Меры по совершенствованию организации управления персоналом в Липецком филиале ООО «Энергометаллургмонтаж»

• Введение
• Глава 1. Теоретико-методологические основы менеджмента в организации
• 1.1 Сущность и значение менеджмента персонала в организации
• 1.2 Система управления персоналом и ее функциональные подсистемы
• Глава 2. Аналитическая основа менеджмента персонала на примере Липецкого филиала ООО «Энергометаллургмонтаж»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика Липецкого филиала ООО «Энергометаллургмонтаж»
• 2.2 Анализ развития персонала организации
• Глава 3. Совершенствование управления персоналом в ООО «Энергометаллургмонтаж»
• 3.1 Совершенствование организации управления персоналом организации
• Заключение
• Список использованных источников

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение должного уровня человеческого потенциала. Это создаст необходимые условия реализации государственной политики в области развития научно-технической сферы, основные направления которой определены Президентом России в утвержденном 30 марта 2002 г. Письме № Пр-576 «Основы политики Российской Федерации в области развития науки и технологий на период до 2010 года и дальнейшую перспективу» .

Изменения, происшедшие в кадровой политике предприятий в пореформенный период, тесно связаны с преобразованием кадровых служб в единую структуру — службу управления персоналом, призванную обеспечить конкурентное преимущество организации за счет привлечения, накопления и развития ее трудового потенциала.

В настоящее время происходит преобразование традиционной модели управления персоналом: значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, материальное поощрение жестко увязывается с прибылью предприятия, сокращаются временные рамки по приему на работу (краткосрочные контракты, временные проекты, сезонные работы). Приходит понимание того, что основной предпосылкой конкурентоспособности компании является человеческий потенциал. В этих условиях происходит формирование новой структуры управления людьми — службы персонала, ориентированной на высококвалифицированных и инициативных работников, непрерывный процесс обогащения знаний, делегирование полномочий сверху вниз, социальное партнерство, новую организационную культуру, гибкую систему организации труда.

Конкурентоспособный персонал — это хорошо обученный, хорошо подготовленный, хорошо мотивированный и хорошо стимулированный персонал, умеющий и желающий трудиться, нацеленный на достижение целей и решение задач предприятия. Этот персонал выдвигает из своих рядов конкурентоспособный менеджмент, который им руководит. И, наконец, конкурентоспособный персонал, возглавляемый конкурентоспособным менеджментом, создает конкурентоспособную продукцию, востребованную на рынке. Это формула идеального конкурентоспособного предприятия. А со вступлением России в ВТО актуальность конкурентоспособности предприятий будет повышаться. И тогда обучение персонала по-настоящему станет фактором успеха предприятия на рынке.

Все больше руководителей начинают понимать, что только развитие персонала обеспечит успех любой компании. Печалит то, что по-прежнему очень большой процент руководителей разного уровня считают, что работа со своими подчиненными стоит на втором месте. Вместо того чтобы заниматься подготовкой и развитием своих подчиненных и этим повышать эффективность деятельности своих подразделений, все же предпочитают более простой путь — делегировать им исполнение каких-то операций или отдельных поручений. Доля руководителей, которые хотят работать с людьми, невелика.

Сегодня уже ни у кого не вызывает сомнений, что управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Управление развитием человеческого потенциала должно быть направлено на развитие индивидуальных и групповых компетенций, чтобы преобразовать знания и способности персонала в реальные финансовые показатели. При этом большое значение получают оценка и использование существующего запаса организационных знаний, которые могут эффективно применяться для достижения бизнес-целей организации, способствуют повышению производительности труда и оптимизации всех бизнес-процессов.

Целью дипломной работы является выработка мер по совершенствованию организации управления персоналом ООО «Энергометаллургмонтаж» .

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

рассмотрение теоретических аспектов системы управления персоналом, принципов и методов ее построения;

расчет, оценка и динамика показателей деятельности ООО «Энергометаллургмонтаж» с помощью расчетов коэффициентов по данным показателям;

анализ развития персонала организации;

разработка модели оптимизации системы управления персоналом;

организация системы повышения квалификации персонала ООО «Энергометаллургмонтаж» .

Данная дипломная работа состоит из трех глав.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Энергометаллургмонтаж». Период исследования — 2005;2007гг. Информационную базу исследования составляют данные бухгалтерской, статистической отчетности предприятия, внутризаводская нормативно-техническая документация. Теоретической основой являются информация из периодической печати, монографии и учебники отечественных и зарубежных специалистов в области финансового анализа и управления персоналом. Методология дипломной работы основана на изучении принципов и методов построения системы управления персоналом. Работа содержит 80 страниц машинописного текста, результаты исследования сведены в 11 таблиц, 15 приложений и с помощью графических методов отражены в 10 рисунках и диаграммах.

Глава 1. Теоретико-методологические основы менеджмента в организации

1.1 Сущность и значение менеджмента персонала в организации

Важное значение в современных условиях придается признанию социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед работниками организации. Через менеджмент должна проявляться забота о повышении благосостояния работников путем предоставления социальных благ и обеспечения нормальных условий работы.

Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

Менеджмент призван создавать условия для успешного функционирования фирмы исходя из того, что прибыль — не причина существования фирмы, а результат ее деятельности, который в конечном итоге определяется рынком.

Задача менеджмента как науки управления состоит в повышении практической значимости исследований, ориентация их на разработку принципов и методов, дающих возможность в тех или иных условиях практически решать проблемы функционирования организации.

В современных условиях широко распространено мнение ученых о том, что процесс управления есть искусство, суть которого состоит в применении науки к реальностям ситуации, а следовательно, к практике.

Менеджмент как наука управления разрабатывает средства и методы, которые способствовали бы наиболее эффективному достижению целей организации, повышению производительности труда и рентабельности производства исходя из сложившихся условий во внутренней и внешней среде.

Менеджмент персонала — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, закономерностей, принципов и методов управления персоналом. Предполагается, что управление персоналом необходимо строить с таким расчетом, чтобы оно соответствовало потребностям сотрудников и позволило активизировать их работу, повышать производительность труда и, следовательно, эффективность производства (табл.1).

Таблица 1

Схема управления персоналом

Таким образом, руководитель должен так организовать труд, чтобы каждый работник на соответствующем рабочем месте получил максимальное удовлетворение и наиболее полно реализовал свой опыт и умения. Справедливая система рассмотрения жалоб поможет защитить права и достоинство работника и также будет способствовать улучшению качества его трудовой жизни.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учете и нормировании численности работников. Управление охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работника:

наем, отбор и прием персонала;

деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе;

профориентация и трудовая адаптация;

мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использование;

организация труда и соблюдение этики деловых отношений;

управление конфликтами и стрессами;

обеспечение безопасности персонала;

управление нововведениями в кадровой работе;

обучение, повышение квалификации переподготовка кадров;

управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

управление поведением персонала в организации;

управление социальным развитием;

высвобождение персонала.

Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом также оценивают результативность труда руководителей и специалистов управления, деятельность подразделений системы управления, экономическую и социальную эффективность совершенствования системы и технологии управления персоналом.

Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био — и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сокращается численность персонала, повышается удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Возрастает стоимостной объем капитала, приводимого в движение одним работником. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом) — главная отличительная черта современности.

Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом падает роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков: умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимание статистических данных. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации.

Современное производство все больше требует от работников качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся: высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства является его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности работника в дела организации. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития.

Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях — стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения. Все это требует роста численности кадровых служб.

Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, закономерностей, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации. Она включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом включает:

организацию найма, отбора и приема персонала;

его деловую оценку, профориентацию и адаптацию;

обучение;

управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

мотивацию и организацию труда;

управление конфликтами и стрессами;

обеспечение социального развития организации;

высвобождение персонала и др.

Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, проверяя устойчивость ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за ее пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе, а не к бездумному исполнению, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. Причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях. Но также необходимо наиболее полное удовлетворение потребностей самих работников. Эта служба должна осуществить следующее:

разработать кадровую политику, концепцию управления персоналом и создать план реформирования кадровой службы;

ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала;

внедрить систему планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала, ротацию кадров;

разработать программы профориентации и адаптации персонала;

разработать новую систему стимулирования и трудовой мотивации;

разработать меры по управлению трудовой дисциплиной;

компьютеризировать работу службы управления персоналом;

создать или активизировать работу службы безопасности организации;

разработать систему разрешения конфликтов в коллективе и т. д.

Для проведения этих мероприятий и подержания эффективной работы в дальнейшем необходимо усовершенствовать организационную структуру самой службы управления персоналом организации. Она должна иметь в своем составе подразделения, имеющие целью осуществление всех возложенных на нее функций.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных — формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

Сущность управления персоналом заключается в том, что при правильной организации дела должно улучшаться качество трудовой жизни. Управление персоналом предполагает, что работники имеют возможность удовлетворить свои личные потребности, работая в организации. Иначе говоря, в организации созданы условия для справедливых, равноправных, открытых, доверительных взаимоотношений. Каждый работник может полностью использовать свои умения, навыки и играть активную роль в принятии важных производственных решений; работники пользуются справедливыми компенсациями; созданы безопасные и здоровые условия труда. Именно такой ценой руководство завоевывает преданность персонала, и затраты на создание таких условий непременно окупаются. Если администрация не заботится о повышении уровня трудовой жизни, она не способна управлять ее персоналом.

1.2 Система управления персоналом и ее функциональные подсистемы

В ряде организаций создаются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом, все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом (рис.1).

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями. Одним словом, система управления персоналом является основой системы управления организацией.

Рис. 1. Состав подсистем системы управления персоналом организации

Все подсистемы можно объединить в функционально-целевую модель системы управления организацией (рис.2).

Функциональные подсистемы объединяют однородные, близкие по содержанию функции по важнейшим направлениям работы с персоналом. Носителями функций этих подсистем являются отдельные функциональные подразделения и должностные лица: руководители данных подразделений, их заместители, специалисты, другие служащие. В зависимости от размеров организации состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных, как правило, функции каждой подсистемы выполняет отдельное подразделение. Функциональные подсистемы системы управления обеспечивают выполнение конкретных функций управления для достижения целей всех сфер деятельности организации.

Рис. 2. Функционально-целевая модель системы управления организацией

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Она включает всех линейных руководителей: директора организации, начальников цехов и участков, мастеров, бригадиров, линейных руководителей непроизводственных подразделений, а также соответствующих линейных руководителей научно-исследовательских, проектно-конструкторских и технологических организаций и их заместителей.

Целевые подсистемы обеспечивают комплексность управления для достижения главной цели деятельности организации путем интеграции и координации выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и обеспечивающих подсистем системы управления. В них могут формироваться целевые программы, направленные на достижение определенных целей организации, на конкретные периоды времени. Состав целевых подсистем может меняться в зависимости от требований производства и внешней среды организации.

Рассмотрим направления деятельности комплексной функциональной подсистемы.

Управление научно-технической деятельностью занимается управлением:

научными исследованиями;

конструкторской, инструментальной и технологической подготовкой производства;

ремонтным и энергетическим обслуживанием производства;

стандартизацией, техническим контролем и испытаниями;

механизацией и автоматизацией производства;

рационализацией, изобретательством и патентоведением;

метрологическим обеспечением производства.

В обязанности управления производством входит: оперативное управление, планирование и регулирование производства; диспетчирование производства; управление транспортным обслуживанием производства и управление капитальным строительством.

Управление экономической деятельностью включает в себя управление:

перспективным и текущим технико-экономическим планированием;

финансовой деятельностью, бухгалтерским отчетом и отчетностью;

экономическим анализом и экономической безопасностью;

ценными бумагами и собственностью.

Управление внешне хозяйственной деятельностью обеспечивает управление материально-техническим снабжением, управление внешней кооперацией и комплектацией, управление маркетингом и рекламой, управление сбытовой деятельностью, управление международными хозяйственными связями.

Функции, выполняемые подсистемой управления персоналом, представлены в приложении 11.

Обеспечивающие подсистемы системы управления осуществляют конкретные функции управления, направленные на обеспечение и обслуживание выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и целевых подсистем. Все обеспечивающие подсистемы системы управления нацелены на:

правовое обеспечение управления;

информационное обеспечение управления;

техническое обеспечение управления;

обеспечение регламентирующей документацией управления;

нормативное обеспечение управления;

хозяйственное и делопроизводственное обеспечение управления.

При функционировании всех подсистем системы управления (линейного руководства, функциональных, целевых и обеспечивающих) выполняются общие функции цикла управления: нормирование, планирование, организация, координация и регулирование, мотивация и стимулирование, контроль, учет, анализ. Для подсистемы линейного руководства к этим функциям добавляются еще две — подбор кадров и принятие решений. В то же время подсистема линейного руководства, функциональные и обеспечивающие подсистемы выполняют набор функций, направленных на решение задач целевых подсистем системы управления.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие (рис.3). В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом в организации.

Рис. 3. Дерево целей системы управления персоналом организации

Итак, система управления персоналом является основой системы управления организацией. Она предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Принципы и методы построения системы управления персоналом

Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

Принципы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

Принципов управления персоналом множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов:

научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства;

отбора, подбора и расстановки кадров;

сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

линейного, функционального и целевого управления;

контроля исполнений решений и др.

Принципы построения системы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом организации при формировании системы управления персоналом. Принципы построения системы управления персоналом представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих черт, начал их действия. Принципы объективны так же, как объективны экономические законы и закономерности.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом:

Обусловленности функций управления персоналом целям производства. Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.

Первичности функций управления персоналом. Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам службы управления персоналом и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.

Оптимальности соотношения интраи инфрафункций управления персоналом. Принцип определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции).

Оптимального соотношения управленческих ориентаций. Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.

Потенциальных имитаций. Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего и одного-двух работников своего уровня.

Экономичности. Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства.

Прогрессивности. Означает соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.

Перспективности. При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.

Комплексности. При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т. д.).

Оперативности. Предполагает своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.

Оптимальности. Должны осуществляться многовариантная проработка предположений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.

Простоты. Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.

Научности. Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.

Иерархичности. В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления.

Автономности. В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом необходимо обеспечить рациональную автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.

Согласованности. Взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.

Устойчивости. Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.

Многоаспектности. Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т. д.

Прозрачности. Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.

Комфортности. Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Этому способствуют, например, выборочная печать данных, разнообразие обработки.

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом:

Концентрации. Концентрация усилий работников одного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.

Специализации. Разделение труда в системе управления персоналом (труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций.

Параллельности. Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих функций, повышает оперативность управления персоналом.

Адаптивности. Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

Преемственности. Предполагает общую методическую основу проведения работы по развитию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами.

Непрерывности. Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т. п.

Ритмичности. Выполнение одинакового объема работ в разные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.

Прямоточности. Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке, принятию и реализации определенного решения. Информация может быть горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и между различными уровнями управления).

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Методы построения системы управления персоналом — выработанный наукой и практикой инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом, проектирования, обоснования и формирования новой системы (табл.2).

Таблица 2

Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом

Раскроем сущность методов построения системы управления персоналом.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее элементов:

целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений;

на выявление многообразных типов связей этих элементов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организацией, но и внешние организации.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора из тех, под действием которых сложилось ее состояние, в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности.

Динамический метод предусматривает расположение полученных данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции.

Метод структуризации целей предполагает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, осуществляется оценка результатов анализа и устанавливаются причины недостатков. Однако он не всегда точен и объективен в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом, разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода — установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один компонент (1, 2 или 3-й компонент).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки.

Корреляционный и регрессионный анализ — установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами. Математический аппарат данного анализа довольно сложен.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Сущность его заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, выдвигают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель этого метода — выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с их последующей оценкой на совещании при поиске путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска оптимального решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна содержать подсказку, что и как следует предпринять для решения задачи.

Метод 6−5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает его остальным членам группы, которые на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи и т. д.

Морфологический анализ — средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Идея метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и наиболее высокое качество системы управления персоналом получают в том случае, когда используется вся система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Таким образом, принципы построения системы управления персоналом следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принципы и методы построения системы управления персоналом пронизывают всю управленческую деятельность, влияют на состояние всех подсистем и элементов системы управления организации. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Пренебрежение этими нормами и правилами могут привести к таким действиям со стороны человека, которые вызовут нежелательные последствия и проблемы, а их решение потребует дополнительных затрат труда и ресурсов.

Глава 2. Аналитическая основа менеджмента персонала на примере Липецкого филиала ООО «Энергометаллургмонтаж»

2.1 Организационно-экономическая характеристика Липецкого филиала ООО «Энергометаллургмонтаж»

ООО «Энергометаллургмонтаж» было создано в 1998 г. Организационно — правовая форма собственности — общество с ограниченной ответственностью. ООО «Энергометаллургмонтаж» является юридическим лицом, то есть это организация, имеющая в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечающая им по своим обязательствам. Права и обязанности юридического лица соответствуют целям деятельности, предусмотренным в его учредительных документах. Учредительным документом ООО «Энергометаллургмонтаж» является Устав. Уставный фонд предприятия разделён на доли, размер которых определяется учредительными документами.

Предприятие расположено по адресу: 398 005, г. Липецк, ул.9 Мая, 28.

ООО «Энергометаллургмонтаж» зарегистрировано налоговой инспекцией и осуществило постановку на налоговый учёт, и ему было выдано свидетельство «О постановке на налоговый учёт» ИНН 4 826 039 369.

Имущество образуется за счет вкладов в уставной капитал, а также за счет иных источников, предусмотренных действующим законодательством.

ООО «Энергометаллургмонтаж» осуществляет учет результатов работ, ведет оперативный, бухгалтерский и статистический учет по нормам, действующим в Российской Федерации. Исполнительным органом является директор, избранный общим собранием, он же осуществляет организацию документооборота.

Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива.

Основой целью деятельности Общества является получение прибыли.

Для достижения цели Общество осуществляет следующие виды деятельности: ремонт и монтаж энергетических систем и оборудования металлургических предприятий и коммунального хозяйства; строительные, строительно-монтажные, отделочные, пусконаладочные работы; монтаж, ремонт, реконструкция и наладка систем отопления и горячего водоснабжения промышленных объектов жилья и объектов соцкультбыта; онтаж, ремонт, реконструкция и наладка очистных сооружений, установок по вторичному использованию оборотного водоснабжения и утилизация вредных примесей, установок по очистке дымовых газов и других выбросов на предприятиях различных отраслей народного хозяйства; монтаж, ремонт, реконструкция и наладка систем газопроводов, газоснабжения и мазутоснабжения на промышленных предприятиях, агропромышленном комплексе и предприятиях коммунального хозяйства; емонт зданий и сооружений; оптовая торговля, розничная торговля, посредническая деятельность; производство проектных, художественно-оформительских работ; перевозки грузов автомобильным транспортом; оказание услуг населению; организация ремонта, эксплуатации, купли-продажи автомобильного транспорта, создание сети сервисных услуг; заготовка, переработка и реализация лома черных металлов; разработка и изготовление технологического оборудования:

автоматизация и механизация производственных процессов;

разработка и поставка программного продукта;

иные виды деятельности.

Организационная структура ООО «Энергометаллургмонтаж» представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Организационная структура ООО «Энергометаллургмонтаж»

Приведем основные экономические показатели деятельности общества.

Таблица 3

Основные экономические показатели деятельности ООО «Энергометаллургмонтаж»

Из таблицы 3 видно, что выручка от реализации компании по сравнению с базовым периодом уменьшилась (с 90 889,0 тыс. руб. на конец 2006 года до 90 786,0 тыс. руб. на конец 2007 года). За анализируемый период изменение объема продаж составило — 103,0 тыс. руб. Тем прироста составил — 0,1%.

Прибыль от продаж на конец 2006 года составляла 4342,0 тыс. руб. За анализируемый период она, также как и валовая прибыль, снизилась на — 2813,0 тыс. руб., что следует рассматривать как отрицательный момент и на конец 2007 года составила 1529,0 тыс. руб.

Как видно из таблицы 3, чистая прибыль за анализируемый период сократилась на — 2825,0 тыс. руб., и на конец 2007 она установилась на уровне — 227,0 тыс. руб. (темп падения чистой прибыли составил — 108,7%).

Приведем основные финансовые коэффициенты деятельности общества (приложение 12).

Анализ финансовой устойчивости по относительным показателям, представленный в приложении 12, говорит о том, что по представленным в таблице показателям, по сравнению с базовым периодом (2006 года) ситуация на ЛФ ООО «Энергометаллургмонтаж» в целом ухудшилась.

Коэффициент автономии за анализируемый период снизился на — 0,03 и на конец 2007 года составил 0,10. Это ниже нормативного значения (0,5), при котором заемный капитал может быть компенсирован собственностью предприятия.

Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг) за анализируемый период увеличился на 2,22 и на конец 2007 составил 9,01. Чем больше этот коэффициент превышает 1, тем больше зависимость предприятия от заемных средств. Допустимый уровень часто определяется условиями работы каждого предприятия, в первую очередь, скоростью оборота оборотных средств. Поэтому дополнительно необходимо определить скорость оборота материальных оборотных средств и дебиторской задолженности за анализируемый период. Если дебиторская задолженность оборачивается быстрее оборотных средств, что означает довольно высокую интенсивность поступления на предприятие денежных средств, т. е. в итоге — увеличение собственных средств. Поэтому при высокой оборачиваемости материальных оборотных средств и еще более высокой оборачиваемости дебиторской задолженности коэффициент соотношения собственных и заемных средств может намного превышать 1.

Коэффициент маневренности за анализируемый период остался на прежнем уровне и на конец 2007 года составил 1,00. Это выше нормативного значения (0,5). Коэффициент маневренности характеризует, какая доля источников собственных средств находится в мобильной форме. Нормативное значение показателя зависит от характера деятельности предприятия: в фондоемких производствах его нормальный уровень должен быть ниже, чем в материалоемких. На конец анализируемого периода ЛФ ООО «Энергометаллургмонтаж» обладает легкой структурой активов. Доля основных средств в валюте баланса менее 40,0%. Таким образом, предприятие нельзя причислить к фондоемким производствам.

Коэффициент абсолютной ликвидности и на начало и на конец анализируемого периода (2006;2007) находится ниже нормативного значения (0,2), что говорит о том, что предприятие не в полной мере обеспечено средствами для своевременного погашения наиболее срочных обязательств за счет наиболее ликвидных активов. На начало анализируемого периода — на конец 2006 года значение показателя абсолютной ликвидности составило 0,15. На конец анализируемого периода значение показателя снизилось, и составило 0,02.

Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности показывает, какая часть краткосрочной задолженности может быть погашена за счет наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов. Нормативное значение показателя — 0,6−0,8, означающее, что текущие обязательства должны покрываться на 60−80% за счет быстрореализуемых активов. На начало анализируемого периода — на конец 2006 года значение показателя быстрой (промежуточной) ликвидности составило 0,67. На конец 2007 года значение показателя снизилось, что можно рассматривать как отрицательную тенденцию, и составило 0,42.

Коэффициент текущей ликвидности и на начало и на конец анализируемого периода (2006 — 2007 г.г.) находится ниже нормативного значения (2), что говорит о том, что предприятие не в полной мере обеспечено собственными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. На начало анализируемого периода — на конец 2006 года значение показателя текущей ликвидности составило 1,15. На конец анализируемого периода значение показателя снизилось, и составило 1,11.

Так как на конец анализируемого периода и коэффициент текущей ликвидности находится ниже своего нормативного значения (2), и коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования ниже своего (0,1), рассчитывается показатель восстановления платежеспособности предприятия. На конец периода значение показателя установилось на уровне 0,55, что говорит о том, что предприятие не сможет восстановить свою платежеспособность, так как показатель меньше единицы.