Теоретико-методологические аспекты разработки стратегии найма персонала организации

Сущность и виды стратегии найма персонала

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «где и когда потребуются работники?» Управление персоналом организации. учебник /Под ред. А. Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М.- 2005. — С. 314.

Существуют различные точки зрения на понятие «найм персонала», рассмотрим некоторые из них.

Таблица 1.1.

Подходы к понятию «найм персонала».

Таким образом, найм персонала сегодня рассматривается с двух основных позиций:

• 1. Как заключительный этап процесса отбора персонала, когда работника непосредственно оформляют на работу в организации.
• 2. Как процесс, включающий в себя ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Для целей данной работы предлагается использовать толкование найма персонала, которое используется в трудах А. Я. Кибанова, С. И. Сотниковой, где найм персонала понимается как ряд действий, предпринимаемых предприятием, организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Далее попытаемся определить место стратегии найма персонала в системе управления персоналом организации (рис. 1).

Можно сделать вывод о том, что система найма персонала является, наряду с обучением звеном, обеспечивающим соответствие кадрового потенциала организации её стратегии.

Стратегия найма определяет целый ряд эффектов, которые могут либо существенно усилить организацию, либо создать для нее критическую ситуацию. Ошибки найма относятся к числу наиболее дорогостоящих, особенно если речь идет о найме управленцев.

Эффективная реализация политики найма предполагает, что найдены обоснованные ответы на следующие вопросы:

• 1. Какие требования предъявляет конкретное рабочее место (должность) к претенденту на ее замещение?
• 2. Какими методами обнаружить соответствие претендента сформулированным требованиям?

Выяснение требований к рабочему месту весьма непростая задача, в которой выделяются следующие элементы:

Определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены.

Определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику.

Для оценки индивидуально-психологических особенностей используются психодиагностические методики и методы ситуативной диагностики.

Рис. 1 Место стратегии найма персонала в общей системе технологий управления персоналом Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Под редакцией Б. Ю. Сербиновского, С. И. Самыгина. — М.: Приор, 2005. — С. 45

К типичным ошибкам найма относятся: найм из записной книжки, туманное определение требований к рабочему месту, ненадежные методики отбора. И еще, действительный отбор имеет место тогда, когда есть избыток предложения на рынке труда применительно к нанимающей персонал организации. Организация может иметь такую негативную репутацию и настолько некачественный продукт, что говорить об отборе просто не приходится, так как мало кто захочет в ней работать.

Наиболее обоснованным подходом к организации найма представляется система «жесткого найма», направленная на минимизацию ошибок и создание дополнительной мотивации у прошедших отбор претендентов. Жесткий найм включает в себя предварительный конкурс резюме и рекомендаций, предварительное собеседование, психодиагностическое и профессиональное тестирование, ассесмент-процедуры, итоговое собеседование и институт испытательного срока, реализуемый в полном представляемым законодательством формате.

Стратегия адаптации содержит в себе цели и средства, позволяющие новому работнику в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности.

Основные процедуры периода: ознакомление нового сотрудника с ценностями организации, ее историей, стратегическими устремлениями, стандартами поведения и деятельности, микроротации (сотрудника знакомят с его будущими коллегами, показывают, где что расположено, где находятся основные отделы и т. д.). В ходе адаптации важно, чтобы новый сотрудник не оставался один, понимал заинтересованность организации в нем. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока.

Стратегия кадрового мониторинга. Кадровый мониторинг предполагает проведение аттестаций и планирования карьеры.

Проведение аттестации возможно после того, когда организация разработала положения своей философии и сформулировала стратегические цели, для каждого рабочего места созданы должностные инструкции, описывающие действия, которые должен совершать сотрудник, и стандарты их выполнения, разработала профессиональные тесты и процедуры промежуточного и немонотонного контроля. Распространенной аттестационной процедурой также является экспертная оценка профессиональных и личностных характеристик сотрудников, которая проводится на основе значимых для организации критериев. Персонал заблаговременно уведомляется о проведении аттестации и вопросах, которые будут подвергаться оценке. Аттестация позволяет руководству организации получить несколько результатов:

• — позитивный «будоражащий» эффект;
• — возможность объективно оценить персонал;
• — получить информацию о том, какие характеристики сотрудников являются наиболее проблемными;
• — поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие до следующей аттестации;
• — сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры и обогащению рабочих мест (в некоторых случаях должность сотрудника такова, что нет возможностей для создания карьерной перспективы, тогда деятельность развивается за счет придания новых функций и повышения ответственности).

По итогам аттестационных процедур непосредственный руководитель проводит собеседование с сотрудником, в ходе которого сообщает ему о требованиях по совершенствованию квалификации и стиля деятельности, изменениях в его компенсационном пакете и перспективах продвижения по служебной лестнице (или об их полном отсутствии).

Стратегия обучения и развития. Заметим, что существует различие между повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). При этом значимость личностных характеристик, благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации. Это связано с тем, что ряд индивидуально-психологических характеристик может радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности, даже при условии прочных знаний и инструментального освоения навыков.

Обоснованная постановка целей по обучению и развитию персонала возможна по результатам оценивания на этапе найма и аттестации.

При формировании системы обучения и развития персонала можно ориентироваться на постепенное развитие трех вариантов обучения и развития:

• — разработка постоянно обновляемых внутренних руководств и системы инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами организации;
• — разработка совокупности краткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов);
• — фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях.

Стратегия мотивации и стимулирования направлена на то, чтобы сотрудники испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой организации. На сегодняшний день в решениях российских компаний, направленных на мотивацию и стимулирование персонала, выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования:

• — связанные с результатами деятельности;
• — связанные со стажем деятельности;
• — связанные со стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям организации;
• — связанные со статусом.

Развивая политику мотивации и стимулирования, можно опираться на принципы немонотонности (мотивационные подсистемы постоянно обновляются, учитывая специфику этапов деятельности организации), симметрии (поддерживаются не только поощрительные элементы системы, но и система санкций), средней вероятности (вероятность применения элементов подсистемы колеблется в пределах 0,4−0,6, так как меньшая или большая вероятность применения стимула лишает его мотивирующей силы).

Стратегия направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения организацией своих целей.

К наиболее сложным аспектам взаимодействия сотрудников, имеющих принципиальное значение, относится разработка взаимодействия «добывающего» и «обслуживающего» персонала, с акцентированием приоритетов «добывающих» отделов и сотрудников.

В ряде организаций зафиксирована постановка целей, направленных на то, чтобы сохранился продуктивный уровень отношений по критерию «формальность — неформальность». Увлечение формализацией, так же как и излишняя демократизация создает ряд неблагоприятных для целей организации эффектов. Например, излишняя жесткость, официальность отношений провоцирует создание организационного «андеграунда» и развивает способности персонала «морочить голову» руководителям, создавая желательное для них впечатление о состоянии дел.

Стратегия персонала также включает в себя стратегический контур управления «Стабилизация персонала». Его предназначение — стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк организации. Самым действенным инструментом стабилизации является развитие уникальных, контрастных характеристик организации. Цели в рамках стратегического контура ставятся в каждой из политик стратегии. Другими словами, ведется найм таких людей, которые ориентированы на долгосрочную работу, системы мотивации учитывают стаж сотрудника и т. д.

При последовательной реализации перечисленных политик организация получает наиболее мощное конкурентное преимущество — компетентный и лояльный ее целям и ценностям персонал.

Lester C. Thurow в своей книге «Формирование неравенства» («Generating inequality») развил концепцию «трудовой очереди» (labor queue) или «конкуренцию труда» (job competition), основывающеюся на предположении о том, что работодатели ранжируют нанимаемых в соответствии с уровнем их профессиональной подготовки. Согласно Thurow, когнитивные трудовые навыки не приобретаются до того момента, пока рабочий не войдет на рынок труда, но они в значительной степени реализуются на месте работы.

Работодатель формируют трудовую очередь, в которой потенциальные сотрудники ранжируются в показателях относительной их обучаемости для доступных мест работы Campbell R. McConnell, Stanley L. Brue Contemporary Labor Economics. — McGraw-Hill Book Company, 1989. Стр. 460. Комплекс фоновых характеристик, включающий формальное образование, опыт работы, свойства личности, возраст, пол, раса и другое, используется работодателем для определения для каждого рабочего соответствующего места в трудовой очереди. Таким образом, «лучшим» потенциальным сотрудником является тот, кто, по мнению работодателя, может быть обучен для заданной работы с наименьшими затратами, то есть с минимальными инвестициями на подготовку данного работника по сравнению с другими. Те, кто оказывается наиболее обучаем, будут первыми выбранными для доступной «входной» должности на внутреннем рынке, дающей возможность продвижения по внутренним «карьерным лестницам» Туроу, Л. Формирование неравенства / Л. Туроу. М.: ИНФРА-М. 2005 — С.152−157.

Итак, процесс найма рассматривается как инвестиционное решение работодателя, способное снизить его затраты на обучение персонала в будущем.

Однако, человек, ищущий работу, кроме того, что встает сам в условную «трудовую очередь», в другую «очередь» он выстраивает своих потенциальных работодателей, иными словами, он сегментирует работодателей.

Для индивидов процесс найма также является инвестиционным решением, так как поведение работников на рынке труда и решение об инвестициях в человеческий капитал определяется, исходя из поведения потенциальных работодателей на рынке труда, а также для обеспечения собственного конкурентного преимущества перед другими работниками на рынке труда.

Найм персонала служит важнейшим индикатором последующей стратегии фирмы в области обучения персонала, иными словами, является стратегическим инвестиционным решением, при этом снижение затрат на обучение в период после найма возможно при условии, что затраты фирмы на найм (в том числе, на процесс «фильтрации») больше нуля, и они способны обеспечить поиск и отбор работников, соответствующих по своему уровню квалификации долгосрочной стратегии фирмы. Стратегия найма определяет целый ряд эффектов, которые могут либо существенно усилить организацию, либо создать для нее критическую ситуацию. Ошибки найма относятся к числу наиболее дорогостоящих, особенно если речь идет о найме квалифицированных рабочих.

Индивидуум осуществляет инвестиции в человеческий капитал, преследуя три цели:

• · увеличить свою предполагаемую заработную плату в будущем (теория человеческого капитала).
• · подает положительный «сигнал» работодателю, который для найма фильтрует рабочую силу (теория сигналов).
• · присоединяется к «трудовой очереди», занимая при этом наибольший из возможных рангов (теория «трудовой очереди»).

Рынок труда представляет собой отдельные разрозненные сегменты потенциальных работников и работодателей, то есть существует несколько разрозненных «очередей» работодателей и работников, каждая из которых обладает сходными характеристиками. Процесс найма приводит к совпадению отдельных «очередей» работников и «очередей» работодателей.

Можно выделить основные стратегии поведения организации, в области найма, избирая в качестве критерия классификации стратегий — объем инвестиции в человеческий капитал:

• 1. Стратегия найма работников, не требующих инвестиций — неквалифицированный труд. Обычно найм неквалифицированных рабочих не требует вложений в процесс найма Данное предположение подтверждается тем, что работодатели обращаются к услугам рекрутинговых агентств, в основном только для поиска квалифицированных рабочих, неквалифицированных рабочих ищут же самостоятельно. См. например Поддубный А. От квалификации спроса к квалификации предложения. — Эксперт Северо-Запад. 17−23 мая 2004 № 18(175).
• 2. Стратегия найма готовых специалистов, не требующих инвестиций — квалифицированный труд, при этом уровень квалификации достаточный или избыточный для выполнения функциональных обязанностей на рабочем месте.

Эта стратегия предполагает найм опытного специалиста, который не требует дополнительных временных и финансовых затрат на свое обучение или переквалификацию, и самостоятельно приступает к своим обязанностям и сразу приносит прибыль в компанию, но, с другой стороны, фирма увеличивает расходы на его зарплату и мотивационный пакет.

3. Стратегия найма работников, требующих инвестиций для работы в будущем на своем же рабочем месте.

В этой стратегии возможно три варианта:

• · организация сама оплачивает необходимое дополнительное обучение работника,
• · работник сам оплачивает дополнительное обучение,
• · работодатель увольняет рабочего, квалификация, которого не удовлетворяет его требованиям, и на его место нанимает другого работника с достаточной квалификацией.
• 4. Стратегия найма работников, требующих инвестиций, для карьерного роста внутри компании.

Четвертая стратегия предполагает, что специалиста подготавливают на предприятии. В работника инвестируется не только время на адаптацию, расходы на заработную плату, мотивационные блага, в том числе и средства на его обучение (курсы, тренинги, прикрепление наставника и т. п.), кроме того нужно отметить, что возможность карьерного роста сама по себе является мотиватором для квалифицированного работника. В результате организация получает лояльного квалифицированного специалиста, подготовленного «под конкретную компанию».

5. Комбинированная стратегия найма, предполагает использование нескольких стратегий, обычно используется отдельно стратегия найма неквалифицированных рабочих, где затраты на процесс найма и отбора минимальны или отсутствуют, и стратегия найма квалифицированных рабочих, где требуются вложения в процесс найма.

Каждая стратегия найма имеет положительные и отрицательные характеристики и выбор стратегии найма работников фирмой зависит от ее организационной формы, от сферы деятельности, от менеджмента, от организационной культуры, от финансового положения фирмы, от факторов внешней среды, и стратегии могут меняться исходя из ситуации.