Фиксированные формы поведения в динамике организационных культур

Когда мы сбросили капиталистические учреждения, оказалось, что есть еще одна сила, на которой держался капитализм, — это сила привычки… Учреждение можно при удаче разбить сразу, привычку никогда, ни при какой удаче разбить сразу нельзя.

В. И. Ленин

Организации — это «живые организмы», подверженные определенной динамике, которая может быть прогрессивной (отражающей процесс развития организации) или регрессивной (отражающей процесс увядания, разрушения и гибели организации). Одной из существенных характеристик, которая может выступить в качестве симптома регрессивной динамики уже на ранней стадии развития любой организации, являются фиксированные формы поведения (ФФП). ФФП могут проявлять себя как на уровне индивидуальной системы (индивида, личности как элемента организации), так и на уровне групповой системы, которой является любая организация (организационная структура). Фиксированные формы поведения мы определяем как продолжающиеся или повторяющиеся формы поведения и в ситуациях, которые объективно требуют их прекращения и/или изменения; при этом степень их произвольности, уровни осознания, понимания этой необходимости и готовности ее принять (знаю — не знаю, понимаю — не понимаю, принимаю — не принимаю, реализую — не реализую новые формы поведения) индивидуальны.

Из определения ФФП следует, что они, во-первых, являются важной характеристикой, которая должна быть положена в основу возможных типологий организаций, во-вторых, могут в связи с этим определять во многом особенность и уровень того, что называют в менеджероведении «культурой организации», или «организационной культурой», и, в-третьих, в этой характеристике организация проявляет себя в изменяющихся ситуациях, требующих прогрессивной динамики как от составляющих организационную структуру элементов, так и от организации в целом. Такие ситуации выступают определенным диагностическим «оселком», информирующим о степени ригидизации — потери гибкости, подвижности, пластичности, вариативности, креативности внутрии вне структурно-организационных отношений. Именно на этой идее, хотя и латентной, основываются при делении организационных культур на «открытые» и «закрытые», при делении стилей руководства, как одного из важных компонентов организационных культур, на авторитарный и демократический или на кооперационный и директивный (Залевский, Эрдманн, 1998). Хэнди (Handy, 1994) описывает 4 основных вида культуры организации, имеющих множество подвидов и модификаций:

Культура власти. Часто встречается в небольших частных организациях. Их структура напоминает паутину, в центре которой сильный паук, держащий под контролем все нити. Это гибкая и сильная организация, которая способна к быстрым изменениям и реагированию на сигналы среды об изменениях. Но в правильном ли (прогрессивном) направлении, с точки зрения эффективности и развития организации, она изменяется, зависит от центральной фигуры организации — от, так сказать, «Зевса». Но, как известно, последний был скорее автократом, чем демократом, во-первых, и, во-вторых, стремился распространить свою власть безмерно. Поэтому считается, что одна из основных проблем такой «властной организации» — стремление расширять действия своих нитей, что приводит к их разрыву. Спасение такой организации, считает Хэнди, в «икрометании», выделении из себя других организаций и других «пауков».

Ролевая культура. Структура организации похожа на греческий храм. Его колонны — специализация, отдельные функции, выполняемые отдельными работниками и группами в организации. Взаимодействие между «колоннами» регулируется: ролевыми/должностными положениями или инструкциями, коммуникационными процедурами, правилами проведения собраний, совещаний и т. п. Ролевая организационная культура обеспечивает людям безопасность и предсказуемость, но до тех пор, пока «храм» устойчив. Иначе говоря, ролевая организация успешна в стабильной среде. Высока неустойчивость ролевой организации в быстро изменяющейся среде. Изменения внешней среды (политические, социальные, экономические) «сотрясают почву под храмом».

Культура целей. Эта организация ориентирована на рабочие задания, на проекты. «Правильный человек на правильном месте» — это ее основной принцип. Для такой организации характерна высокая гибкость — организация мгновенно реагирует на новую задачу, поставленную жизнью. Но большой такая организация быть не может, с ее ростом усложняется контроль.

Культура личности. Организация людей, однажды решивших собраться вместе, чтобы осуществлять некую совместную деятельность. Это галактика, состоящая из отдельных звезд, или это нечто, напоминающее виноградную гроздь, замечает Хэнди. Устойчивость такой организации и степень ее ригидизации очень сильно зависят, на наш взгляд, от того, будут ли среди «звезд» не только «флексибильные», но и «ригидные» личности — нетерпимые к изменениям, новациям, вариативности, неопределенности и т. д.

Т. А. Солтицкая (1997) на основании изучения и обобщения соответствующей американской литературы по организационному поведению предлагает представляющую интерес в контексте нашей работы модифицированную типологию организационных культур:

Закрытая культура. Это организация с жесткой (ригидной) иерархической структурой, которую можно схематично изобразить как пирамиду. Единоначалие — прежде всего. Приоритетными являются традиции, устоявшиеся авторитеты, дистанция между руководителем и подчиненными. Сверху вниз идут указания, а в обратную сторону — отчеты. В закрытой культуре интересы организации доминируют над интересами отдельной личности. В случае конфликта в жертву приносятся интересы личности. Организация стабильна в стабильной, неизменяющейся среде. Она с неприязнью, а порой и в штыки принимает изменения и разного рода инновации, проявляя порой неофобию — страх перед новым. Многое в этой ситуации зависит от лидера, но насколько и он ригидизирован?

Хаотичная культура. Аналогична «культуре личности» из типологии, описанной выше. Нестабильная, легко изменяющаяся, открытая новшествам культура. Мы бы точнее ее определили как лабильную, неустойчивую и манипулируемую ситуацией культуру.

Открытая культура. Попытка, по выражению Т. А. Солтицкой, скрещивания закрытой и хаотичной культур: стабильность и четкая организация от закрытой культуры совмещается с инновационной открытостью хаотичной культуры. Основной принцип работы открытой организации — коллегиальность. Организация такая очень «разговорчива». Имеет тенденцию к переформированию в организацию закрытой культуры — при стабилизации внешней среды и в организацию диффузной, хаотичной культуры при отсутствии реалистичного и сильного лидера в нестабильной среде.

Нам представляется, что основным критерием оценки сущности организационной культуры является все-таки не стабильная, а изменяющаяся среда. Открытая организационная культура потому и может считаться открытой, что реагирует как на стабильную, так и на изменяющуюся среду. Другое дело, что любая организационная культура как система, стремясь к сохранению самой себя — к устойчивости и стабильности — в силу действия, например, инерционных и экономящих энергию систем механизмов, переходит в состояние гиперустойчивости и гиперстабильности, т. е. ригидизируется, что ведет ее к разрушению. Быстрее это происходит, конечно, с системами закрытыми и хаотичными.

Иная тенденция развития организации, при объяснении которой используют понятие «энтропия организации». Понятие «энтропия» взято из физики; согласно второму закону термодинамики любая изолированная физическая система развивается спонтанно в направлении беспорядочности. В случае «энтропии организации» имеет место тенденция ослабления усилий, потери энергии, когда собственный успех считается само собой разумеющимся, как перпетеуум-мобиле. Но любопытно и важно, что и в этом случае организация имеет тенденцию ригидизироваться, становясь все более закрытой.

В. Сатир (1992), говоря о том, что существует два типа культур или систем — закрытые и открытые, подчеркивает, что основные различия между ними определяются характером реакции на внешние и внутренние изменения. В закрытой системе элементы жестко соединены между собой или вообще не соединены. В любом случае обмена информацией между элементами не происходит, независимо от того, откуда поступает информация.

Открытая система — та, в которой части взаимосвязаны, подвижны, восприимчивы друг к другу и позволяют информации проходить внутрь нее или выходить за ее пределы. Хотя В. Сатир ведет разговор о типах семейных систем, ее размышления во многом справедливы по отношению к любым другим системам. В закрытых системах, по В. Сатир, чувство самооценки второстепенно по отношению к власти и исполнительности; поступки зависят от прихоти начальника; любые изменения должны вызывать сопротивление; самооценка низкая; непрямое, спутанное, неопределенное, неадекватное, препятствующее росту общение; обвиняющий, заискивающий, просчитывающий, отстраненный стили; скрытые, устаревшие, жесткие, неизменные правила, под которые люди вынуждены подстраиваться, запреты на обсуждение; случайные, хаотичные, деструктивные результаты. В открытых системах чувство собственной оценки первично и она высокая, сила и исполнительность вторичны; поступки отражают принципы человека; изменения приветствуются, считаются естественными и желательными; общение прямое, ясное, определенное, адекватное, способствующее росту; стиль уравновешенный; правила открытые, современные, гуманные, меняются при необходимости, полная свобода обсуждения; результат основан на реальном положении вещей.

Одной из важнейших свойств любой системы, считает В. Сатир, и мы в этом с ней вполне солидарны, — это стремление к неизменному сохранению. Однажды созданная, система остается такой же, пока не умрет или пока ее что-то не изменит. Из-за недостатка внимания и ухода или наличия какого-нибудь дефекта может разрушиться отдельный ее элемент или всю ее постигнет катастрофа. Иногда даже небольшой инцидент может разрушить систему, а это означает, что ее создатели были уверены в невозможности каких-либо изменений. С позиции развиваемой нами акциональной концепции фиксированных форм поведения, манифестирующих внутреннюю ригидизацию любого уровня системы, речь идет, видимо, о стремлении системы (организационной культуры) к устойчивости, которая может переходить в состояние гиперустойчивости, поскольку срабатывает механизм слияния цели и средств ее функционирования с последующим доминированием средств либо трансформацией цели в самоцель (Залевский, 1976—1993).

В. Рюттингер (1992) относит открытые организационные (предпринимательские) культуры к «сильным», считая, что сильные культуры открыты как изнутри, так и извне. Он иллюстрирует эту мысль следующими примерами отсутствия открытости изнутри и извне. В одной группе, допустим, существует негласная норма, что при проведении собраний всегда необходимо сохранять единство мнений. Наивному наблюдателю представляется довольно гармоничная картина. В действительности и наблюдатель, и группа оказались жертвой феномена «группового мышления» — отсутствия готовности к конструктивным конфликтам, к обсуждению противоположных точек зрения. Все это признаки не сильной, открытой культуры, а слабости. Группы или целые организации, пораженные своего рода «внутренней слепотой», реагируют на проблемы, конфликты, изменение ситуации следующим образом: не может быть того, чего не должно быть. Как тот мольеровский герой: «Этого не может быть, потому что этого не может быть никогда».

Очевидные недостатки, иногда даже абсурдные противоречия, видимые многими, замалчиваются, как бы не замечаются. Те же, кто мог бы что-то изменить, пребывают в ложной уверенности (Рюттингер, 1992, с. 34). Если имеет место и «энтропия органиции», то это означает также, что она, с точки зрения ее самосознания, отталкивает все происходящее извне. Подобно замкнутой системе, она все более ведет себя как эгоцентричный человек с его собственной «частной логикой»: с ним уже нельзя говорить, реакция окружающей среды до него больше не доходит, обратная связь нарушается, что в итоге ведет к саморазрушению. Иначе говоря, налицо манифестация фиксированных форм поведения, демонстрирующих нарушения гармонии внутреннего и внешнего вследствие того, что детерминация поведения такого «эгоцентричного человека/ организации» обусловливается только внутренним состоянием без учета объективных требований внешней ситуации (Залевский, 1976). Здесь имеет место то, что мы обозначили как «феномен Вейсмана»: если моя теория не совпадает с фактами, то тем хуже для фактов.

Такое поведение в крайней степени выраженности характеризует «патологические системы», о чем писал один из родоначальников научной психиатрии В. Гризингер, объясняя сущность «процесса сумасшествия, когда больной человек теряет связь с внешним миром» (1881, с. 64).

Считая, не без основания, школу организационной культурой (системой) и анализируя ее современное состояние между «Resignation und Reform», Шлей (Handy, Schley, 1994) тоже указывает, что организационные системы могут классифицироваться на «открытые» и «закрытые» вдоль континуума «ригидность-динамичность».

Т. Ю. Базаров, Е. А. Аксенова (1998), развивая понятие «кризисная ситуация» в организациях, считают, что это такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений. Можно предположить, что «ситуация кризиса» детерминируется извне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри — организационной культуры. Выделяются несколько типов «кризисной ситуации», в которых решающую роль играет степень «открытости» — «закрытости» организационной культуры относительно требований изменения вовне и внутрь на уровне индивидуальных систем (отдельных членов организации, особенно ее лидера) и групповой системы — организации в целом: «кризис роста», «кризис зрелости или стабилизации» и «собственно кризис» — кризис перехода от стабилизации к спаду. Два важных момента справедливо подчеркиваются как необходимые для выживания организации в случае «собственно кризиса» — это «желание и ориентированность работников на изменения» и «личностные качества лидера». Лидер должен обладать желанием и ориентированностью на изменения не только и не столько в случае наступления кризисной ситуации в любом ее виде, т. е. быть, по нашей терминологии, «реактивно-флексибильным», но, прежде всего, «активно-флексибильным», что характеризуется как «мудрость», «способность к предвидению», «интуиция», «чувство проблемы» и т. п.

Т. Ю. Базаров, Е. А. Аксенова (1998) приводят примеры различных ситуаций и реакций на них разных коллективов. Не вдаваясь в детали, выделим самое важное в контексте обсуждаемой темы. Ситуация первая: работники организации, отличающиеся высоким профессионализмом, не хотят работать в новых условиях. Они считают, что данная ситуация характерна для многих наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узкоспециализированных организациях, выполняющих сложную деятельность, обычно складываются сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Осознавая свою высокую подготовленность, сотрудники данной организации, как правило, закрывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной. Мы считаем, что характеристика такой группы людей как «сплоченный коллектив» вряд ли в этом случае уместна, поскольку понятие «коллектив» и тем более «сплоченный коллектив» в социальной психологии подразумевает и его открытость вовне. Мы имеем дело со случаем так называемой «закрытой организационной системы», с типичным феноменом, который мы выше уже упоминали — «феноменом Вейсмана». Это свидетельствует о «социально-профессиональной слепоте», о симптомах профессиональной деградации, обусловленных интраличностной и интрагрупповой ригидизацией, которая, в свою очередь, обусловлена, скорее всего, особенностями высшего профессионального образования, полученного в советский период, и соответственно воспитания личности будущего профессионала, ориентирующих на «вечную стабильность», рутинность, предсказуемость и покой и получавших положительное подкрепление в реальной профессиональной деятельности.

Худший вариант в обсуждаемом контексте представляет ситуация, когда «персонал организации не хочет работать в новых условиях и недостаточно профессионально подготовлен». Дело в том, что «высокий профессионализм» персонала в предыдущем случае позволяет, во-первых, иметь и использовать некоторый «адаптационный запас прочности» в кризисной ситуации и надежду с ней справиться с помощью лидера, который, осознав ситуацию, перестраивается сам и, провоцируя смену ценностных ориентаций с помощью конфликтов, убеждает работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия либо избавляется от «идейно противостоящих работников». Во втором случает работники организации уверены, что причины их сложного положения связаны лишь с внешними факторами, на которые они практически не могут влиять. Оценка собственных возможностей (кроме финансовых и материально-технических) неадекватно завышена, преобладает, как правило, «технократическая ориентация» — борьба с агрессивной внешней средой, любое изменение поведения членов такой группы оценивается как отступничество, «вынос сора из избы», даже как предательство. А потому типичны попытки «выдавливания» инакомыслящих, стремление «чистки рядов» даже вопреки интересам организации, поскольку личные интересы и выгода явно преобладают над интересами организации. Сложность «кризисной ситуации» еще и в том, что в такой организации нередко и руководитель точно так же ориентирован в связи с недостаточной профессиональной компетентностью (достиг «своего уровня некомпетентности») и/или проблемами морально-психологическими (так называемыми «человеческими слабостями»), что дает возможность подчиненным им манипулировать, включать в собственную игру, заручаться его поддержкой в борьбе с агрессивным окружением (сначала внешним, а потом и внутренним). Это пример «закрытой организационной системы», причем сопротивляющейся изменениям как вовне, так вовнутрь. Важно подчеркнуть, что такая организация сопротивляется всякой альтернативности, но в первую очередь альтернативности управления ею, например возможности альтернативных выборов руководителя. Выход из кризиса такой организации возможен, если руководитель окажется способным «вырваться из паутины манипулирования им» и «перехватит» инициативу в управлении либо в случае смены всей управленческой команды и формировании новой.

В конечном итоге Т. Ю. Базаров приходит к выводу, что в ряду параметров, которые необходимо учитывать при диагностике типа кризиса, стоит и «степень ориентации сотрудников организации на изменения». Мы считаем, что следует в обязательном порядке в этот список включать и руководителя организации с обозначением его отношения к изменениям, новому, инновациям и т. д., т. е. с оценкой его по параметру ригидности-флексибильности.

Л. А. Коростылева, О. С. Советова (1995), обсуждая вопрос о психологических барьерах и готовности к нововведениям, рассматривают отношение личности к нововведениям и изменениям с точки зрения диспозиционных механизмов регуляции поведения. Предполагается, что отношение личности к изменениям определяется в числе прочего обобщенно-дифференцированной иерархической диспозиционной системой, причем той ее составляющей, которую можно назвать инновативной диспозицией (или инновационным модусом диспозиционной системы, т. е. общей направленностью ориентаций и установок в отношении изменений). Они предлагают обзор существующих в отечественной литературе объяснительных моделей, раскрывающих сущность феномена «психологический барьер» (ПБ) перед нововведениями. Так, А. И. Пригожин одну из составляющих психологического барьера перед новым определяет как силу привычки, нежелание менять устоявшийся стандарт поведения, боязнь неопределенности. Л. И. Подлесная рассматривает ПБ как неосознаваемую актуальную установку, детерминирующую индифферентное или отрицательное установочное отношение к общественно значимому новшеству. А. Л. Свенцицкий отмечает, что в данном случае точнее говорить о ПБ как психическом состоянии личности, в котором неразрывно связаны ее внешне наблюдаемое поведение и субъективные реакции по отношению к нововведениям. По М. В. Крозу, ПБ к нововведениям выступает как частный случай, как одна из возможных форм проявления инновационной установки. Ряд авторов утверждает, что серьезным барьером выступают низкая образованность и информированность, ригидность и «зашорен— ностъ». Такие личностные черты, как творческий потенциал, низкая общая ригидность, могут определять инновационную активность.

Современное состояние общества таково, что среди работников всех сфер деятельности наибольшее профессиональное превосходство получают те, кто способен раньше других улавливать возможные изменения и к моменту их наступления подготовиться должным образом, а если эти изменения наступили («кризисные ситуации»), то справиться с ними. Мировоззренческая позиция и общая направленность на инновационные преобразования определенно влияют на частные установки восприятия ситуации.

Общим теоретико-практическим выводом исследования явилось положение о выделении ограниченного «сектора» инновационных возможностей личности — инновационной диспозиции, т. е. системы общих и особенных предрасположенностей личности к изменениям. Иерархия этой системы следующая: на верхнем уровне инновативная обобщенная диспозиция, на среднем — оценочные характеристики отношения к нововведениям и в различных сферах жизни, на нижнем — в конкретной профессиональной деятельности.

Нетрудно заметить, что практически все авторы анализируемых нами работ солидарны с мыслью В. Сатир, что «каждый член системы играет важнейшую роль в ее сохранении в неизменном виде или развитии». Особо подчеркивается роль руководителя, лидера в структуре организационной системы, особенно в предвидении наступления или реального наступления «кризисных ситуаций». Если иметь в виду готовность к изменениям широкой популяции (всех участников любых систем), то, согласно данным наших многолетних исследований, полученных с помощью ТОРЗ, «высоко готовых» (низкоригидных или флексибильных) оказывается 2,3%, «умеренно готовых» (умеренноригидных) — 53,4% и «явно недостаточно готовых» (высокоригидных) — 44,3% от числа обследованных (Залевский, 1987).

Интересные данные в этом отношении приводят Л. А. Коростылева и О. С. Советова (1995), обследовав с помощью методики измерения максимально-обобщенной диспозиции (МИМОД) «готовность к нововведениям» большую группу взрослых. По этому параметру были выделены 4 группы пробандов: «консерваторы» — 32,7%, «умеренные» — 38,5%, «инноваторы» — 20,3% и «радикальные инноваторы» — 8,2%.

Надо думать, что успешные руководители — лидеры — должны находиться скорее среди «низкоригидных/флексибильных», в худшем случае — среди «умеренноригидных», а также среди «инноваторов» и «радикальных инноваторов». «Что касается работы руководителя, — считает А. У. Хараш (1981, с. 18), — то здесь ригидность проявляется обычно в ряде черт поведения, которые, как правило, не слишком приятны окружающим людям. Это: догматизм, повышенная склонность к разного рода пространным поучениям, мания судить; „черно-белое“, упрощенное, схематическое восприятие фактов (событий, ситуаций): выпячивание одних признаков реальности и игнорирование других; предубежденное, предвзятое отношение к людям, основывающееся на стереотипных (схематичных и сверхустойчивых) представлениях; стремление избежать негативных „обратных связей“, нетерпимость к нелицеприятным критическим оценкам своей личности и своего поведения; завышенная самооценка, в основном за счет заниженной оценки других людей; скрытность, „закрытость“, склонность играть роль чрезвычайно занятого человека, не желающего тратить время на „пустые разговоры“, отказ посвящать в свои дела других людей. Ясно, что успешный руководитель — настоящий лидер любой организационной системы — должен несомненно обладать прямо противоположными качествами».

В этой связи А. А. Ухтомский (1973) писал, что человек видит реальность такой, каковы его доминанты. Но необходимо и возможно их преодоление, если быть чутким к реальности, независимо от своих интересов и доминант. Хорош человек тогда, когда он в борении с самим собою, когда он в творчестве и готов принять реальность и новое вопреки своим излюбленным теориям и стремлению к покою, к экономии энергии и инерции.

Рюттингер (1992) предположил, что при изменении ситуации, наступлении «кризисных ситуаций» организация должна во главе со своим лидером проходить как минимум пять фаз в своем изменении.

Первая фаза: «Кто мы?»

• (В контексте ФФП мы обратим особое внимание на некоторые из рефлексируемых характеристик организационных культур.)
• 1. Традиции: «Мы всегда так делали».
• 2. Догма: «Делать так — единственно правильный путь».
• 3. Авторитет: «Наш президент (руководитель) желает, чтобы мы именно так работали».
• 4. И т. д.

Вторая фаза. Новшества.

• 1. Насколько желаемы новшества?
• 2. От кого исходит инициатива?
• 3. Может ли каждый вносить и развивать новые идеи?
• 4. Что произойдет тогда? Какое есть противоречие?
• 5. Можно ли допускать ошибки?
• 6. В какой мере будет сделан скачок к обновлению за счет новшества?
• 7. Какие существуют препятствия?

Третья фаза. «Где мы начнем?»

Побудить обязательства и мотивацию к обновлению культуры организации.

Четвертая фаза. «Что мы изменим на самом деле?»

На практике привести в соответствие актуальную деятельность с требованиями изменяющейся культуры.

Пятая фаза. «Чего мы достигли?»

Оценить и защитить процесс изменений; установить контроль.

Завершить данную главу считаю уместным словами французского философа А. Бергсона (Bergson, 1932) о том, что фундамент морали открытого общества — творческая личность; ее свойство — дух новаторства, ломающий все фиксированные схемы закрытого общества.