Внедрение концепции «Обучающейся организации» в компании «Арсенал»

Этот пример я считаю одним из самых показательных в данной дипломной работе. Дело в том, что компания «Арсенал», занимающая одну из лидирующих позиций на рынке корпоративного обучения, столкнулась с такими трудностями в свой работе, что сама была вынуждена обратиться за консультацией в области анализа и повышения квалификации персонала. Повысить эффективность компании удалось в первую очередь за счет внедрения программы «Обучающейся организации» — этот подход решил не только проблему повышения квалификации, но и улучшил отношения персонала внутри компании. Как и говорилось выше, проблемы повышения профессиональног уровня сотрудников тесно связаны с проблемой их мотивации — что лишний раз подтверждено данным примером. Важную роль в подготовке программы для компании «Арсенал» сыграли методы, подробно описанные в книге Питера М. Сенге «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации».

В компании сложилась следующая ситуация. Наряду с достижениями, такими как оригинальные разработки программ, лидерство в ассортименте, качестве тренинговых программ — в частности, предпринимательского тренинга «Технология Успеха» — появились и замедляющие развитие компании «Арсенал» тенденции.

Так, прослеживалось отсутствие слаженности в работе, недисциплинированность сотрудников, нечеткость в распределении обязанностей, неструктурированность отношений, усталость, как рядовых сотрудников, так и руководителей, эмоциональные, имеющие историю отношения в коллективе, которые иногда не позволяют работать и обсуждать дела конструктивно.

Особенно значимыми чертами ухудшения ситуации стали:

• § замедляющаяся скорость развития компании;
• § отсутствие у коллектива видения будущего компании;
• § небольшая прибыльность организации;
• § отсутствие новых продуктов.

Практика обращения к внешней консалтинговой компании не дала значимых положительных результатов, процесс консалтинга был приостановлен.

Конечно, интересным являлся вопрос, — насколько эффективно для организации, по сути работающей в сфере консалтинга (контекст услуг по проведению тренингов, программ обучения и развития, а также рекрутмента, — это и есть консалтинг) обращение к другому внешнему консультанту. Но, поскольку Школа менеджеров является организацией, то она подлежит консалтингу так же, как и любая другая.

Необходимость изменений в компании назрела, и при обсуждении консультанта с генеральным директором перспектив развития одними из главных задач дальнейшей работы признавались:

• 1. Создание четкого мотивирующего видения организации;
• 2. Создание новой надежной сплоченной команды сотрудников и менеджеров;
• 3. Развитие компетентности сотрудников и организации в целом: научиться понимать интеллектуальные модели, которые сейчас ограничивают ее рост и развитие, находить системное решение проблем (компетентность в режиме Learning organization);
• 4. Создать условия для появления новых продуктов, то есть стимулировать более активную инновационную творческую деятельность сотрудников;
• 5. Повысить уровень профессионализма всей организации;
• 6. Как следствие — улучшение экономических результатов деятельности.

Эти задачи можно решить с помощью применения модели развития обучающейся организации. Необходимо было обязательно учесть, что шаги по развитию должны быть постепенными, понятными и поддерживаемыми сотрудниками. Такая модель развития помогала обозначить для сотрудников пути изменения, сделать их активными участниками изменений.

Был выбран путь от простого к сложному — от создания инициативной группы и через сотрудничество с ними и их поддержку — изменение корпоративной культуры. Итак, какие же шаги были предприняты…

ХРОНОЛОГИЯ СОБЫТИЙ Апрель 2001 — Собрание коллектива «Арсенала» .

Проведено собрание с презентацией книги «Пятая Дисциплина», на котором сотрудникам были рассказаны основные идеи книги, а также рекомендовано ее прочтение. В процессе общего обсуждения даны пояснения к основным понятиям Обучающейся организации: групповое обучение, интеллектуальные модели, видение компании и др. В результате встречи часть конструктивно настроенных сотрудников проявило интерес к книге и решило ее прочитать, часть сотрудников восприняло информацию пассивно.

1−3 мая 2000 года — Сессия стратегического планирования Проведена групповая выездная сессия, на которой все сотрудники компании были разбиты на группы. Каждой группе дано задание написать:

• 1. идеи по расширенной миссии компании;
• 2. анализ имеющихся в организации интеллектуальных моделей;
• 3. ресурсы организации, которые можно использовать для изменений.

Второй частью работы был обмен созданными материалами, а также рассмотрение работы каждой группы, находясь в ролях критиков, реалистов, мечтателей. (Методика, известная как «методика творчества Уолта Диснея»).

Итог работы: осознание сотрудниками модели стагнации, торможения, развития, не приверженности, начало формулирования идей видения компании, опыт коллективной групповой работы, развитие дистинкции диалога, а не спора, слушания друг друга. Сотрудники самостоятельно смогли определить часть негативных моментов, мешающих развитию организации. Таким образом, постановка проблемы стала не диагнозом консультанта и не видением генерального директора, а совместно определенным состоянием организации. Менеджеры организации стали готовы к началу совместной работы по развитию команды. Возникло доверие к консультанту.

Май — июль 2001 г. — подготовительная работа в группе менеджеров Проведена подготовительная работа перед стратегическим планированием развития организации на год. Перед менеджерами компании были поставлены следующие цели:

• 1. Создать проект стратегического плана организации;
• 2. Научиться пользоваться моделью стратегического планирования Института Тренинга;
• 3. Создание более сплоченной команды менеджеров;
• 4. Укрепление навыка вести диалог в команде;
• 5. Развить творческую активность в команде руководителей.

Работа происходила на регулярных еженедельных встречах. В начале работы команде менеджеров была представлена модель стратегического развития организации Института Тренинга (г. Санкт-Петербург). Далее каждый руководитель в соответствии с данной моделью представил модель развития своего направления деятельности. Следующие встречи были посвящены обратной связи, обсуждению совместных идей и согласованию планов.

В результате работы создан проект стратегического плана на год, отношения в команде менеджеров стали позитивнее, появился больший интерес к работе, уверенность в достижимости результатов при совместной работе и в ценности консультирования.

4−6 августа 2000 года Проведена «Праздничная» сессия, посвященная 9-летию Арсенала. При организации мероприятия также были поставлены цели:

• 1. Вовлечение всех сотрудников в работу по развитию организации;
• 2. Развития навыка у менеджеров по ведению конструктивного диалога внутри своего коллектива
• 3. Развитие сплоченности в коллективе в целом.

Руководители каждого направления представили всем сотрудникам проект стратегии развития отдельных направлений деятельности на год. Совместно с сотрудниками своего направления проведена доработка стратегических представлений менеджеров. Работа велась по методу мозгового штурма, а также по методике творчества Уолта Диснея. В такой совместной работе, но уже всего коллектива определилась окончательная стратегия каждого отдела компании. Результаты работы:

• 1. Получена обратная связь от всех сотрудников, входивших в роли критика, реалиста, мечтателя;
• 2. Сотрудники каждого отдела получили более определенное видение будущего, которое было согласовано с планами всей организации;
• 3. Создано много новых идей, проектов, что подтвердило закрепление навыка совместного творчества и конструктивного диалога;
• 4. Команда менеджеров получила опыт успешной реализации проекта, то есть опыт подготовки и проведения сессии.

Ноябрь 2000 года — март 2001 года Повышается стремление коллектива организации к саморазвитию, компания становится все более живой. Об этом говорит тот факт, что команда менеджеров без всяких предложений со стороны руководства и консультанта решила продолжать активную совместную работу по изменению корпоративной культуры организации. На одном из собраний принято решение о создании команды, которая названа «Группой прорыва» — в нее могли входить не только менеджеры, но и активные сотрудники организации. В течение пяти месяцев «Группа прорыва» собиралась не менее одного раза в неделю в нерабочее время.

Основная цель работы группы — дальнейшие действия по корректировке и укреплению новой корпоративной культуры обучающейся организации. Анализ текущего состояния компании, ее жизнедеятельности, выявление тенденций в происходящем и разработка конкретных действий, которые необходимо предпринять в связи с этим.

В соответствии с этим планом группа поставила перед собой следующие задачи:

• 1. Формирование ресурса для создания видения организации на 2 и 5 лет вперед;
• 2. Создание ответственной сплоченной группы менеджеров, готовых брать на себя ответственность и разделять ее с генеральным директором;
• 3. Дальнейшее развитие способности осознания интеллектуальных моделей и отношений внутри организации, развитие способности ставить самостоятельно вопросы о том, что происходит в организации;
• 4. Создание дисциплинированной организации, — введение и выработка новых правил взаимодействия (закрепления отношения сотрудничества)

Группа достаточно точно определила как позитивные, так и негативные интеллектуальные модели и тенденции в компании. Создан долгосрочный план работы, реализация которого постоянно контролировалась.

Что было сделано «Группой прорыва» :

• 1. Определены правила, по которым группа работает, которые в итоге стали правилами работы команды менеджеров. Четко обозначено разделение ответственности.
• 2. Подготовлена коллективная поездка сотрудников «Арсенала» в Париж во время новогодних каникул. Группа прорыва разделилась на две команды («Парижская» и «Московская») и работала над созданием видения организации на 2 — 5 лет вперед. После возвращения наработки двух групп были совмещены и дописаны. Проведена презентация видения для всех сотрудников Школы менеджеров «Арсенал» .
• 3. Участие всего менеджерского состава в тренинге «Технология Успеха» в роли волонтеров (добровольных помощников тренера). В результате члены команды менеджеров начали более четко понимать ценности ключевого продукта Школы «Арсенал» .
• 4. Сформулированы более четкие регламент и правила работы с персоналом — «Критерии стратегичности персонала», где определены необходимые качества сотрудников для реализации задуманного видения.
• 5. Продумана процедура аттестации персонала, создана система адаптации нового сотрудника (ознакомление с должностной инструкцией, план адаптации в начале работы, план знакомства с «Арсеналом», система наставничества)
• 6. Повысилась степень включенности сотрудников и руководителей в процесс развития компании. Наблюдается большая приверженность видению, его понимание, что вызвало активизацию и повышенную энергичность в работе коллектива компании, развитие новых продуктов, сотрудничество с новыми партнерами.
• 7. Организована первая внутренняя конференция, посвященная книге «Рубежи менеджмента» Розабет Кантер. Организация решила, что ей не хватает активных собственных форм обучения и мониторинга открытий в области менеджмента. Сотрудники предложили обсудить идеи книги и то, как они могут быть реализованы внутри «Арсенала» .
• 8. Для поддержания корпоративной культуры организации для более свободного доступа к информации был создан внутренний корпоративный сайт. На нем были размещены основные цели организации на год, миссия организации, интересные статьи, новости.
• 9. Введена традиция проведения тематических утренников — 20-минутных сообщений сотрудников на различные темы, проводящихся до начала рабочего дня.

Период: апрель 2001 — настоящее время Итак, на протяжении одного года были сделаны следующие шаги в сторону развития:

• § навыков Группового обучения;
• § навыков выявления интеллектуальных моделей;
• § воспитания самостоятельной активности сотрудников;
• § формирования сильного и обоснованного общего видения организации на 2 — 5 лет вперед.

В работе по развитию сотрудников компании использован системный подход, то есть, выбрана точка приложения усилий — работа с командой менеджеров и через нее работа со всеми сотрудниками. В дальнейших процедурах работы с персоналом, например таких как…

• § определение критериев, по которым теперь производится набор в компанию;
• § развитие процедуры адаптации, аттестации сотрудников;

… производилось закрепление культуры обучения в корпоративной культуре компании, среди пришедших новых специалистов.

Главной задачей следующего периода было продолжение работы в организации по изменению корпоративной культуры в соответствии с ключевыми задачами года — ПРОФЕССИОНАЛИЗМ, ФИНАНСОВАЯ СТАБИЛЬНОСТЬ, ТЕМП, ОРГАНИЗОВАННОСТЬ.

Такими вспомогательными задачами по поддержанию корпоративной культуры стали:

• § Изменение состава команды руководителей под новую задачу и формы ее работы;
• § Планомерная работа по достижению удельного веса сотрудников, удовлетворяющих критериям стратегичности;
• § Создание Личных планов развития для каждого сотрудника, планов развития менеджерских компетенций для команды менеджеров.

Сильным моментом работы со всем персоналом, помогающим ему в личном совершенствовании, развитии и ориентированности в сторону обучающейся организации, явился тренинг «Технология Успеха», который в настоящее время рекомендуется для прохождения каждому сотруднику Школы менеджеров «Арсенал».

Благодаря выбору направления своего развития (в сторону обучающейся организации) в течение 2 лет в компании были получены великолепные результаты:

• § Штат компании увеличился на 43%. В основном это творческие и дисциплинированные сотрудники, умеющие работать в команде, соответствующие критериям, которые позволяют реализовывать видение организации;
• § Достигнута финансовая стабильность;
• § Появились новые партнеры, расширился ассортимент программ, появился новый продукт — бизнес-курс «Практический маркетинг»
• § Появились новые интересные ориентиры в обучении. Принципиальное развитие получила идея бенчмаркинга.
• § Сотрудники Школы в декабре встречались с Кьеллом Нордстремом. Подход, изложенный в его книге, — «Бизнес в стиле Фанк», является одним из главных интереснейших подходов к работе всего коллектива компании на сегодняшний момент.
• § Разработан совершенно новый (можно сказать «фанковый») продукт, не имеющий аналогов, по крайней мере, в нашей стране, — это организация для компаний-клиентов театрализованных представлений. Фактически при этом в компании клиента создается театральная труппа, которая может работать дальше самостоятельно. Это работа на стыке консалтинга и тренинга, с одной стороны, и театра, с другой. Она весьма мощно развивает компании, их человеческую систему, — и очень мощно содействует развитию их бизнеса.
• § 10-летие компании отмечено настоящим спектаклем в жанре Performance, в котором играли сотрудники и выпускники Школы.
• § Создан новый внешний сайт «Арсенала», который отражает подход слушания мира — на его страницах есть ориентиры, которые связывают «Арсенал» с более обширной внешней средой — миром не только менеджмента, но и музыки, литературы, архитектуры, кинематографа и т. д. Идея бенчмаркинга получила свое максималистское развитие.
• § За один день в Музее архитектуры был создан Музей «Арсенала» .
• § Как отражение духа энергичности, спортивности и здоровья, который важен в любом бизнесе, всем коллективом совершен спортивный пробег-эстафета от старого офиса у метро «Молодежная» до нового — у метро «Семеновская» .

У компании есть задачи на следующий год, есть нерешенные вопросы, но удалось добиться главного для обучающейся организации — коллектив сотрудников стремится к развитию, энергичен, нацелен на будущее, — и это привлекает сильных сотрудников, партнеров и продвинутых клиентов.

" Истинное обучение ведет прямо в центр человеческого существования. Обучаясь, мы воспроизводим, заново творим самих себя. Обучаясь, мы получаем способность делать нечто такое, чего никогда не умели. Обучаясь, мы заново воспринимаем мир и нашу связь с ним. Обучаясь, мы расширяем нашу способность творить, быть частью плодотворного мира. В этом и заключается основной смысл «Обучающейся организации» — она постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее" .

" Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации". Питер М. Сенге Если индивидуальные интеллектуальные модели находятся в процессе постоянного формирования и переформирования под воздействием новых задач, если обмен аккумулированными в организации знаниями и навыками происходит эффективно, если производственные коллективы всегда остаются целыми и сохраняют силу, то организация является обучающей.