Оценка персонала. 
Управление персоналом

В Советские времена инструментов для оценки персонала у нас было совсем немного: оценочное интервью и аттестационная комиссия. Конечно, в соответствующих органах имелись и другие инструменты и методы, но за пределы сферы их деятельности этот инструментарий не распространялся. Да и те два инструмента, которые мы упомянули ранее, носили в большей степени формальный характер. Проблем отбора при приеме на работу и при назначении на вышестоящую должность, по сути, не существовало.

Но вот грянула перестройка, распад СССР и ситуация стала коренным образом меняться. Формальных процедур не стало. Многие компании вообще отказались в то время от аттестации как таковой, на работу принимались родственники, друзья и знакомые, в надежном оценочном инструментарии нужды в конце 80-х — начале 90-х годов также пока не ощущалось.

Со временем оказалось, что с друзьями и знакомыми возникает множество проблем, работать они не всегда хотят, а если и хотят, то не умеют или просто не могут. Тут-то мы впервые и задумались о том, что людей нужно отбирать. Появились первые учебные пособия по отборочному интервью, а с ними и первые тренинги. В ход пошли психологические тесты. В середине 90-х наступил расцвет психологического тестирования. Например, каждый уважающий себя крупный банк имел в своем составе психолога, а то и группу. Тестировать стали не только при приеме на работу, но и при аттестации персонала. Наступило счастливое время для отечественных психологов, приводивших западные, в основном американские, реже немецкие тесты. В это время спросом стали пользоваться переводы западных тестовых методик, совершенно не адаптированных к русской выборке. (Для того чтобы провести качественную адаптацию западного теста, нужно собрать выборку в 1000 человек, соблюдая при этом все требования репрезентативности по: возрасту, полу, профессии).

Неадекватное использование психологического инструментария и большое количество дешевых подделок привели к потере интереса к психологическому тестированию в принципе. И хотя от тестов совсем не отказались, сфера их применения стала гораздо уже и специфичнее. Вслед моде на психологические тесты наступила мода на так называемые СПТ — ситуационно-поведенческие тесты. Почему ситуационно-поведенческие? Потому что в этом случае происходит оценка реального поведения испытуемых в конкретной ситуации. Обращаю ваше внимание на то, что в случае психологических тестов (личностных опросников), мы имеем дело не с реальной оценкой поведения человека, а с оценкой представления человека о своем поведении. В случае же СПТ мы оцениваем реальное поведение человека. Комплексная процедура, включающая в себя СПТ, психологическое тестирование и оценочное интервью стало называться ассессмент-центром (АЦ).

Менеджеры по подбору персонала вздохнули, наконец, с облегчением: вот оно, то, что нужно — настоящая надежная оценочная процедура. Ее и стали использовать для менеджеров младшего и среднего звена, иногда даже вместо аттестации. И опять что-то не заладилось. Процедура АЦ оказалась очень дорогой и не всегда эффективной. Интерес к ассесмент-центрам стал падать и вновь возродился в последние 2−3 года, но уже в новом качестве, не просто как ассесмент-центр, а центр оценки и развития (Assessment & Development Center). Наряду с традиционным оценочным инструментарием, таким как психологическое тестирование и АЦ в конце 90-х стал использоваться ''полиграф'', или детектор лжи. Фирмы, которые предлагали его к использованию, говорили о том, что измерить им можно практически все: честность, порядочность, стрессоустойчивость, коммуникативные и организационные способности, лидерский потенциал, вплоть до интеллекта. Однако специальные исследования результатов полиграфа на корреляцию с психологическими тестами (MMPI, 16PF, CPI, Майерс Брикс и др.) каких-либо существенных корреляций не выявили. Оказалось, все, на что способен полиграф — дать ситуационную оценку (ложь/правда), да и то не со 100-процентной точностью, а максимум 70−80%. Обращаю ваше внимание: именно ситуационную оценку (т.е. врет человек сейчас или нет), а не лживость /правдивость (надежность/ненадежность) вообще. Кроме этого с помощью полиграфа мы можем выдвигать только гипотезы о стрессоустойчивости человека и его общем психофизическом здоровье.

Таким образом, результаты использования полиграфа оказались не ахти какие, а моральный ущерб от их использования — настолько большим (нет более отторгаемого испытуемыми оценочного инструмента, нежели полиграф), что многие проекты по совершенствованию таких приборов закрылись. Известен целый ряд судебных разбирательств в связи с использованием полиграфа.

В то же самое время наряду с основным потоком (main stream) шли рядом, иногда вторгаясь, но в целом все же оставаясь в стороне, различные нетрадиционные методы и способы оценки: астрология, графология, дерматоглифика (диагностика по завиткам на больших пальцах рук), диагностика по лицу (размер и расположение носа, губ, бровей и т. д.). В последнее время интерес к таким методам стал падать, что может свидетельствовать об общем повышении профессионального уровня российских оценщиков.

На рубеже веков в эволюции взглядов на оценку произошло еще одно важное событие. Отказавшиеся в начале 90-х от процедуры аттестации (или совсем ее не имевшие) компании вдруг снова стали к ней обращаться. Все дело в том, что система управления персоналом, как и любая другая система, вообще возможна только тогда, когда регулярно проводится оценка эффективности и результативности ее работы. Регулярная оценка эффективности работы персонала на Западе получила название Performance appraisal, и когда подобные процедуры стали вводить у нас, для них подошло привычное название ''аттестация''.

Заглядывая в будущее, можно прогнозировать все большее распространение так называемых мягких способов оценки в ходе тренингов и деловых игр, а также своего рода сращивания процессов оценки и процессов обучения. Данные тенденции требуют повышения профессионализма людей, занимающихся оценкой, а также расширения их компетенций, по крайней мере, до базовых тренерских навыков.

Существует ряд программ по оценке персонала, одну из них, представленную Центром оценки и развития рассмотрим подробно:

1. Подготовительная стадия.

Составление профиля требований к конкретной должности и проведение структурированного интервью для проверки наличия необходимых компетенций. Биографическое, ситуационное, критериальное, провакативное интервью для выявления стрессоустойчивости и наличия необходимых навыков и компетенций сотрудников, их мотивированности к решению поставленных задач, лояльности к компании.

Компьютерное тестирование

Компьютерное тестирование производится с помощью программы «Профессор». Основное достоинство, которое выделяют пользователи этой системы — это уникальное качество (надежность и валидность) используемых тестовых методик, полученное в результате многолетних работ по рестандартизации тестов на «специфической» российской выборке. Она включает в себя более 60 тестов, позволяющих оценить необходимые личностные и профессиональные компетенции оцениваемого. Подбор тестов осуществляется после разработки профиля требований к сотруднику.

Программа «Профессор» включает в себя следующие базовые тестовые методики:

• 1) BIO — определение силы личности и биографических сведений;
• 2) IN2, IN3, КОТ — оценка интеллектуальных способностей;
• 3) KTL — изучение вариабельных черт характера (16 основных групп качеств, среди которых: общительность, эмоциональная устойчивость, креативность);
• 4) LIR (тест ЛИРИ) — диагностика типа межличностных взаимоотношений;
• 5) Тест Томаса — оценка стиля поведения в конфликтных ситуациях;
• 6) MP2 (адаптированный MMPI) — изучение акцентуированных черт личности;
• 7) SOT (методика Ч. Осгуда) — структура ценностей личности;
• 8) YK1, YK2 — диагностика управленческих качеств и способностей
• 9) Тест на оценку ведущего стиля лидерства.

Проведение диагностики корпоративной культуры по методу OCAI

Сбор и обобщение информации о настоящем и желаемом положении корпоративной культуры в компании с подробными выводами и рекомендациями о путях изменения и укрепления корпоративной культуры организации (введение организационных изменений, требований к команде и менеджменту, создание ритуалов для решения конкретных задач организации).

Тренинг оценки по методу «Assessment-Canter» (проводится в течение 2 дней)

Этот метод оценки персонала широко используется в мировой практике для оценки эффективности менеджеров. В его основе лежит сравнение стандартного профиля требований и компетенций менеджера с полученным в результате процедуры оценки профилем сотрудника с соответствующими выводами и рекомендациями.

Процедура оценки персонала по технологии Ассессмента включает в себя разнообразную, комплексную оценку сотрудника:

• — пакет тестов;
• — анкетирование;
• — деловое взаимодействие в группе с сотрудниками того же ранга, где есть возможность сравнить их между собой; деловое взаимодействие, кроме функции сравнительной оценки, играет роль командообразования;
• — ряд ролевых и деловых игр на выявление компетенций;
• — интервью с каждым из участников.

Полученные данные обрабатываются по специальной технологии, достоверность которой 95%. После этого составляется отчет, где стоится реальный профиль компетенций каждого сотрудника и делается сравнительный анализ, разбираются отдельные компетенции, делаются обобщенные выводы о качествах, способствующих и затрудняющих профессиональную деятельность специалиста. Также даются рекомендации о профессиональном использовании специалиста: соответствует ли он занимаемой должности, можно ли его включить в группу резерва на повышение в должности, какие компетенции необходимо развивать, степень его обучаемости, рекомендации по тематике обучения.

В ходе тренинга оценки используются следующие инструменты:

Пакет тестов.

Тест «Цейтнот руководителя» на навыки с документами в условиях ограниченного времени, выявление личных приоритетов и мотиваций, внимательность, стрессоустойчивость и интеллект;

Трехминутный тест на внимательность,.

Тест на выявление стиля руководства «Ситуационное руководство» ,.

Тест на эффективное использование рабочего времени;

Тесты на проверку коммуникативных навыков;

Проекционные рисуночные тесты;

Набор ролевых игр: ролевые игры на навыки постановки цели перед подчиненными, ситуационное руководство, навыки мотивации и делегирования полномочий, решения конфликтных ситуаций.

Набор деловых игр широкого профиля: «Карточная компания», «Кедр», «Мотивация и делегирование», «Кедр», «Промоушен — акция», «Проект филиала», «Конфликт в офисе», «Зимовка», «Необитаемый остров», «Ураган», «Прибыльная ферма», «Пришельцы», «Трое в лодке» .

Их модификация в зависимости от цели игры.

Набор игр на навыки взаимодействия в команде: Бумажная башня, «Карточная компания», «Кедр» и др.

Набор игр для проверки креативных способностей: Решение нестандартных задач («Про куриц», «Про друзей», «Веревочка» и др.).

Видеоролик «Наша компания» ;

Деловая игра «День города в Изумрудном городе» ;

Деловые игры на разработку нового продукта, рекламы «Дизайн-турнир» ;

Деловая игра «Как продать снег эскимосам» ;

" Как обойти непосредственного начальника" в проективной игре «Свежее решение» и др.;

Набор игр на проверку коммуникативных способностей:

Деловая игра на навыки проведения совещаний;

Деловая игра на навыки ведения деловых переговоров;

Деловая игра на навыки передачи информации;

Тест на умение слушать;

Ролевая игра на навыки презентации;

Тест на умение выступать публично;

Деловая игра «Палочки» и др.

Набор игр для проверки организаторских способностей:

" Мотивация и делегирование" ,.

" Бумажная башня" ,.

Деловая игра на навыки мотивации «Карлесон» ,.

" Космический корабль" и др.

Проведение анкетирования по методу «Диагностика 360 градусов»

Один из популярнейших методик аттестации персонала. Он призван свести субъективизм оценки к нулю, поскольку свое мнение о сотруднике и наличии у него тех или иных качеств высказывает не только непосредственный руководитель, но и он сам, его подчиненные, коллеги и даже клиенты.

Основное достоинство «круговой оценки» в том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника, причем то, как эти качества проявляются в его работе.

Оценка персонала проводится с помощью анкет, в которых дается оценка отдельным компетенциям руководителя. Это прекрасная возможность для оцениваемого руководителя посмотреть на себя глазами других.

В результате компания получает данные о том, насколько эффективно работает каждый сотрудник, каковы его слабые и сильные стороны, есть ли у него скрытый потенциал, подбирается подходящая для него программа развития. Кроме того, проводится комплексный сравнительный анализ по всем оцениваемым руководителям и составляется рейтинг успешности отдельных руководителей, анализируются индивидуальные особенности взаимодействия в отдельных группах и общие тенденции в коллективе.

Отчет

По результатам оценки персонала пишется аналитический отчет в течение двух недель по окончании проведения исследования. Он включает в себя следующие разделы:

• 1) Сравнительный анализ самооценки руководителя по поводу наличия у него тех или иных компетенций с мнением его руководителей, подчиненных и коллег. Обобщенные данные в виде графиков с резюме и развернутыми рекомендациями по проведенной диагностике 360 градусов для каждого отдельного сотрудника;
• 2) Сравнение стандартного профиля требований с полученным профилем для каждого участника оценки. Выводы о соответствии в должности и возможности внесения в группу резерва на повышение в должности;
• 3) Комплексный анализ по отдельным компетенциям руководителя.
• 4) Выделение качеств, способствующих и затрудняющих профессиональную деятельность;
• 5) Рекомендации по использованию и развитию специалиста;
• 6) Сравнительный анализ эффективности руководителей по отдельным подразделениям и Компании в целом для составления группы резерва;
• 7) Выявление общих проблемных зон (зон роста) для отдельных подразделений и для всей Компании в целом;
• 8) Составление группы резерва на повышение в должности.
• 9) Составление долгосрочной программы обучения сотрудников.
• 10) Индивидуальное консультирование участников оценки и их руководителей.
• 11) Проведение запланированного обучения.
• 12) Аттестация персонала на предмет усвоения полученных знаний.

В большинстве современных компаний нормой считается проведение процедур оценки по одному разу в год. Но опросы показывают, что больше трети сотрудников хотели бы повысить их частотность как минимум в два раза.

В исследовании британского издания IRS Employment Review приняли участие 145 британских работодателей. Опрос показал, что больше половины из них (55%) проводят процедуры оценки персонала в своих организациях один раз в год. Треть опрошенных проводят их раз в полгода, а 7% - ежеквартально.

Если сравнить эти данные с результатами аналогичного исследования за 2006 год, станет ясно, что в современном корпоративном мире существует тенденция к повышению частотности проведения процедур оценки персонала. Два года назад ежегодные процедуры оценки проводили около 70% работодателей, менее 20% проводили их раз в полгода, и лишь 4% - ежеквартально. Некоторые работодатели использовали другие графики проведения оценки.

Однако если рассматривать тех сотрудников, чья эффективность играет первостепенную роль в развитии бизнеса, то к более частным процедурам оценки склоняются порядка половины опрошенных работодателей. То же самое касается новых сотрудников и тех, кто получил повышение или сменил должность.

Опрос стал второй частью исследования IRS Employment Review по основным принципам организации и проведения оценки персонала в британских компаниях. Как оказалось, в процессе оценки больше половины участников опроса использовали данные по компетенциям, а порядка 90% оценивали эффективность работы сотрудника с учетом поставленных ранее целей и задач.

Численные показатели для ранжирования каждого сотрудника используются менее чем в 50% случаев. В 90% организаций частью общего процесса является заполнение сотрудником формы самооценки.

Хотя в большинстве случаев главной задачей схемы оценки не является установление уровня заработной платы сотрудников, в половине организаций собранные во время процедур оценки данные используют при принятии решений о повышении зарплат, а в 30% - при определении размера премиальных выплат.

Порядка 60% организаций используют собранную информацию для планирования преемственности и продвижения по службе. Почти все принявшие участие в опросе компании предлагают занятым в процедурах оценки специалистам участие в тематических тренингах, обычно с привлечением внешних провайдеров. В 13% организаций тренинги организуются на постоянной основе. 60% организаций предлагают своим профессионалам формальное обучение. Три четверти опрошенных работодателей заявили, что поощряют обучение молодых сотрудников в процессе процедур оценки с использованием приемов коучинга.

Зачастую встречи сотрудников с представителями HR и линейными менеджерами для проведения оценки становятся причиной разногласий. Об этом сообщили около 30% работодателей. Чаще всего проблема возникает из-за негативной оценки или недовольства самой процедурой встречи.

" Для компании система оценки персонала имеет первостепенное значение, — считает редактор IRS Employment Review Марк Крейл (Mark Crail). — Когда у менеджеров есть эффективная система, и они правильно ее применяют, это идет на пользу и каждому сотруднику, и организации в целом. Чтобы нейтрализовать возникающие в процессе оценки трения, процедура должна отслеживаться и по возможности корректироваться. Почти половина участников опроса заявили, что намерены внести изменения в свои корпоративные процедуры оценки в самое ближайшее время" .