Оптимизация складских запасов

Как известно, основой риск-менеджмента является создание «подушки безопасности», а именно товарный запас на складах, комплектующие, долгосрочные контракты поставщиками с фиксированными условиями поставки. Наличие такой подушки позволяет менеджменту чувствовать себя стабильно и комфортно даже при низкой эффективности управления, поскольку не требует регулярного и быстрого реагирования на изменение внешних условий. В кризисной же ситуации возникает ловушка: с одной стороны наличие товара на складе — это замороженные активы компании, плюс затраты на хранение, плюс потери при хранении, плюс риски хищений. С другой стороны тотальное сокращение запасов при невыстроенных в компании процессах закупки и поставки — риск потери клиента, особенно в кризисе, когда за клиента идет повышенная борьба. Ведь если клиент не получит товар или услугу когда это ему требуется — он тут же уйдет к другому поставщику. Сейчас клиенты не будут ждать. Задача, которая стоит перед предприятиями в кризисе — оптимизация всей логистической цепочки так, чтобы минимизировать простои и устранить наличие узких мест. Необходимо не просто сокращать запасы, а увеличивать скорость поставки, обслуживания клиентов.

Оптимизация логистической цепочки требует от руководства компании принятия целого ряда управленческих решений, начиная от нормирования складских запасов (причем отдельно по каждой номенклатурной группе или даже позиции), и заканчивая изменением операционного цикла исполнения заявки клиента. А реализация таких решений приводит к необходимости системной и взаимоувязанной перестройки ряда бизнес-процессов. Здесь возникает новая дилемма: с одной стороны для повышения эффективности компании необходимо перестроить свою основную деятельность, с другой стороны — именно к реструктуризации в кризис предприятия и не готовы.

Как это ни парадоксально, но именно привлечение консалтинговой компании в этом случае может быть эффективным. Важно выбрать компанию, обладающую экспертным опытом в решении именно данных вопросов (оптимизация цепочки поставок), а не тех, кто хорошо проводит реинжиниринг бизнес-процессов. В этом случае, ряд точечных взаимоувязанных решений (нормирование запасов, увязка плана закупок с планом продаж, ввод корректирующих коэффициентов, сегментирование клиентов и создание системы приоритетов при комплектации и доставке заказов) поможет компании повысить эффективность обслуживания клиентов при сокращении затрат на хранение товара.

Из практики можно привести пример, когда консалтинговый проект общей стоимостью порядка 1.000.000 рублей, направленный на анализ оборачиваемости товара по номенклатурным группам, позволил выявить замороженных активов в виде поддерживаемого излишка товарного запаса на сумму более 7.000.000 рублей. Решение проблемы в результате лежало в зоне сопоставления планов продаж и планов закупок, установлении лимитов складских запасов и изменении системы мотивации менеджеров закупочного центра. Кроме того, компания отказалась от ряда поставщиков, по которым прибыль на единицу продукции с учетом всех затрат оказалась отрицательной.