Практика применения проектно-ориентированного подхода к управлению в образовательных учреждениях России

Проектно-ориентированные структуры, с нашей точки зрения, наилучшим образом отвечают целям и задачам управления качеством образования.

Проектно-ориентированная структура — это такая структура, которая позволяет интегрировать в единое целое управление сразу несколькими проектами одновременно. В качестве таких проектов можно рассматривать все подразделения учебного заведения, за исключением технических служб.

Проектно-ориентированная подход — относительно новая методология.

Для российских образовательных учреждений такой подход к организационному проектированию малоизвестен в силу различных факторов, основными из которых являются слабое представление о том, как проектный менеджмент может быть использован в наших специфических условиях, тем более, применительно к отечественной сфере образования.

На эту тему нами найдены лишь отдельные публикации, рассматривающие возможности использования проектно-ориентированного подхода для учреждений высшего образования.

Проанализируем несколько примеров применения проектно-ориентированного подхода в высших учебных заведениях России.

Нижегородский государственный университет работает на принципах проектно-ориентированного подхода с 1997 года. Основной организационной подструктурой проектно-ориентированного университета, реализующей конкретный проект, является полуавтономная группа сотрудников университета, которая называется проектной группой Грудзинский А. О. Концепция проектно-ориентированного университета / А. О. Грудзинский // Университетское управление: практика и анализ. — 2003. — № 3(26). С. 24−37.

Термин «полуавтономная» означает, что группа действует в рамках миссии, стратегического плана и устава университета, общих процедур финансового менеджмента в конкретном университете, однако имеет высокую степень самостоятельности в выборе методов решения поставленных задач, контроль ее деятельности проводится не на основе оценки процесса, а по результатам работы, распределение заработанных денежных средств является прерогативой руководителя группы в рамках оговоренной схемы разделения средств с университетом.

Цель создания проектной группы состоит в реализации нового продукта (набора продуктов) деятельности университета.

В зависимости от сложности решаемых задач и продолжительности их решения проектные группы могут иметь ту или иную степень структурированности и различный статус внутри университета. Группы, создаваемые для решения несложных разовых задач, особенно включающие сотрудников одного и того же подразделения (например, факультета), могут вообще не оформляться документально и решать вопросы оплаты труда, пользуясь возможностями подразделения.

Проектные группы, предназначенные для выполнения сложных долгосрочных заданий, должны получать документальное оформление. В университете нет возможности отводить специальное помещение для каждой создаваемой проектной группы. Поэтому многие проекты могут существуют без штаб-квартиры, а члены команды пользуются современными средствами связи. Для коллективного обсуждения проблем команда виртуальной организации (проектной группы) иногда использует аудитории университета.

Практическая реализация проектно-ориентированного подхода в ННГУ началась с создания специального факультета по повышению квалификации кадров народного хозяйства. Идеи, апробированные в процессе создания и развития спецфакультета, стали активно использоваться при организации других подобных структур — «центров прибыли» университета.

Руководящее ядро проекта — это инициативная группа менеджеров, которая либо сама нашла заказ на рынке и инициировала создание проекта по его исполнению, либо руководство университета выбрало ее для выполнения проектного задания Хохлов А. Ф. Структуры управления образовательными проектами в университете / А. Ф. Хохлов, Р. Г. Стронгин, А. О. Грудзинский // Стратегическое управление и институциональные исследования в высшем образовании: Материалы первой междунар. конф. Москва, 3−4 дек. 2009 г., Казань: Физтехпресс, 2003. Так, факультет управления и предпринимательства был создан в ННГУ как Высший колледж управления и предпринимательства, причём весь административный и преподавательский состав формировался исключительно из сотрудников других факультетов, работа которых рассматривалась как дополнительная к их основной деятельности. Факультет развернул работу по обучению граждан востребованным на рынке специальностям высшего образования, обучение осуществлялось на основе полного возмещения затрат и, соответственно, договоров с юридическими и физическими лицами.

Более подробно особенности управления проектами отражены в Заявке на участие в конкурсе по отбору образовательных учреждений высшего профессионального образования, внедряющих инновационные образовательные программы.

Практика проектно-ориентированной организации в ННГУ показала, что руководящее ядро совершенно не обязательно состоит из специалистов в прикладной области деятельности проекта. Это, прежде всего, группа менеджеров, решающая традиционные задачи управления выполнением проекта. Прикладную, технологическую сторону работы обеспечивают базовые подразделения проекта. Сотрудники университета, руководящие исполнением проектов, занимают традиционные позиции в структуре университета и могут иметь любую должность от ректора до ассистента.

Органами коллегиального управления факультетом являются координационный совет и учёный совет. Первый — координирует и согласовывает позиции базовых подразделений факультета, а второй — решает вопросы стратегического развития факультета, контроля деятельности, учебно-методического руководства, кадровые вопросы.

Известной проблемой проектной организации труда на любом предприятии является двойная подчиненность сотрудников. Работник базового подразделения, привлеченный в проектную группу, получает дополнительного начальника в лице руководителя проекта. Приоритеты подчиненности в данной ситуации не могут быть формально прописаны, и разрешение конфликтов управления основывается фактически на организационной культуре и доброй воле руководителей.

Опыт факультета управления и предпринимательства ННГУ, показывает, что в большинстве случаев на практике так и происходит, то есть проблемы подобного сорта улаживаются в рабочем порядке, поскольку присутствует материальная заинтересованность всех сторон в успешном выполнении работы (о финансовых схемах работы проектов мы будем говорить в специальном разделе). Однако при сильно развитой проектной организации работ такие конфликты могут возникать. При множестве проектов в университете один сотрудник может иметь не только двух, но и большее количество непосредственных начальников. Более того, возможны такие сложные ситуации, когда два человека одновременно являются и подчиненными и начальниками по отношению друг к другу в разных проектных и традиционных подразделениях.

Проектные группы, выполняющие смесь проектов и активно работающие по поиску новых заказов, могут позволить себе иметь небольшой штат сотрудников, привлекаемых к исполнению проектов на основе полной занятости (в основном, это касается вспомогательного состава). Так, в настоящее время на факультете управления и предпринимательства имеется ограниченный штат сотрудников, работающих на полную ставку.

Что бы удовлетворить рыночный запрос, на факультете управления и предпринимательства ННГУ была разработана система образовательных проектов — специфичных форм обучения в рамках государственных требований и стандартов. Причём реализуемые проекты основаны на разных схемах обучения, что создаёт комфортные условия планирования бюджета времени и финансовых средств.

Таким образом, опыт Нижегородского университета доказывает, что целью проектно-ориентированного университета является интенсификация использования имеющихся человеческих ресурсов с соответствующим их материальным поощрением.

Еще одним примером применения проектно-ориентированного подхода в образовании на основе клиентоориентированного подхода является Владивостокский государственный университет экономики и сервиса. Важнейшим принципом организационного проектирования в данном образовательном учреждении считается сохранение структурной децентрализации, призванной максимизировать как финансовую, так и академическую эффективность вуза для выживания и устойчивого развития в суровых условиях конкуренции на рынке образовательных услуг в России.

В условиях перехода и адаптации к новой модели клиентоориентированного подхода в ВГУЭС использовалась инновационная матричная система управления (рисунок 3) предложенная Н. П. Макаркиным, О. Б. Томилиным, И. М. Фадеевой. Более подробно алгоритм, рекомендуемой этими авторами, трансформации ВУЗа.

Практика применения проектно-ориентированного подхода в Владивостокском государственный университет экономики и сервиса показала, что в результате изменений структура осталась достаточно управляемой, хотя проблема наличия большого числа децентрализованных учебных единиц вуза в переходный период стояла очень остро. Она решалась использованием управления через проекты / программные центры, когда основными организационными подразделениями были признаны институты (на правах факультетов), в которых профессорско-преподавательский состав был распределен по кафедрам.

Рисунок 3. Инновационная матричная система управления ВУЗом. Макаркин Н. П., Томилин О. Б., Фадеева И. М. Матричное управление в высшем учебном заведении // Университетское управление: практика и анализ. 2004. № 1(30). С. 43−47.

Создавались междисциплинарные группы, которые решали отдельные сложные задачи и проблемы. Число и природа таких коллективов менялись с течением времени, в зависимости от текущих потребностей и возможностей, и как временные образования они никак не будут способствовать снижению ответственности и авторитета дирекции институтов. Идее децентрализации в наибольшей степени соответствует применяемый в ВГУЭС дивизиональный принцип управления, который предполагает предоставление относительной оперативной и финансовой самостоятельности отдельным подразделениям, а за центральной администрацией остаются функции разработки стратегии развития и контроля.

Изучение системы управления персоналом в этом ВУЗе, позволяет увидеть ряд существенных отличий от традиционной модели управления образовательным учреждением.

Рассмотрим виды проектов, реализуемых в ходе инновационной деятельности ВГУЭС (см. Таблицу 1.).

Таблица 1. Классификация проектов, осуществляемых ВГУЭС.

Опыт ВГУЭС показывает, что дивизиональная структура управления позволяет оперативно учитывать меняющиеся запросы потребителей, предвидеть перемены во внешней среде и оперативно реагировать на них. Роль стратегических хозяйственных центров возлагается на обособленные бизнес-единицы — институты, образовательные и научно-исследовательские центры. Право принятия решений на уровне этих бизнес-единиц делегируется их руководителям, которые несут интегральную бизнес-ответственность за все функциональные области — исследования и разработки образовательных услуг и продуктов, материально-техническое, информационно-методическое и кадровое обеспечение, маркетинг, качество реализации образовательных услуг. Руководитель отвечает за доходы и убытки, имеет полную свободу распоряжаться выделенными ему ресурсами и наделен полномочиями планировать и направлять работу подразделения так, чтобы оптимизировать результаты деятельности.

Основные результаты реализованного подхода: повышение экономической эффективности образовательных программ, создание системы мониторинга УМО образовательных программ. Достигается объединение усилий нескольких преподавателей в разработке методического обеспечения. В результате, с одной стороны, экономятся ресурсы, с другой — повышается качество преподавания, поскольку уменьшается объем работы и появляется возможность сделать эту работу более качественно. На кафедрах формируются коллективы преподавателей, объединенные общей целью — создание качественного образовательного продукта. При этом методические семинары кафедры наполняются конкретным содержанием. Повышается личная заинтересованность каждого преподавателя в получении новых знаний и информации в области методики проектирования курсов и методики преподавания.

Подводя итог анализа практики, сделаем вывод, что проектно-ориентированное образовательное учреждение можно определить и как взаимосвязанную совокупность стратегии, культуры, организационно-управленческих моделей и инноваций, направленных на достижение уникального результата в системе управления качеством образовательного процесса.

Рисунок 4. Функциональные области управления качеством образования в отдельно взятом образовательном учреждении в рамках проектно-ориентированного подхода Основной организационной подструктурой проектно-ориентированного учреждения, реализующей конкретный проект, является полуавтономная группа сотрудников, которую можно назвать динамически устойчивой проектной группой. Цель создания такой проектной группы состоит в реализации определенного продукта деятельности образовательного учреждения. В зависимости от сложности решаемых задач и продолжительности их решения проектные группы могут иметь ту или иную степень структурированности и различный статус внутри учреждения.

Динамически устойчивые проектные структуры могут иметь собственные материальные ресурсы обеспечения деятельности. За ними могут быть закреплены учебные аудитории, компьютерные классы, офисные помещения.

Функциональные области управления качеством образования в отдельно взятом учреждении в рамках проектно-ориентированного подхода по каждому проекту должны включать (см. рисунок 4):

• — управление предметными областями,
• — управление по временным параметрам,
• — управление стоимостью,
• — управление рисками,
• — управление персоналом,
• — управление коммуникациями,
• — управление контрактами,
• — управление изменениями в проекте, прочие.

Учтивая всё вышеизложенное, хотелось бы подчеркнуть, что основными организационно-педагогическими условиями реализации концепции проектно-ориентированного управления качеством образовательного процесса в учебном заведении является взаимосвязь типологии учебного заведения с внешними структурами (рынок труда и образовательных услуг, социальные, культурные, информационные и иные институты, другие учебные заведения, предприятия и организации, органы управления, семья и т. п.), а так же взаимосвязь внешних и внутренних факторов управления.