Альтернативные модели стратегического управления

Альтернативные модели основаны на идее о том, что стратегическое управление компанией строится не только исходя из тщательно проработанных стратегических планов.

Так, Г. Минцберг и Дж. Уотерс в своей статье, получившей широкую известность, указывают на наличие стратегий двух типов.

К первому типу относятся продуманные стратегии (deliberatestrategies) — стратегии, основанные на результатах стратегического анализа и планирования, т. е. являющиеся результатом применения рациональной модели. С учетом этого формируются предполагаемые стратегии (intendedstrategies), но впоследствии одни из них реализуются на практике, а другие по разным причинам так и остаются нереализованными.

Ко второму типу относятся неотложные стратегии (emergentstrategies) — незапланированные стратегии, возникающие в результате реагирования на происходящие изменения и непредвиденные обстоятельства. Часто такие стратегии проистекают не из директив высшего руководства, а из моделей поведения, сложившихся на нижестоящих уровнях управления, в тех или иных элементах организационной структуры компании.

В итоге реализованные стратегии (realisedstrategies), т. е. стратегии, которые реально претворяются в жизнь, складываются под влиянием продуманных и неотложных стратегий. При этом реализованная стратегия практически никогда не бывает полностью продуманной или полностью неотложной. Каждая реализованная стратегия содержит «продуманный» и «неотложный» элементы, соотношение которых определяется как внешними обстоятельствами, так и внутренними факторами, включая структуру компании и корпоративную культуру.

Следует также отметить, что далеко не всегда стратегии приобретают характер формальных документов, что позволяет говорить о явных и неявных стратегиях. Явные стратегии (explicitstrategies) — это стратегии, надлежащим образом оформленные и задокументированные. Они становятся доступными определенному кругу менеджеров еще на стадии их оценки и согласования, а после утверждения приобретают статус «руководства к действию». В то же время есть и неявные стратегии (implicitstrategies): они существуют в сознании руководителей, известны ограниченному кругу лиц и не описываются в формальных документах.

Анализ возможных сочетаний продуманных и неотложных стратегий, а также их выражения в явной или неявной форме, позволил Г. Минцбергу выделить восемь стилей стратегического менеджмента:

• — запланированные стратегии (plannedstrategies) — система стратегий строится сверху вниз, стратегии тщательно документируются, отражаются в соответствующих планах и контролируются;
• — предпринимательские стратегии (entrepreneurialstrategies) — стратегии, отражающие видение лидера компании (например, владельца бизнеса), но не всегда выраженные в явном виде;
• — идеологические стратегии (ideologicalstrategies) — отражают коллективное видение членов организации и основаны на общих ценностях, разделяемых ими;
• — зонтичные стратегии (umbrellastrategies) — глобальные цели четко определены и задокументированы, но способы их достижения не спланированы и основаны на оперативном реагировании на возникающие ситуации;
• — процессные стратегии (processstrategies) — процессы деятельности компании формализованы, однако глобальные цели не являются четко определенными;
• — изолированные стратегии (disconnectedstrategies) — подразделения имеют ясные цели, деятельность сотрудников сконцентрирована на решении четко поставленных задач, однако стратегия компании в целом носит «неотложный» характер;
• — согласованные стратегии (consensusstrategies) — стратегии, основанные на моделях деятельности компании, которые одобрены и приняты всеми группами сотрудников;
• — навязанные стратегии (imposedstrategies) — стратегии, определяющиеся внешними обстоятельствами.

В качестве подходов к стратегическому управлению, которые в той или иной степени могут считаться альтернативными по отношению к рациональной модели, рассмотрим модели ограниченной рациональности, инкрементализма и стратегического оппортунизма.

Подход, названный ограниченной рациональностью (boundedrationality), можно применять в случаях, когда полноценное использование рациональной модели оказывается невозможным из-за нехватки времени, недостаточности исходной информации или отсутствия возможности эффективной обработки и анализа этой информации (методов, моделей, компетенций персонала). В этом случае для определения стратегии рассматриваются не все возможные альтернативы, а только некоторая (как правило, относительно небольшая) их часть. При этом менеджеры не стремятся построить оптимальную стратегию (т.е. принять наилучшее из возможных решений), а стараются найти некоторый приемлемый вариант — не обязательно оптимальный, но в то же время устраивающий всех стейкхолдеров.

Основателем другого подхода — инкрементализма (incrementalism) — является Ч. Линдблом, образно охарактеризовавший это направление как «науку кое-как довести дело до конца».

По сравнению с рациональным подходом инкрементализм предусматривает пересмотр и корректировку стратегий через относительно небольшие промежутки времени на основе накопленного опыта. При этом вместо глобальных целей компания ставит перед собой задачи меньшего масштаба, а развитие организации происходит путем небольших изменений и шагов, с ориентацией на текущие проблемы и примерные способы их решения.

• (а) Рациональная модель
• (б) Инкрементальная модель

Ч. Линдблом выделяет следующие характеристики инкрементализма:

— ограниченность — менеджеры стараются максимально упростить процесс стратегического управления и поэтому рассматривают лишь ограниченное количество альтернатив, а для каждой из них — ограниченное число возможных последствий.

Отдаленные перспективы не принимаются во внимание, так как их анализ представляется слишком затруднительным;

• — ориентация на имеющиеся ресурсы — при инкрементальном подходе цели не определяют средства их достижения, а сами определяются имеющимися ресурсами и возможностями;
• — реконструктивизм — в компаниях наблюдаются непрерывные изменения («реконструкции») факторов, влияющих на принятие управленческих решений. Ничто не является неизменным: информация постоянно переосмысливается, оценки исуждения пересматриваются, а планы регулярно корректируются. В результатеуправленческие решения адаптируются к изменчивой среде;
• — серийность — развитие компании выглядит как нескончаемая серия небольших улучшений, направленных на выявление и выполнение множества более или менее постоянных локальных задач. При этом менеджеры не стремятся обеспечить планомерное движение к некоторой перспективной цели или решение глобальных проблем, их деятельность сводится к поиску очередного шага в бесконечной цепочке шагов, которые в совокупности способствуют развитию компании;
• — фрагментарность — текущие проблемы решаются разными менеджерами и подразделениями компании, эти усилия не согласованы и не координируются высшим руководством или общекорпоративными службами. Зачастую одна и та же проблема решается параллельно разными людьми, независимо друг от друга.

К достоинствам инкрементализма как модели стратегического управления прежде всего следует отнести то, что он применим в условиях слабопредсказуемого поведения внешней среды и даже в условиях неопределенности. Развитие путем небольших изменений позволяет избежать значительных рисков, а сами изменения направлены на решение очевидных проблем, они относительно просты в реализации и понятны исполнителям.

Повышается возможность апробации и самообучения, на каждом последующем шаге используется опыт предыдущего шага. Инициатором очередного изменения может стать любое подразделение компании (не обязательно ждать команды сверху), что способствует развитию инициативы и ответственности низовых звеньев управления.

В то же время необходимо отметить и недостатки инкрементализма, главный из которых — отсутствие системности и ориентации на некоторое желаемое состояние компании в будущем. Процесс небольших изменений может превращаться в заурядное «латание дыр», что ведет к облегчению, а не к решению глобальных проблем. Отсутствие системности также проявляется в локальности изменений, которые при определенных обстоятельствах могут даже противоречить друг другу.

Наконец, в качестве еще одного подхода к стратегическому управлению нужно упомянуть стратегический оппортунизм (freewheelingopportunism). Здесь основное внимание уделяется использованию возникающих возможностей, при этом стратегические цели и долгосрочные планы рассматриваются как сдерживающие факторы, снижающие гибкость поведения компании. Такой подход является крайне рискованным, но все же (при условии достаточного контроля ситуации менеджерами) имеет право на жизнь, например в высокоинновационном бизнесе.