Концепия организационной структуры

Понятие организационной культуры как формы управления процессами возникло на рубеже 70−80-х годов XX века в период институционализации организации, когда она из производителя товаров и услуг стала превращаться в социальную единицу. До этого времени функции менеджмента сводились к координации и контролю за деятельностью группы людей, обеспечению взаимодействия подразделений для достижения целей и т. п. В последние десятилетия практики и теоретики управления все больший интерес проявляют к организационной культуре как категории, определяющей эффективность деятельности организации. Этот своеобразный «молекулярный уровень» последней, с одной стороны, «наделяет ее уникальностью, а с другой — позволяет ей адаптироваться к внешней среде, а сотрудникам — к существованию внутри нее, а заодно вдохновляет их на решение общих задач» [13, с. 45].

Конечно, «организация — это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам» [4, с. 135]. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении. Поэтому в качестве цели данной курсовой работы можно выделить изучение организационной культуры предприятия как необходимого элемента в эффективной деятельности фирмы. Для достижения цели необходима постановка следующих задач:

· определение структуры организационной культуры;

· рассмотрение методов формирования организационной культуры;

· видение управления процессами изменений в организационной культуре на практическом примере.

Построение концепции организационной культуры волнует не только авторов учебников, предназначенных для студентов вузов, но и журналистов, чьи публикации используются как менеджерами по персоналу, так и высшим руководством компаний, поэтому в работе использовалась не только учебная, но и периодическая литература.

1. Концепция организационной культуры

1.1 Понятие и структура организационной культуры

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой «сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации» [9, с. 16]. Часто организационная культура трактуется как «принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами» [5, с. 5]. В узком смысле этого слова организационная культура исследуется как культура предприятия (корпоративная культура), а в широком смысле слова — как культура организации, основанная на общечеловеческих ценностях. Вместе с этим она базируется на организационных ценностях, которые выражаются в представлениях о предпочтительности определенных средств, форм, методов функционирования организации, а также характеристик членов этой организации. С организационными ценностями согласуются также нормы целесообразного поведения в организации. Нормы поведения обеспечивают формирование ориентиров в организационной деятельности — существенных предположений, принимаемых членами организации. При этом исследователи выделяют такие проявления организационной культуры, как культура послушания, культура инициативы и ответственности и др.

Но в качестве основного можно выделить данное определение: «организационная культура — это набор самых важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, которые определяют ориентиры поведения членов организации» [2, с. 419]. Эти ценностные ориентиры передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании. Хотя вопрос о степени влияния организационной культуры на успех фирмы все еще остается открытым.

Существуют три основные позиции по проблеме формирования организационной культуры:

1. организационная культура является продуктом естественного развития организации в том смысле, что она складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей и не зависит от их субъективных желаний (эволюционная модель культуры);

2. организационная культура служит искусственным изобретением, созданным людьми и являющимся результатом их рационального выбора (целерациональная модель культуры);

3. организационная культура представляет собой смешанную естественно-искусственную систему, соединяющую в себе формально рациональные и спонтанные жизненные процессы (модель корпоративной и гражданской культур).

Содержание организационной культуры реализуется в следующих характеристиках:

· понимание человеком своего места в организации;

· принимаемый язык общения;

· взаимоотношения между людьми;

· сохранение разделяемых организационных ценностей;

· внутренняя вера человека в принятые организацией идеалы;

· внешний вид работника и представление себя на работе.

Содержание организационной культуры влияет на «направленность поведения людей и определяется связанностью норм и ценностей, принятых в организации» [3, с. 35−36]. Она не статична, хотя в ней присутствуют черты, которые не меняются с течением времени. Отличительной чертой той или иной культуры является «относительный порядок базовых предположений, который может указывать на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае смены ситуации» [3, с. 35−36]. Организационная культура должна изменяться, особенно тогда, когда она не способствует изменению поведения работников до состояния, нужного для достижения желательного уровня организационной эффективности. Как правило, это происходит при:

· фундаментальном изменении в миссии организации;

· значительных технологических изменениях;

· быстром росте организации;

· развитии внешнеэкономической деятельности;

· существовании субкультур.

Но ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации.

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь «набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами» [6, с. 218].

Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням (рис. 1). Согласно мнению Э. Шайна, «познание организационной культуры начинается с первого „поверхностного“, или „символического“ уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т. п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека» [7, с. 101].

Рис. 1. Три уровня организационной культуры

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются «ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке» [7, с. 101].

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Первая исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, вторую обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

1.2 Формирование организационной культуры

Процесс формирования организационной культуры включает в себя «формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления» [1, с. 311].

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

· Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

· Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро управления, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

· Регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп, должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационно культуры.

Но, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что, имея свой совместный опыт, члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это «внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая — это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы» [8, с. 182]. Рационально обе эти проблемы отразить в табличном виде (Таблица 1).

Таблица 1. Проблемы внешней и внутренней интеграции

Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации.

Так или иначе, «принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. п.» [9, с. 22]. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Но и эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания. Например, С. Иошимури формирование организационной культуры сопоставляет с менталитетом (Таблица 2).

Таблица 2. Сравнение японского и европейского менталитетов как основы при формировании организационной культуры

Этические корпоративные кодексы впервые были разработаны в японских, чуть позже — в американских компаниях, — в передовых компаниях с сильной корпоративной идентичностью. При всем различии между буддизмом и протестантизмом у них есть общее — «в обеих религиях труд является ценностью, что нашло отражение в соответствующих корпоративных кодексах» [10, с. 13]. В православии или католичестве ценность труда не столь значима, что оказало влияние на эффективность развития корпораций в этих странах. Система пожизненного найма в Японии не соответствует логике бизнеса, а диктуется именно национальной идентичностью.

Анализ понятия, содержания и процесса формирования организационной культуры показывает, что она является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу глубинности базовых предположений и их устойчивости процесс формирования протекает скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно, хотя эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

2. Управление организационной культурой

2.1 Способы управления организационной культурой

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять организационной культурой двумя способами (рис. 2).

Рис. 2. Основы управления организационной культурой

Первый представляет собой как бы «видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации» [15,45−46]. Руководитель воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств по отношению к ценностям. Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны «отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации» [15, с. 45].

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. «Менеджеры — „затворники“ могут постичь все „технические“ тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь „невидимыми“» [15, с. 46]. Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть «манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия» [12, с. 20]. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «„клеем“, скрепляющим части организации»" [12, с. 20]. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху.

2.2 Изменение организационной культуры и управление организационными изменениями

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре организации (рис. 3).

Рис. 3. Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры

В первом случае работники могут изменить одно или несколько верований и ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. При втором сочетании один или несколько членов группы могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение. Третья ситуация постоянных изменений состоит в том, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. В четвертом случае изменения культуры скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменения поведения или даже никогда не состояться.

Но важно определение факта изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли ли изменения или нет. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это же косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Изменения в содержании культуры не требуются тогда, когда «существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности» [3, с. 37]. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие:

· повышение организационной эффективности и морали;

· усиление международной конкуренции;

· значительные технологические изменения;

· важные изменения на рынке;

· поглощения, слияния, совместные предприятия;

· быстрый рост организации.

Например, в сентябре 2003 года на российском нефтяном рынке произошло неординарное событие: в результате слияния ТНК, «Сиданко» и российских нефтегазовых активов группы ВР был создан ТНК-ВР — вертикально интегрированный нефтяной холдинг, которым на паритетных началах владеют российские инвесторы («Альфа-Групп», «Аксесс Индастриз» и «Ренова») и ВР. В первый год существования ТНК-ВР головной офис компании покинули более 300 человек из 1400. Большинство ушли потому, что не смогли принять начавшиеся перемены. Многие российские менеджеры, сформировавшиеся в агрессивной растущей компании, сочли, что в новой организации нет места креативности и, значит, их таланты не смогут раскрыться в полной мере. Их раздражала манера выходцев из ВР бесконечно долго обсуждать проблемы и постоянно согласовывать решения с центром. Возможно, потому что «процесс интеграции был организован таким образом, что вся входящая информация, т. е. данные о существующих подразделениях компаний-предшественниц (подробное описание функций, структур, результатов операционной деятельности, ключевых показателей и т. п.) и исходящая информация, то есть данные о стратегии, роли, структуре, описания отдельных должностей, характеристики сотрудников, их полномочия во вновь создаваемых подразделения и т. д. при помощи специальной компьютерной программы быстро доставлялась старшему координатору» [11, с. 7−8]. Таким образом, основной проблемой при слиянии стала проблема различия в корпоративных культурах объединившихся организаций. Корпоративная культура ВР предполагает, что люди «должны понимать концепцию, общее направление движения, при этом они свободны сами определить, как достичь намеченной цели. Корпоративная культура ТНК также предполагала, что люди должны знать направление, но там менеджеры привыкли получать поддержку и четкое руководство на каждом этапе движения к цели» [11, с. 8]. Второй важной вещью стало отношение к репутации компании. Поначалу, когда заходила речь о необходимости следовать стандартам корпоративного управления, о важности взаимоотношений с неправительственными организациями, о том, что от лица компании можно давать только выполнимые обещания, менеджеры не вполне осознавали важность всего этого. Но теперь люди начинают понимать, что поддерживать репутацию необходимо.

Модель процесса успешных изменений в организационной культуре можно разделить на шесть следующих этапов:

1. Давление и убеждение. Руководство должно явно осознать необходимость изменений, оно должно чувствовать сильное внешнее давление.

2. Посредничество и переориентация внимания. Это подразумевает восприятие новых точек зрения.

3. Диагностика и осознание проблемы. Руководство должно собирать соответствующую информацию, определить истинные причины возникновения проблем, которые диктуют необходимость изменений.

4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Признав существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации и находит некоторое новое решение.

5. Эксперимент и выявление последствий. В организациях обычно проводят испытания планируемых изменений и выявляют скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах.

6. Подкрепление и согласие. На этом этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Нужно убедить подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично.

И.Г. Стернин предлагает производить изменения в организационной культуре посредством проведения деловой игры. «Козыри деловых игр — эмоциональная включенность участников, достигаемая за счет игровых психотехнических процедур, высокий уровень интереса и энергетический подъем — делают этот продукт желанным и привлекательным» [14, с. 3]. Одним из наиболее известных в рассмотрении структуры и методологии деловых игр является подход моделирования ситуации, деятельности, системы. При этом применяется метод функционально-поведенческого тренинга — изложение модели и ее применение к конкретному материалу (условная или реальная ситуация). Система моделирования определяет: кто взаимодействует, как взаимодействует и как участник узнает о результатах своей деятельности. Следует отметить, что любые действия руководства компании по организации мероприятий, направленных на развитие сотрудников (обучение, отдых, праздник), влияют на корпоративную культуру компании. С одной стороны, проявляется забота компании о сотрудниках, что влияет на такую образующую категорию корпоративной культуры как лояльность, с другой стороны, воплощается ценность овладения теми или иными знаниями и умениями, то есть происходит трансляция ценностей компании. Например, организация большого количества корпоративных соревнований по индивидуальным видам спорта декларирует ценность индивидуального лидерства в компании. Само же участие в корпоративных мероприятиях усиливает не менее важное для корпоративной культуры ощущение идентичности. Ресурс деловой игры заключается в том, что она «позволяет затрагивать широкий круг целей и задач, касающихся развития корпоративной культуры» [14, с. 5].

Уникальность деловой игры как метода состоит в том, что она может разрабатываться под любую задачу, обращаясь к любым понятиям, в том числе таким, как ценности компании. Непосредственно деловой игры по развитию корпоративной культуры не существует (и быть не может, так как формирование корпоративной культуры является глубинным социально-психологическим процессом, не определяемым инструментальными процедурами). Существующее (описанное в литературе) обучение, посвященное развитию корпоративной культуры, включает, как правило, знакомство с понятием, диагностику корпоративной культуры компании, осознание ее составляющих и является тренингом по овладению знаниями и повышению компетентности, но не является деловой игрой (отсутствуют такие компоненты игры, как условность и состязательность). Таким образом, использование принципа моделирования различных ситуаций обеспечивает высокую степень эмоциональной включенности участников и усиливает их идентичность с игровой командой, в то время как использование в качестве объекта моделирования реальной деятельности компании повышает также корпоративную идентичность в целом.

В любом случае каждый из методов процесса управления изменениями в организационной культуре, будь то деловая игра или «метод кнута» (наказание), основывается на изменении такого фактора как поведение. И это происходит не неизбежно или автоматически. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Заключение

В завершение обзора представлений о феномене организационной культуры и способах его изучения заметим, что анализировать его следует с двух основных позиций: как стабильный и как изменяющийся. А сохранение и поддержание существующей культуры в организации обеспечивают три основных процесса: практика отбора кандидатов, деятельность высшего руководства и методы социализации. В ходе первого наниматель ориентируется не только на наличие у кандидата соответствующих знаний и навыков, но и на то в какой степени убеждения последнего соответствуют принятым в организации ценностям и нормам.

Высшее руководство транслирует ценности организации, демонстрирует реально существующие нормы поведения. Процесс социализации — адаптации сотрудников к культуре организации — включает в себя три стадии: предварительную, столкновения и изменения.

Различны подходы и к развитию организационной культуры. Так, если принимать организационную культуру как управленческую функцию (планирование, организация, руководство и контроль) и организационный инструмент (поведение, структуры, процессы), можно предположить, что менять ее возможно через: совершенствование самих переменных.

Вероятно, наиболее существенная роль здесь принадлежит руководству, которое личным примером демонстрирует направление развития.

Общепринятое определение организационной культуры в настоящее время отсутствует. Наиболее точным представляется то, которое предложено Э. Шейном.

Организацию целесообразно рассматривать как открытую систему и одновременно некую субкультуру в контексте национальной культуры или даже, что характерно для России, «смеси» национальных культур, а личность работника — как основной организационный ресурс. В этом случае корпоративная культура представляется не только как фактор эффективности деятельности организации, но и инструмент влияния на личность работника (впрочем, и наоборот, поскольку последний также является открытой системой, которая взаимодействует в рамках организации с другими такими же системами — остальными ее членами). Последнее, безусловно, указывает на важность развития способов согласования интересов сотрудника и организации.

организационный управление структура менталитет

1. Алавердян В. О., Кадровый потенциал предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 388 с.

2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Гардарики, 2003. — 528 с.

3. Гончарова Н. Е. Организационная культура. — М.: Приор, — 2006. — 207 с.

4. Иванова Т. Ю., Приходько В. И. Теория организации. — СПб.: Питер, 2004. — 269 с.

5. Одегов Ю. Г., Журавлёв П. В. Управление персоналом. — М.: ИНФРА-М, — 2000. — 236 с.

6. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 288 с.

7. Руденко В. И. Менеджмент. — Ростов н/Д: Феникс, 2005. — 192 с.

8. Семенов Ю. Г. Организационная культура. — М.: Логос, — 2006. — 255 с.

9. Соломандина Т. О. Организационная культура компании. — М.: ИНФРА-М, — 2006. — 325 с.

10. Васильева Ю. Вечные ценности. Известия. № 3. 2004.

11. Евграфова Е. Культурная программа для нефтяной компании. Harvard Business Review. март 2005. № 3 (6).

12. Козлов В. В., Козлова А. А. Управление персоналом. № 11. 2000.

13. Панферова Н. Организационная культура как молекулярный уровень организации. Советник. № 6. 2005.

14. Стернин И. Деловая игра как инструмент развития корпоративной культуры. Управление персоналом. № 5. 2004.

15. Стернин И. Секреты управления персоналом. Управление персоналом. № 4. 2004.