравственно-психологическую атмосферу в организации.

Предупреждение конфликтов также требует знания особенностей индивидуальной психологии, умения влиять на поведение конкретных людей. При этом важно учитывать, что существуют психологические типы, играющие особую роль в генерировании конфликтов, они крайне импульсивны, любят быть инициаторами различных споров, ведут себя вызывающе, а иногда даже агрессивно. Их называют конфликтными личностями. Такие люди многократно ускоряют процесс развития конфликтной ситуации в коллективе. Решение такой проблемы — одна из сложных задач, возникающих перед руководителем. Наиболее приемлемым способом ее решения является формирование устойчивого нравственно-психологического климата, способного противостоять любым негативным тенденциям [2, с. 330−332].

Также известны пять основных межличностных стилей урегулирования конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы [12, с.198].

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта — это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека повторяя. В результате может наступить мир, гармония, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала [3, с. 113].

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных [12, с. 250].