Маркетинговое планирование в спортивной организации

Реферат На тему: «Маркетинговое планирование в спортивной организации»

Выполнил студент: Петров А.С.

Руководитель: Беликов С.Б.

Москва 2010

Со временем как бизнес среда становиться все более сложной, а потребности клиентов (потребителей) все более изощренными, появляется необходимость организаций и бизнес структур в более тщательном рассмотрении и изучении осуществления стратегического маркетинг планирования.

" Маркетинг — это наука правильно выбирать целевой рынок, привлекать, сохранять и наращивать количество потребителей посредством создания у покупателя уверенности, что он представляет собой наивысшую ценность для компании", а также «упорядоченный и целенаправленный процесс осознания проблем потребителей и регулирования рыночной деятельности». (Основатель теории маркетинга Филипп Котлер) Большая часть публикуемой литературы о планировании признает необходимость в маркетинговом планировании в коммерческих и не коммерческих организациях. Leeflang и De Mortanges (1996) заявляют, что планирование маркетинга может помочь менеджерам лучше понять сам маркетинг и рынки, и помочь им принять правильные стратегические и тактические решения. Следовательно, компании, которые осуществляют данное планирование, лучше реагируют на изменения в конкурентной среде. Кроме того, Dibb, Farhangmerh и Simkin (2001) утверждают, что маркетинговое планирование может улучшить способность организации в обработке сложной бизнес среды, в которой они работают и, следовательно, обеспечивает высокую экономическую выгоду.

Бизнес сектор уже давно признал вклад маркетинг планирования в финансовый успех. В современной литературе многие исследователи пытаются имперически связать бизнес эффективность и формализованное маркетинг планирование. Меры, которые использованные для оценки эффективности бизнеса были как финансовые, так и рыночные (прибыль, рентабельность инвестиций, объем продаж, доля рынка, и т. д.). Все проведенные исследования приводят к тому, что компании, которые развивают стратегическое маркетинг планирование, более широко используют различные стратегические средства планирования и разрабатывают долгосрочные планы на ежегодной основе, получили лучшие финансовые и рыночные результаты, чем конкуренты. Таким образом, казалось бы, что улучшение стратегического маркетинга планирования действительно окупится в компании.

Процесс планирования маркетинга, является логической последовательностью действий, что приводит к установлению маркетинговых целей и разработке планов по их достижению. В литературе существует огромное количество моделей стратегического маркетингового планирования, которые применяется к широкому спектру различных случаев. Например, большинство стратегических моделей маркетингового планирования применяются для бизнеса и международных организаций (McDonald, 1984, 1989, 1995, 1999, 2002; Lancaster и Massingham, 1996; Simkin, 1996; Lancaster, 1994), в то время как другие исследования доказали, применимость в небольших и средних организациях (Brooksbank, 1991, 1999; Barrow, Brown и Clarke, 1995).

Таким же образом, модель стратегического маркетинг планирования применима для государственного сектора (McKevitt и Lawton, 1994), для не коммерческого сектора (Andreasen и Kotler, 2003), в секторе услуг (McDonald and Payne, 1996) и, наконец, в туристическом секторе (Papadopoulos, 1989).

Маркетинговое планирование в спортивном секторе

В спортивном секторе так же начали признавать полезность стратегического маркетинга планирования. В современной литературе, мало эмпирических данных, которые доказывают связь между маркетинг планированием и бизнес производительностью. Однако, многие исследователи спорта утверждают, что без совершенствования стратегического планирования маркетинга, спорт не выживет в конкурентной среде индустрии развлечений (Shoham и Kahle, 1996; Stotlar, 1993).

На самом деле, полная коммерционализация, переход от любительского спорта к профессиональному и интенсивная конкуренция с индустрией развлечения увеличивает потребность в применении маркетинговый плановый технологий спорт организациями для эффективного реагирования на условия борьбы.

Harris и Jeckins (2001) выявили взаимосвязь между маркетинговым планированием и деловой производительностью в регбийных клубах Великобритании. Они обнаружили, что клубы в высших дивизионов, значительно более вероятно, будут вовлечены в формирование маркетингового плана, а клубы в низших дивизионах не были вовлечены в деятельность стратегического планирования маркетинга. Из этого следует вывод, что уровень стратегического планирования маркетинга играет важную роль в общем успехе регбийных клубов Великобритании. Таким образом, эффективная и действенная разработка и применение стратегического планирования маркетинга приводят к росту организации и прибыли.

Так как процесс стратегического планирования маркетинга, применим к широкому ряду различных случаев, то он был неизбежно, применен в спорте. Многие исследователи попытались применить маркетинговое планирование процесса в спортивном секторе (Mullin, Hardy и Sutton, 1993; Stotlar, 1993; Shilbury, Quick и Westerbeek, 1998). Хотя в предлагаемых моделях есть различия в контексте из-за широкого круга случаев применения, в общих чертах процесс стратегического планирования маркетинга включает в себя следующие основные этапы: обзор ситуации (маркетинговый анализ); формулирование некоторых основных предположений о сильных и слабых сторонах организации и возможных и угроз, исходящие от бизнес-среды; определение целей; разработка стратегии и тактики для достижения этих целей и, наконец, распределение действии (бюджетов и графиков), необходимые для осуществления и контроля.

Предлагаемый процесс стратегического планирования маркетинга для спортивного сектора

Ниже будут указанны, варианты процесса стратегических маркетинговых планирований, которые могут быть применимы к спортивному сектору. В рамках предлагаемого обзора восемь шагов основанные на исследованиях MacDonald, 2000; Shilbury, Quick и Westerbeek (1998); Lancaster and Massingham, 1996; и Kotler, 1997:

1. Определение миссии компании

2. Установка корпоративных целей спорт организации

3. Анализ рыночной среды

· Анализ внешней среды, в которой конкурирует спорт организация (внешние силы, конкуренция, рынок и т. д.)

· Анализ внутренней среды спортивной организации (возможности спортивной организаций в области финансов, маркетинга, производства, и т. д.)

4. Проведение SWOT анализа (сильные и слабые стороны спорт организации, возможности и угрозы).

5. Установить маркетинговые цели

6. Определение маркетинговой стратегии, с помощью переменных маркетинга (продукт, цена, место и способы продвижения).

7. Сформулировать подробные планы действий (эти планы включают в себя решения о действиях, расписании, бюджете и персонале).

8. Обзор плана и управление.

Предлагаемый маркетинговый план рассматривается на рисунке ниже. Как видно процесс осуществляется на двух уровнях (на корпоративном уровне и на маркетинг-оперативном уровне) и содержит восемь шагов.

Рисунок 1: Процесс маркетинг планирования.

Интегрированный маркетинг план спортивных организаций является результатом процесса стратегического планирования маркетинга. На следующих страницах описаны термины, используемые в предлагаемом процессе маркетинг планирования. Процесс стратегического маркетинг планирования в спорте начинается с заявления миссии и корпоративных целей спортивной организации. Это жизненно важно для организации — прояснить и понять элементы (миссия и цели), так как они представляют собой основу для культуры и функционирования всего бизнеса. Было отмечено, что различные отделы во многих организациях работают в разных стратегических направлениях, и тот факт, что в организации не определены границы бизнеса, как это было предусмотрено для конкурирования на рынке, может привести к катастрофическим результатам. Следовательно, эти элементы стратегического планирования имеют основополагающее значение для разработки процесса маркетингового планирования и спортивные менеджеры должны понимать и ценить корпоративное планирование в целях приведения стратегического планирования маркетинга и маркетинговых планов со стратегическим направлением спортивной организации.

Корпоративная Миссия (миссия компании)

Корпоративная миссия ясно заявление о том, что спортивная организация стремится сделать и какой организацией хочет стать. Она дает ответ на следующий вопрос: «что это наш бизнес и каким он будет в будущем?». В общем, миссия описывает деятельность спортивной организаций, в отношении спортивных товаров, рынков и используемой технологии. Например, миссия Федерации Горнолыжного Спорта и Сноуборда России — воспитать звезд мировой величины среди российских горнолыжников и сноубордистов, создать на территории РФ условия, способствующие массовому развитию горнолыжного спорта и сноуборда.

Корпоративные цели (цели компании)

Корпоративные цели, в соответствии с McDonald (2002), описывают желаемый пункт назначения или результата. Это относится к общей цели, что спортивная организация хочет достичь. Для спортивной организации корпоративные цели могут включать в себя финансовую жизнеспособность, возврат инвестиций, увеличение участия, узнаваемость бренда, увеличение количества членов, качество спортивных товаров и т. д. Shilbury и др. (1998) заявил, что корпоративные цели должны быть SMART (сокр. от Specific, Measurable, Achievable, Realistic and Timebound). Это означает, что цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и ограниченные во времени.

Анализ рыночной среды

Целью анализа является изучение условий, которые существуют во внешней и внутренней среде спорт организации и открыть все те факторы, которые влияют положительно или отрицательно операции организации. По словам Котлера (1997) анализ рынка окружающей среды осуществляется на двух уровнях и включает в себя анализ внешней среды, а также анализ внутренней среды.

Анализ внешней среды

На данном этапе анализируются самые важные внешние силы макросреды (экономические, технологические, политические и социальные). Кроме того, спортивные менеджеры должны рассмотреть основные факторы микросреды, такие, как рынок, клиентов и конкурентов.

Проведенный анализ проводится для того, чтобы выяснить наиболее значительные возможности и угрозы, стоящие перед спортивной организацией, и поэтому должны быть приняты во внимание при разработке маркетинговых планов. Возможности — это внешние ситуации и факторы, которые могут помочь спортивной организации в достижении или даже превышении ее целей. Интенсивная конкуренция спортивных клубов, экономический спад и неблагоприятные законодательные проекты правительства — некоторые из угроз, исходящих от внешней среды. В таблице ниже приведены факторы, которые спорт-менеджер должен оценить в ходе анализа внешней среды.

Таблица 2. Факторы, которые должны быть рассмотрены в ходе анализа внешней среды спортивных организаций.

1) Факторы окружающей среды

Экономические

Экономический рост, уровень доходов, распределение доходов, кредитную политику, инфляция, нестабильность и т. д.

Политические

Законодательство по спортивной организации. Налогообложение. Нормативные ограничения (маркировка, качество продукции, упаковки, ценообразование, реклама и т. д.).

Социально-культурные

Образование, религия, тенденции в семье (размер, отношение к семейной роли и т. д.).

Изменения в отношении к здоровью и образу жизни, изменения в количестве и характере свободное время.

Изменения в распределении населения и динамики (возрастное распределение, региональное распределение, и т. д.).

Технические

Аспекты продукта или технологии производства, которые могут повлиять на экономику промышленности (новые технологии, Интернет, экономия средств, материалов, оборудования, техники, методы и системы, и т. д.).

2) Рынок

Объем рынка

Размер, рост и тенденции (стоимость, объем и т. д.).

Анализ клиентов

Демографические характеристики

Психографические характеристики

Факторы, влияющие на покупательскую способность потребителей

3) Конкуренция

Конкуренты

Кто конкуренты спортивной организации?

На сколько интенсивной является конкуренция? Каковы сильные и слабые стороны конкурентов? Каковы текущие и будущие стратегии наших конкурентов? Какие реакции наших конкурентов могут быть? Кто и что, вероятно, будут наши будущие конкуренты?

Внутренний анализ

Целью внутреннего анализа является оценка ресурсов спортивного предприятия (например, экономическое положение спортивных организаций, системы управления, организационной структуры, материально-техническая база и т. д.), для того, чтобы определить сильные и слабые стороны спортивной организации. Сильные стороны — это внутренние возможности спортивных организаций, которые могут обеспечить конкурентное преимущество против других организаций на этом же рынке. Качество продукции и услуг, репутации торговой марки, навыков персонала (административный и технический) — являются примерами сильных спортивных организаций.

Слабыми сторонами — считаются внутренние ситуаций и ограничения, которые могут помешать спортивной организации в достижении ее целей. Отсутствие эффективной системы планирования спортивных мероприятий, недостаточное общение между сотрудниками спортивных клубов или между различными департаментами спортивных организаций, нехватки ресурсов и т. д. — некоторые примеры недостатков спортивных организаций.

SWOT анализ

Следующим шагом для спортивных менеджеров, чтобы перейти от оценки стадии анализа (внешних и внутренних), где ключевые факторы были выявлены и оценены, чтобы использовать эти оценки в разработке эффективных маркетинговых стратегий. Методом для достижения этой цели, является SWOT-анализ. В сущности, SWOT-анализ является заключительной части этапа анализа, где наиболее важными элементы внешнего и внутреннего аудита, собраны и классифицированы по четырем категориям. Для спортивных организаций, Shilbury и др. (1998) предлагают, SWOT — анализ, который включает в себя следующее:

· Сильные стороны: ресурсы, навыки и другие преимущества по сравнению с конкурентами.

· Слабые стороны: ограничения и недостатки в ресурсах, навыках и способностях, которые сдерживают эффективность спортивной организации по отношению к конкурентам.

· Возможности: являются основными благоприятными ситуациями в области окружающей среды спорта.

· Угрозы: являются основными неблагоприятными ситуациями в среде спорта.

Таким образом, SWOT-анализ указывает на сильные и слабые стороны предприятия спорта по отношению к своим конкурентам, а также возможностей и угроз, исходящих из внешней среды.

Маркетинговые цели

Следующим этапом для спорт менеджера является создание маркетинговых целей. Определение маркетинговых целей и стратегий маркетинга являются ключевыми шагами в этом процессе. Как McDonald (2002) заявил, маркетинговой задачей является количественная оценка, что организация продает (продукции) и кому (рыночная). Как видно из приведенного выше определения, к маркетинговой цели относятся только продукты и рынки.

McDonald (1999) предполагает, что менеджеры могут ввести Ансофф матрицы, в качестве полезного инструмента для определения маркетинговых целей для их организации. Эта структура предлагает два измерения (продукты и рынки) и определяет четыре возможных категорий маркетинговых целей, какие спортивная организация может установить.

Эти категории являются:

· Продажа существующих продуктов на существующих рынках (проникновение на рынок).

· Расширение существующих продуктов на новые рынки (рынок расширения).

· Разработка новых продуктов для существующих рынков (разработка продукта).

· Разработка новых продуктов для новых рынков (диверсификация).

Матрица «Ансофф» показана на рисунке ниже.

Рисунок 2 Матрица «Ансофф»

Разработка маркетинговой стратегии должна быть увязана со стратегическими направлениями спортивной организации и должна служить ее потребностям, ее целям и ее миссии в социальном контексте.

Кроме того, маркетинговые цели должны содержать следующие три элемента:

· атрибуты выбранные для измерения, например. продажи, доли рынка.

· особое значение выбранного, например.25% доли рынка.

· для данного периода эксплуатации, например. К концу 2010 года

Маркетинговые стратегии

После определения маркетинговых целей, спортивные менеджеры должны решить, как они будут достигать этих целей. Другими словами, спортивные менеджеры должны тщательно разрабатывать свои маркетинговые стратегии. Маркетинговая стратегия — это путь к достижению конкретных целей маркетинга, которая описывает, как эти цели будут достигнуты (средства, масштаб времени, распределение ресурсов и т. д.). Маркетинговые стратегии, как правило, связанные с четырьмя основными элементами маркетинга.

Маркетинговый микс, в соответствии с Котлер и Армстронг (1991), представляет собой набор маркетинговых инструментов, которые предприятие использует для достижения своих целей в целевом рынке. Хотя в литературе разработаны многие маркетинговый инструменты, Маккарти (1996) классифицировал все эти инструменты в четырех категориях, которые известны в терминологии маркетинга 4P's. Вот эти элементы:

· Продукт: связано с развитием права продукта или услуги для целевого рынка.

· Цена: касается обеспечения того, чтобы продукт или услуга предлагается по цене, которая делает всю смесь как можно более привлекательным для потребителей и обеспечивает будущую прибыль организации.

маркетинговое планирование спортивный сектор

· Место проведения: связанно с обеспечением, что продукт или услуга доступна для целевого рынка, где и когда они этого хотят.

· Промоушен: сбор информации обо всех путях содействия для целевого рынка о существовании и преимуществах товара или услуги.

Система 4P стала бесспорной базовой моделью в литературе маркетинга спорта. Спорт продукт может быть товаром, услугой или сочетанием из двух, которое предназначено для обеспечения выгоды для потребителей спорта. Из-за несходства промышленности, спорт — маркетологи должны следовать различным стратегиям в разработке комплекса маркетинга. Например, в производстве спортивных товаров, Nike, для материальной продукции (обуви Air Max), маркетологи разрабатывали стратегий, подчеркивая традиционные маркетинговые (4P's). Но в компаниях ориентированных на производство услуг маркетологи должны учитывать еще 3 фактора (люди, процессы, вещественное доказательство) и это уже (7P's). Ключевыми элементами маркетинга из спортивных организаций приведены в следующей таблице.

Спорт продукт

Решения о: позиционирование, разработку продуктов, качество обслуживания, упаковка, дизайн, модификации, дополнительные элементы и функции, гарантии, поддержка услуги и т. д.

Цена

Решения о: прайс-лист, цены дополнительных услуг, скидок, надбавок, оплаты периодов, условий кредитования и т. д.

Место

Решения о: местах, каналы сбыта, охват, ассортимент, транспорт и т. д. В спортивных сооружениях, менеджеры должны адрес: объект планирования, вещественных доказательств (качество помещения, оборудование и т. д.), процесс (проектирование систем в целях достижения высокой уровня качества) и люди (подготовка кадров, квалифицированных работников, и т. д.)

Промоушен

Решения о: реклама, стимулирование сбыта, личные продажи, связи с общественностью, реклама, прямой маркетинг, рекламные лицензирования, телевизионных прав, спонсирование и т. д.

Планы действий

Спорт руководители создают подробные планы действий в целях достижения выделено маркетинговой стратегии. План действий, как правило, подготовленый в течение одного года и описывает количественно, качественно и своевременного что должно быть достигнуто, с тем, что является способом, действием и ресурсом, и кто будет персонал, который будет принимать все меры. Спорт менеджеры должны принять следующие меры:

· Фрагментация план действий в отдельных суб-проектов и определения соответствующей стратегии и тактики для достижения этих суб-проектов. Эта фрагментация является ключевым для координации и контроля всего процесса. Сведения, необходимые для отдельных суб-проектов:

· А) описание работы и точный процесс, который должен быть выполнен, Б) необходимые требования для эффективного осуществления каждого подпроекта, В) ожидаемые результаты каждого подпроекта, Г) конкретные ресурсы, которые необходимы Д) частные возможности персонала.

· Запись ролей и обязанностей персонала, которые будут вовлечены в план действий. Определение того, кто решает, что является основным условием для успеха.

· Расписание суб-проектов и общего процесса. График определяет с точностью время выполнения каждого действия. Диаграмма Ганта полезный инструмент, который используется для планирования времени работы и постоянный контроль. В вертикальной оси, она предоставляет информацию в связи с работой, которая должна быть реализована, а в горизонтальной оси, обеспечивает время, необходимое для завершения каждого действия.

· Аналитический бюджет суб-проектов и полная работа. Спортивные организации должны оценить стоимость всех отдельных суб-проектов и общую стоимость плана. Кроме того, спортивные менеджеры должны оценить ожидаемые финансовые результаты.

· Управление и контроль плана действий. Спорт менеджеры должны обеспечить, чтобы план действий, который будет завершен в срок, в пределах бюджета и требуемого качества клиента. Механизм выявления проблем требуется для того, чтобы принять корректирующие меры. Большинство проблем можно исправить, если они станут сразу заметны.

· Условия успеха плана действий: Работа в команде, хорошие связи и координации деятельности всех членов спортивной организации не требуется. Кроме того, важно для успеха плана действий — руководство и надлежащее поведения спортивных менеджеров.

Обзор плана и управление

Непрерывный обзор и управление стратегического планирования маркетинга является необходимым процессом для того, чтобы цели были достигнуты. Контроль процесса стратегического планирования маркетинга состоит из установления стандартов (цели, которые будут реализованы), уточнения и получения данных обратной связи, оценки всех этих данных и, наконец, принятие корректирующих действий. Контроль — процесс непрерывный и касается всех уровней организации. Оценка процесса стратегического планирования маркетинга осуществляется на четырех уровнях:

· Контроль годового плана: Цель этого контроля заключается в обеспечении организации достижении целей, которые включены в годовой план (прибыль, продажи и т. д.). Основными инструментами для достижения контроля являются анализ продаж, анализ доли рынка и финансовый анализ. В контексте спорта, организации устанавливает измерения посещаемости или участия, финансовой деятельности, на поле успеха, и т. д. Если есть расхождение между целями и выходом, то спортивная организация ищет реальные причины и и приступает к корректирующим действия, чтобы разрыв между целью и выход был равен нулю. Корректирующие действия могут привести к модификации маркетинговых целей и стратегий.

· Доходность управления: Измеряется прибыльностью различных продуктов и услуг, которые компания предоставляет. Если организация узнает об отклонениях от цели, то так же приступает к корректирующим действиям.

· Контроль эффективности: нацелен на поиск путей повышения эффективности компонентов маркетинга, таких, как реклама, стимулирование продаж, распределения продаж, спонсорство, мерчендайзинг и лицензирование, качество услуг, и т. д.

· Стратегическое управление: сосредоточено на периодической переоценке компании и ее стратегическом подходе к рынку.

Вывод

Маркетинговое планирование является наиболее важным процессом в управлении маркетингом. Как описано в современной литературе, маркетингового планирования обеспечивает множество преимуществ для компаний, которые принимают участие во всем процессе. Многие исследования в различных контекстах бизнеса эмпирически показали, что маркетинговое планирование ведет к успешному управлению бизнес и финансовый процессов. В спортивном секторе, начали признавать полезность стратегического маркетингового планирования. Спорт менеджеры должны следовать шаг за шагом весь процесс, за тем, чтобы справиться со сложной бизнес-средой, в которой спортивная организация работает, чтобы адаптироваться и эффективно бороться с ней и, следовательно, обеспечивают высокую экономическую выгоду.

Список используемой литературы

1. Статья из Sport Management International Journal VOL.3, Number 1, 2007 Авторы: Thanos Kriemadis и Christos Terzoudis