Планирование персонала на ОАО «Автосалон Дармот»

Автосалон (автотехцентр) «Дармот» специализируется на продаже, ремонте, покраске машин. Планирование персонала в данной фирме осуществляется следующим образом.

Существует два вида планирования персонала и оба они используются отделом персонала ОАО Автосалон «Дармот» .

• а) стратегическое планирование персонала, определяющее общую потребность, в персонале исходя из стратегических перспектив развития организации;
• б) оперативное планирование — планирование по конкретным вакантным местам и на достаточно короткий срок.

Последним новшеством, использованным отделом персонала ОАО «Дармот» является планирование по результатам.

В основе планирования по результатам лежат следующие действия:

• — определение результатов;
• — оперативное управление деятельностью по достижению результатов;
• — контроль на всех стадиях функционирования и развития.

При этом устанавливается четкая прямая связь между задачами структурных подразделений (офисом, цехами, складами) и задачами отдельных работников, а также ответственностью каждого работника за результат его деятельности, а также за общий результат.

Например, отдел персонала ОАО «Дармот» при планировании трудовых ресурсов анализирует следующие результаты деятельности компании:

результаты коммерческой деятельности;

уровень квалификации торгового персонала;

уровень профессионального опыта;

уровень здоровья работника — физического и психического;

уровень мотивированности работника.

В целом получается, что планирование персонала неразрывно связано с общей системой планирования организации и зачастую напрямую зависит от него.

Отток персонала также учитывается и основан на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д. Все эти моменты учитываются отелом персонала при планировании персонала, наборе и отборе.

Оценка существующего персонала.

Фактически это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих в ОАО «Дармот» в аспекте оценки их работы условно можно разделить на четыре группы:

• 1) работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов;
• 2) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут;
• 3) работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;
• 4) работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.

От работников третьей и четвертой групп служба персонала ОАО «Дармот» обязана освободиться, расторгнув с ними контракт, оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. При расширении организации, производства их можно вновь пригласить на работу. Как правило, испытательный срок (а он в ОАО «Дармот» — 3 месяца) — достаточный период, чтобы выявить неподходящих работников.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейным руководителем (руководителем ремонтного цеха) ОАО «Дармот» .

Такая оценка в автосалоне «Дармот» включает:

• 1) наблюдения за работником с целью выяснения, как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;
• 2) собеседование с работником на эту же тему;
• 3) заполнение работником вопросника на эту же тему (вопросы сформулированы таким образом, что ответы на них дают возможность судить о характере работы). Такой же вопросник заполняет и непосредственный руководитель работ. Подобная практика возникла не так давно, но уже дала определенные результаты для размышления работникам отдела персонала.

Собрав соответствующую информацию, отдел персонала в состоянии решать следующие задачи:

• а) отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штата;
• б) исключить ненужное дублирование работ;
• в) максимально расширить рабочие функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации.

В результате проделанной работы отдел персонала составляет для себя описание всех работ — рабочих, технических, административных и т. п.

Эта информация необходима для принятия решения о перемещениях рабочей силы, реорганизациях, найме рабочей силы, установлении зарплаты, оценке деятельности персонала, повышении и понижении в должности. Это достаточно новый подход, который еще мало используется в других организациях г. Иркутска.

Определение потребности в персонале является начальной ступенью процесса набора и отбора персонала, т. е. процесса формирования персонала и является первым этапом в процессе вхождения нового человека в организацию. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Проведем анализ потребности на ОАО «Дармот» именно в ремонтном персонале (рабочие-ремонтники), как части всего трудового коллектива организации. При определении потребности в таком персонале ОАО «Дармот» принимают участие руководитель соответствующего подразделения (ремонтного цеха) и генеральный директор, которые совместно определяют как текущую, так и стратегическую потребность в персонале.

В основе стратегического определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей организации в человеческих ресурсах с учетом того, что ОАО «Дармот» расширяется, с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава ремонтного персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы, такие как: уровень безработицы в стране и регионе, существующее трудовое законодательство, уровень организации труда на предприятии т.п. В автосалоне «Дармот» наблюдается следующая тенденция. Отдел персонала отказывается от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторый срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, поскольку такой подход не позволяет руководству фирмы и отделу персонала гибко реагировать на воздействия изменяющейся среды. Вместо этого фирма напрямую увязывает свои потребности, в трудовых ресурсах исходя из объема работы, оценки перспектив и других моментов.

Залог успешной системы производства — выбор эффективного персонала.

Отдел персонала ОАО «Дармот» при приеме на работу, выделяет следующие качества, присущие большинству по настоящему хороших работников: развитое чувство ответственности, профессионализм, аккуратность.

При определении конкретного профиля работы рабочего персонала необходимо учитывать характер возлагаемых на него обязанностей: объем работы, возможность нервной работы, возможность физической работы.

Руководитель отдела персонала в ОАО «Дармот», отвечающий за набор персонала, должен ответить на три вопроса:

• — Где можно найти подходящих кандидатов для имеющихся вакансий?
• — Как лучше всего установить с ними контакт?
• — Как заинтересовать их работой в организации?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо знание рынка труда, источников рабочей силы и методов поиска кандидатов на имеющиеся вакансии.

Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого далее отдел персонала отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа проводится в автосалоне «Дармот» буквально по всем специальностям — техническим, административным, работников торговых точек. Например, необходимый объем работы по набору рабочих-ремонтников в значительной мере определяется разницей между наличием и будущей потребностью в нем. При этом учитываются такие факторы, как, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор рабочего персонала отдел персонала обычно ведется из внешних источников. Это связано с тем, что рабочий персонал, другими словами, ремонтники — низший уровень во всем персонале фирмы и нет смысла проводить внутренний набор на данную должность. Наоборот, вакансии на административные должности, как правило, заполняются людьми, давно работающими на фирме.

Возможными внешними источниками трудовых ресурсов для ОАО «Дармот», как впрочем и для всех других, являются:

• 1. Объявление в средствах массовой информации — на телевидении, радио, в прессе. Цель — получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Оно содержит информацию о ключевых элементах работы; требуемой квалификации; местонахождение; предполагаемом жалованьем т.д. В основном печатается в газете «Из рук в руки» («Сегодняшняя»), как основном источнике информации по вакансиям в городе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов — широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Выбор средства массовой информации должен быть обусловлен учетом существующих предпочтений потенциальных кандидатов. Для того чтобы решить вопрос, через какое средство массовой информации следует дать объявление о поиске кандидатов на вакантные должности в высшем руководстве, в экономической службе, в службе маркетинга и т. п., следует ответить на вопрос, какие газеты читают, какие радиостанции слушают потенциальные кандидаты на имеющиеся вакансии?
• 2. Самопроявившиеся кандидаты.

Отдел персонала постоянно получает резюме, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы.

• 3. Ярмарки выпускников, устраиваемые руководством учебных заведений в целях трудоустройства студентов, на которые приглашаются работодатели.
• 4. Государственные агентства занятости.

ОАО «Дармот» работает с центром занятости, т. е. биржей труда.

В процессе набора кандидатов первым делом отдел персонала ОАО «Дармот» предлагает претендентам на занятие вакантных мест представить свое резюме, в котором указываются личные сведения и основная информация об образовании, профессиональном опыте, имеющихся навыках и достижениях. Вторым важным источником информации для базы данных является стандартная форма «Сведения о кандидате», куда заносится основная информация о специалистах, не принятых на работу по одним вакансиям, но имеющих по всем данным хорошие шансы быть принятыми на работу по мере появления других вакансий. Типовой бланк «Сведения о кандидате» содержит следующие разделы:

• — Ф.И.О., возраст, семейное положение, домашний адрес;
• — Образование
• — рабочий опыт
• — предыдущие места работы и причины увольнения
• — дополнительные сведения (навыки работы с оргтехникой, увлечения в свободное время и др.)
• — рекомендации (Ф.И.О. адрес/телефон человека, дающего рекомендацию). Данное нововведение позволяет получать необходимую информацию о всех кандидатах, попавших под внимание отдела.

Приведем некоторые критерии набора персонала в автосалоне «Дармот».

Какими качествами должен обладать человек, чтобы быть успешным рабочим? Кого чаще всего в ОАО «Дармот» отбирают на эту должность?

— Возраст.

Предпочтение отдают молодым людям. Они более мобильны, активны, легче переносят неудачи.

— Образование.

Одна из немногих профессий, где образование может быть любым. Отдается предпочтение среднему специальному. Зачастую профильное образование не дает преимуществ, за исключение тех случаев, когда необходимо разбираться в технологии. Главное в работе рабочего — хорошо разбираться в технологии, устройстве и материалах.

— Опыт работы.

Прекрасно, если есть опыт работы, особенно если человек работал на аналогичном производстве, знает его и представляет возможности работы.

— Личные качества.

В каждой профессии, чтобы добиться успеха, надо обладать неким набором качеств, и даже не столько их количеством, сколько их сочетанием. Для каждой профессии и должности существует баланс между опытом работы, образованием и личностными качествами. Профессия рабочего-ремонтника относится к тому типу, где личные качества человека стоят не на последнем месте, и именно они определяют, насколько успешен он будет в работе. Обязательными являются: умение быстро устанавливать контакт с людьми, добросовестность, ответственность и порядочность.

Отбор персонала — основной этап в процессе формирования фирмы персоналом. На этом этапе формирования персонала руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

Отдел персонала ОАО «Дармот» в рамках данного подхода к найму персонала должен решить следующие задачи:

• — четко представлять, что представляет собой должность, которая должна быть заполнена;
• — определить личностные и деловые качества, необходимые для эффективного выполнения данной работы;
• — найти возможные источники и методы отбора подходящих кандидатов;
• — определить какие методы позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов для необходимой работы;
• — обеспечить введение нового работника в должность и в организацию.

В автосалоне «Дармот» при отборе персонала используются такие методы как, анкетирование, собеседование, интервью, тесты и т. п.

Тестам на конфликтность, как правило, уделяется особое внимание, поскольку сложные отношения в коллективе могут отнимать до 100% рабочего времени. В ОАО «Дармот» такие тесты являются обязательными для кандидатов.

Также обязательным в ОАО «Дармот» является прохождение теста на коммуникабельность (см. таблица).

Таблица — Тест на коммуникабельность в ОАО «Дармот».

Приведем для примера примерный перечень вопросов, задаваемых на интервью с кандидатами, желающими устроиться на работу в ОАО «Дармот» :

• — Ф.И.О. кандидата
• — Домашний адрес и номер телефона
• — Работает ли кандидат в настоящий момент?
• — Почему кандидат хочет занять данное вакантное место?
• — Опыт работы и основные профессиональные навыки, которыми он владеет
• — Зарплата на последнем месте работы
• — Кандидату предлагается охарактеризовать своего последнего непосредственного руководителя и указать его сильные и слабые стороны. Как у него складывались отношения с руководством?
• — Основное достижения в работе, достигнутые во время работы в других организациях
• — В какой мере предыдущие места работы позволяли кандидату использовать свою инициативу и стремление взять на себя ответственность
• — Были ли трудности в работе, которые кандидату приходилось преодолевать в процессе работы? В чем они состояли, и как с этим удалось справиться?

Еще один этап отбора персонала — испытательный срок.

В настоящее время в ОАО «Дармот» распространился опыт приема на работу с испытательным сроком в 3 месяца, дающий возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству (с работником заключается трудовой договор). В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких — либо последствий для организации.

В течение испытательного срока руководитель соответствующего подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели работы новичку и оценить их выполнение в конце срока. Этот метод представляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного срока руководитель — принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Завершающим этапом является решение о найме.

Решение о найме, о зачислении кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и надо предпринять все, чтобы прийти к верному решению. Принять такое решение помогает анализ работы и продуманная система оценки деловых и личностных качеств кандидата.

Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями, его переводят в разряд постоянных работников.

Процесс отбора персонала состоит из 5 этапов, каждый из которых важен для конечного результата — найма лучшего работника из имеющихся кандидатов. Пренебрежение одним из этапов может привести к другому итогу. Процесс отбора, наверное, даже более важен по значимости, чем процесс набора и объясняется это ответственностью за принятое решение. Однако в целом можно заключить, что для эффективности процесса формирования персонала необходим каждый из вышеперечисленных этапов и тщательное его проведение только поможет фирме отобрать действительно лучших.

персонал управление кадровый менеджмент.