Ситуационный подход к стилям руководства

В результате анализа практического опыта и широких эмпирических исследований современная наука пришла к выводу, что нет и не может быть универсального стиля руководства, эффективного во всех ситуациях. Стили руководства успешны лишь тогда, когда они соответствуют конкретной ситуации. Эффективный менеджер должен научиться использовать те стили руководства, которых требует ситуация, и при необходимости изменять их. При подборе руководителей необходимо обращать внимание на то, чтобы их личные качества и подготовка соответствовали тем типичным ситуациям, в которых они будут работать.

Эти положения составляют основу ситуационного подхода к стилям руководства, или ситуационной теории стилей руководства. Одним из первых научных разработчиков этой теории был Фред Е. Фидлер. На основе проведенных им и его последователями обширных исследований он разработал основы ситуационной теории стилей руководства.

Фидлер попытался установить зависимость эффективных форм организационного поведения от различных типов ситуаций. Он выделил следующие три параметра ситуаций [69. С. 139].

• 1. Власть руководителя, обусловленная его должностью, служебным положением. Отношения руководителя с членами группы в значительно ной степени определяются его властью над подчиненными. Согласно Фидлеру, власть, вытекающая из служебного положения, облегчает задачу руководителя, однако не оказывает непосредственного влияния на эффективность работы сотрудников.
• 2. Характер выполняемого задания, или структурированность задачи. Задания подразделения и отдельных работников могут быть структур рированными и неструктурированными. Структурированное задание отличается определенностью выполняемой работы, знанием последовательности действий. Оно расписывает действия шаг за шагом. Результаты выполнения такого задания легко предвидеть, а нередко их можно заранее запрограммировать. Руководителям групп со структурированными заданиями работать легче, поскольку их деятельность, а также работа подчиненных в значительной мере определяются служебными инструкциями. Поэтому таким руководителям не требуется большой служебной власти.
• 3. Отношения «руководитель — подчиненный» с точки зрения доверия подчиненных к руководителю. Это доверие определяется их лояльностью (благожелательностью) по отношению к руководителю и привлекательностью его самого как личности. Характер отношений между руководителем и подчиненными представляет собой наиболее важный фактор, определяющий влияние руководителя в небольшой группе. Если руководитель пользуется глубоким уважением у сотрудников, то для обеспечения их активной работы ему нет необходимости использовать власть, более высокое положение в служебной иерархии.

В зависимости от сочетания этих трех аспектов Фидлер классифицировал все ситуации как благоприятные и неблагоприятные для руководителя. В результате исследования разнообразных ситуаций он пришел к общему выводу, что для каждой ситуации необходим особый стиль руководства. Руководители, ориентированные на задачу, достигают, как правило, лучших результатов в крайне благоприятных ситуациях, т. е. когда они обладают прочной властью в силу своего служебного положения, когда задания достаточно структурированы и когда они пользуются уважением у подчиненных, а также в крайне неблагоприятных ситуациях, которым присущи обратные характеристики ситуации.

Напротив, руководители, ориентированные на сотрудников, обычно получают наилучшие результаты в промежуточных или умеренно благоприятных (неблагоприятных) ситуациях.

Из теории Фидлера следует, что эффективный стиль и конкретные обстоятельства, в которых находится организация, взаимозависимы. При этом необходимо учитывать, что изменение организационной ситуации может сделать нецелесообразным использование ранее эффективного стиля. Так, например, движимый стремлением формировать хорошие отношения в группе руководитель, на которого возложена задача создания нового коллектива, продемонстрирует эффективность своего стиля в период формирования группы, когда ситуация лишь умеренно благоприятна. Однако со временем коллектив складывается, работа становится все более структурированной, служебная власть руководителя укрепляется, отношения «руководитель — подчиненный» становятся дружественными и стабильными. В этих условиях более подходящим становится стиль руководства, ориентированный на выполнение задания. Затем, когда проект начинает расширяться, охватывает инновационные сферы, требует подключения новых людей (т. е. ситуация приобретает умеренно благоприятный характер), наиболее эффективным вновь становится стиль, ориентированный на людей.

Созданная в общих чертах Фидлером теория ситуационных стилей руководства получила дальнейшее развитие в исследованиях Т. Митчелла и Р. Хауза, П. Херси и К. X. Бланшара, В. Врума и Ф. Йеттона и многих других ученых-управленцев. Главным итогом развития ситуационной теории стал вывод о том, что эффективный руководитель должен стремиться не только адаптировать свой стиль руководства к конкретной организационной ситуации, но и уметь использовать в одно и то же время разные стили применительно к разным работникам. Подход к стилям руководства должен быть гибким.

Чтобы точно диагностировать ситуацию, руководитель должен ясно представлять способности подчиненных и свои собственные, особенности мотивации сотрудников, характер задачи, свои права и обязанности, качество информации. Даже хорошо зная своих сотрудников, легко допустить ошибочные суждениях о них. Поэтому руководитель должен всегда быть готов учесть новые факты и соответственно изменить стиль руководства. Стиль, который хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться непригодным к новой ситуации, например при занятии данным руководителем более высокого поста.

Большие ограничения на использование традиционных для руководителей стилей накладывает работа в зарубежных странах. Исследования показывают, что в силу культурных различий стили руководства, эффективные, например, в США, обычно не являются таковыми, будучи использованы в Японии или России.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, максимально использовать подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Он должен научиться пользоваться всеми стилями и методами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. И с этой точки зрения наилучшим стилем руководства является адаптивный (соответствующий ситуации) стиль, который американский исследователь К. Арджирис определил как стиль, «ориентированный на реальность».

Стили управления — важный элемент техники руководства, анализу которой посвящена следующая глава.

Вопросы

• 1. Что такое стиль руководства? По каким признакам были выделены классические стили руководства?
• 2. Назовите характерные черты классических стилей руководства. В чем состоят их главные отличия?
• 3. Почему были прекращены исследования попустительского стиля?
• 4. Можно ли считать какой-либо из классических стилей руководства наиболее эффективным?
• 5. Может ли быть эффективным авторитарный стиль руководства? Если — да, то при каких условиях? В чем сильные и слабые стороны этого стиля?
• 6. Какие промежуточные формы между авторитарным и демократическим стилями руководства выделили Р. Танненбаум и В. X. Шмидт?
• 7. В чем состоят особенности патриархального, харизматического, автократического и бюрократического стилей руководства? Назовите примеры их использования в современных условиях.
• 8. Каковы отличительные черты кооперативного стиля? От чего зависит эффективность его использования?
• 9. Что такое тренерский (коучинг) стиль? В каких целях он используется?
• 10. Охарактеризуйте менторский стиль руководства. Каковы условия его эффективного использования?
• 11. Что представляют собой многомерные стили руководства, и, в частности, стиль, ориентированный на задачу и на людей?
• 12. В чем заключается ситуационный подход к стилям руководства? Каковы его основные требования?