Использование современных антикризисных технологий управления персоналом как фактор его развития и адаптации в условиях нестабильности внешней среды

Организационные изменения — это пересмотр работы компании, внесение корректив в привычный образ действий. При осуществлении изменений высшее руководство имеет представление о том, к какому состоянию стремится организация.

Кризис же — это вынужденные изменения, которые происходят стихийно, угрожая существованию предприятия в прежнем виде и статусе. В таких условиях руководители зачастую признаются в собственной беспомощности и снимают с себя ответственность.

И в ситуации организационных изменений, и в период кризиса главные сражения разыгрываются вокруг людей, а основную опасность представляют испытываемые руководителями и подчиненными сильные эмоции, такие как страх, гнев, обида, значительно влияющие на деятельность организации.

Объективные события, становящиеся причиной изменений и кризиса, могут быть одни и те же, но глубина, степень угрозы существованию компании и, главное, отношение к ним персонала сильно различаются.

Управление изменениями проходит в несколько стадий (см. таблицу):

• 1. Осознание необходимости изменений. Нужно исследовать ситуацию в организации, оценить имеющихся лидеров и выявить среди них тех, кто будет управлять изменениями. При этом важно определить, есть ли у них качества, необходимые для прорыва: стрессоустойчивость, готовность принимать непопулярные решения, мотивация к достижениям, стратегическое мышление, умение влиять, убеждать, разъяснять. Успешное завершение данной фазы: осознание застоя, проявление стремления к переменам, определение основных положений новой стратегии.
• 2. Формирование плана изменений и видения желаемого состояния организации в будущем, к которому должны стремиться руководители и работники. Наличие четко осознаваемой цели и подробного плана ее достижения облегчает реализацию изменений.
• 3. Осуществление изменений. В ходе этой фазы критически важными становятся сотрудники, следующие заданному курсу, поэтому целесообразно в большей степени вознаграждать последователей, а не инициаторов изменений.
• 4. Проверка на прочность. Самая распространенная ошибка, возникающая на данной стадии, заключается в том, что реальное внедрение новаций подменяется формальными распоряжениями. Главная же задача — сделать перемены действенными и необратимыми.
• 5. Достижение результата. Необходимо упрочить нововведения, создать базу для новых изменений, а также механизм их внедрения.

Как сказано выше, кризис отличается от изменений тем, что его последствия для компании более серьезны, а руководство в меньшей степени способно управлять ситуацией. Сходства же кризиса и изменений (а их несравнимо больше, чем различий) концентрируются в области работы с персоналом. Успех в обеих ситуациях зависит от видения, системы управления, лидерства, командной работы.

Управление изменениями, как и антикризисное управление, подразумевает следующие шаги со стороны руководства и HR-службы:

• 1. фокус на видении;
• 2. постоянная коммуникация;
• 3. движение к принятой цели, реализация видения, поддержание у персонала «драйва»;
• 4. построение команды, развитие людей.

Видение будущего организации — ясная, однозначно понимаемая и разделяемая всеми цель, вокруг которой должны сплотиться инициаторы и последователи изменений. Это позволит сконцентрировать усилия и энергию на их осуществлении.

Постоянная коммуникация — необходимое условие запуска процесса изменений. С коллегами, сотрудниками нужно разговаривать — руководители понимают это, но на практике, к сожалению, не каждый из них общается с персоналом, запрашивает обратную связь. Между тем, коммуникация — это двусторонний процесс, во время которого передается не только информация, но и отношение, пробуждающее чувства, что становится действенным средством вовлечения людей в изменения.

Осуществление изменений и особенно преодоление кризиса требуют высокой отдачи от всего персонала. Поэтому мотивация сотрудников, их внутренний «драйв» и вера в успех критически важны. Поддержание такого настроя у людей должно стать частью работы HR-службы.

Формирование команды — не менее важная задача для реализации программы изменений, ведь руководители, которые привели компанию к кризису, вряд ли будут убедительными в роли ее «спасателей».

В сложившейся экономической ситуации антикризисное управление необходимо сделать одной из главных компетенцией менеджеров высшего звена и собственников. Обучать же ему следует еще при стабильном росте экономики, так как первый пункт любой антикризисной программы — предотвращение кризиса, второй — выработка антикризисных мер, третий — признание кризиса, и только четвертый — его ликвидация.

Сегодня, когда кризис уже наступил, важно помнить, что достижение результата изменений — время не только праздновать победу, но и создавать механизмы управления изменениями в будущем. При антикризисном управлении в фазе разрешения кризиса следует разрабатывать антикризисные программы на будущее.

Для достижения своих целей компании выбирают одну из следующих стратегий: удержания; внутреннего роста; слияния и поглощения; сокращения.

Стратегия определяет действия предприятия в области HR-менеджмента. Однако экономический кризис заставляет пересматривать, адаптировать или менять изначально выбранный сценарий. Например, в критической ситуации многие организации озабочены уменьшением затрат и по этой причине склонны ограничивать себя стратегией сокращения.

Организационные изменения при всем их многообразии можно разделить на три основных типа: расширение; переориентация; сокращение деятельности.

Существуют колоссальные различия между отношением персонала к переменам в разных ситуациях. Расширение позитивно и всегда означает новые возможности. Переориентация обычно воспринимается положительно благодаря обучению новым видам работы, но на начальном этапе часто проявляются отрицательные моменты. Сокращение же почти всегда сопровождается негативным отношением из-за увольнения людей или уменьшения капитала.

Ниже детально разобран третий тип изменений как наиболее распространенный на сегодняшний день.

Сокращение затрат. В ситуации экономического кризиса большинство компаний оперативно провели эту процедуру — отказались от оплаты программ обучения, корпоративных выездов и новогоднего праздника, приостановили прием новых сотрудников. На более глобальном уровне были заморожены крупные проекты, в частности, в области девелопмента, организации отказались от географической экспансии или пересмотрели планы на нее.

Иллюзии сокращения персонала. Зачастую увольнение части персонала рассматривается как быстрый способ уменьшить расходы и увеличить или стабилизировать прибыль. Вместе с тем, сокращение штата и интенсификация труда оставшихся работников за ту же зарплату не дает желаемого эффекта в долгосрочной перспективе и ведет к следующим дополнительным расходам:

• — выплата компенсаций и пособий по увольнению;
• — доплаты за повышение интенсивности труда;
• — оплата листков нетрудоспособности, участившейся из-за интенсивности труда;
• — оплата работы временно замещающих сотрудников;
• — в случае выбывания человека — оплата подбора нового работника;
• — обучение и адаптация новичка, пришедшего на место выбывшего.

Производительность оставшихся после сокращения сотрудников вследствие стресса падает, так же, как и доверие к организации, а управление компанией в сложившейся ситуации требует дополнительных затрат. Зачастую снижение лояльности приводит к росту бонусных программ, оплате дополнительных мотивирующих мероприятий.

Конечно, отказ от многих проектов, уменьшение объемов производства неизбежно ведет к сокращению численности персонала. Однако центральными темами конференций, семинаров и «круглых столов» на протяжении последних пяти-шести лет были нехватка высокопрофессиональных специалистов и управленцев, война за таланты, «перегретый» рынок заработных плат. Сложно предположить, что кризис изменил ситуацию к лучшему. Персонал представляется самым легко сократимым ресурсом, однако проблема нехватки квалифицированных кадров во время кризиса не исчезает. Хотя в краткосрочной перспективе зарплаты упадут, а безработица может стать настолько угрожающей, что хорошего специалиста вполне можно будет нанять «задешево»; в долгосрочной же перспективе бизнес, оправившись от кризиса, столкнется с еще более острым кадровым голодом и стремительным ростом зарплат.

Технологии сокращения штата. Увольняя сотрудников вследствие сокращения объемов работы организации, нужно действовать не только быстро, решительно, но и продуманно.

Во-первых, необходимо провести оценку персонала, чтобы определить, кого из сотрудников следует оставить. На данном этапе важно не потерять действительно ценных людей. К ним относятся носители технологии, работники, способные восстановить построенные процессы и системы, авторитеты в своей области и в коллективе.

Во-вторых, нужно проявить заботу и уважение к высвобождаемому персоналу. Среди рекомендуемых мероприятий — финансирование помощи в профориентации, поиске работы, трудоустройстве. Для предупреждения риска судебных разбирательств следует произвести все законные выплаты увольняемым сотрудникам.

В-третьих, необходимо обратить особое внимание на оставшихся работников. Их условия труда не должны ухудшиться, а моральный дух нуждается в укреплении. Сокращение штата редко бывает действенной мерой снижения расходов. Но и увольнение сотрудников все же несет в себе некоторые возможности для организации, в частности, преобразование корпоративной культуры, уменьшение разрыва между «условно антагонистичными» группами: менеджерами и рабочими, продающими и поддерживающими подразделениями, штаб-квартирой и регионами. Кроме того, при сокращении особенно ярко высвечивается роль HR-руководителя, проявляется его профессионализм.