Принятие управленческих решений начальствующим составом органа Государственной пожарной службы

Контрольная работа по дисциплине «Разработка управленческих решений» .

управленческий решение пожарный начальство.

1. Классификация управленческих решений по функциональной направленности и форме организации разработки.

2. Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулирования ограничений и критериев.

3. Разработка структуры процесса принятия управленческих решений начальствующим составом органа (подразделения) ГПС.

Заключение

.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что-то выбирать. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющего гардероба, выбор еды из предложенного меню, выбор место проведения отпуска, выбор специальности при получении образования.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует предварительное принятое решение. Решение является универсальной формой проведения любой отдельной личности, так и социальной группы. Это универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности.

Деятельность любой организации состоит из процесса управления и управляемого решения. Процесс управления — это деятельность руководителя и административного аппарата, состоящая в реализации определенных функций управления организацией. Центр управления состоит в обеспечение максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса, которая достигается путем выработки решений, осуществления на их основе управляющие воздействия.

Решение возникает в сознание руководителя и как только начинают выполняться, становится управляющим воздействием, следовательно, управляющее воздействие — это и есть суть реализации управленческих решений.

Цель данной контрольной работы — изучить сущность управленческих решений, классификацию управленческих решений, разработать структуру процесса принятия управленческих решений начальствующим составом органа ГПС.

Структура контрольной работы состоит из ведения, двух теоретических вопросов, заключения и библиографического списка.

1. Классификация управленческих решений по функциональной направленности и форме организации разработки.

Управленческое решение — это выбор оптимальной альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции с учетом факторов внешней и внутренней среды организации и направленный на достижение целей организации.

По функциональной направленности:

1) планирующие — решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий, в этих решениях определяются необходимые параметры для стратегического или тактического планирования деятельности организации.

2) организующие — посвящена организационным проблемам правления организации.

3) активизирующие — для эффективного управления персоналом разрабатываются решения по различным аспектам активизации деятельности работников организации.

4) координирующие — необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения возможной гармонизации в деятельности компании.

5) контролирующие — направлены на обеспечение своевременного выполнения производственных планов и намеченных рубежей развития.

6) информирующие — направлены на упорядочение информационного поля для работников компании и предоставления им необходимой информации.

Процесс организации разработки базируется на выборе приоритета в индивидуальном или коллегиальном (групповом) подходе. Индивидуальный подход к разработке управленческих решений весьма характерен для организаций. Данный подход требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений требуется меньше времени. Разработчик данного вида решений несет персональную ответственность за результаты его выполнения. Групповой подход к разработке управленческих решений характеризуется большей обоснованностью, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к его выполнению. При данном подходе увеличивается время подготовки решения. Данный подход ограничивает руководителей в свободе выбора управленческих решений и требует соблюдения баланса интересов, участвующих в его разработке специалистов. Корпоративными называют решения, которые принимаются как отдельными лицами, так и коллегиально (т.е. часть решения принимается отдельным лицом).

Причины, влияющие на разработку управленческих решений, весьма разнообразны, но сводятся к двум группам: неожиданные и плановые. К неожиданным управленческим решениям относятся ситуационные и инициативные, а к плановым — решения по предписанию, программные и сезонные. Ситуационные решения вызываются событиями, которые могут нарушить запланированный ход деятельности организации. Решения данного вида относятся к повседневным решениям руководителя. Инициативные решения — это творческий вклад руководителя в деятельность организации в рамках данных ему полномочий. Данные решения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей — в организации все должны быть ориентированы на одну цель. Управленческие решения по предписанию входят в функциональные обязанности нижестоящего руководителя и определяются соответствующими регламентами.

Программные управленческие решения представляют собой программно-целевой технологический процесс, по которому руководитель в заданное время должен принимать решение о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т. д.

Сезонные управленческие решения — более устойчивые по времени, чем программные, связаны с календарными датами, (например, к весне — подготовка графика отпусков, к осени — решения о проведении работ по утеплению помещений и т. д.

2. Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулирования ограничений и критериев Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей. Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Другими словами менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом. Критерии принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

На этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений могут применяться:

¦ методы ситуационного анализа;

¦ методы моделирования.

Методы ситуационного анализа призваны оказать лицу, принимающему решения, помощь в проведении анализа ситуации, установлении факторов, определяющих ее развитие, формулировке критериев и ограничений принятия управленческого решения. Фактически эти методы позволяют произвести сбор и обработку информации, необходимой для выполнения подготовительного этапа процесса разработки управленческого решения, а именно диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений.

В связи со сложностью многих управленческих ситуаций на этом этапе возникает необходимость представления исследуемого объекта в некоторой форме, отражающей его существенные свойства и замещающей его входе исследования и управления. Для этих целей на подготовительном этапе могут использоваться методы моделирования.

Рассмотрим подробнее перечисленные группы методов.

Методы ситуационного анализа Понятие ситуационного анализа. На этапе диагностики проблемы и формулировки критериев часто применяется ситуационный анализ. Ситуационный анализ — это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых — анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

Ситуационный анализ в противоположность технологиям стратегического управления исходит из конкретных ситуаций, проблем, возникающих в реальной деятельности организации, по которым должно быть принято управленческое решение.

Однако технологии ситуационного анализа позволяют не ограничиваться принятием управленческих решений в конкретной управленческой ситуации. Они позволяют, основываясь на более глубоком анализе ситуаций, установлении тенденций, закономерностей и факторов, определяющих их развитие, более обоснованно принимать долговременные управленческие решения, вплоть до корректировки стратегических целей организации.

Таким образом, если технологии стратегического управления ориентированы на движение управленческой мысли от общего к конкретному, то технологии ситуационного анализа — на движении от конкретного к общему Основные составляющие ситуационного подхода: I.

¦ изучение современных технологий ситуационного анализа;

¦ предвидение последствий принимаемых решений;

¦ интерпретация ситуации с выделением наиболее важных факторов (переменных) и оценкой возможных последствий их изменения;

¦ принятие эффективного решения.

Одна из основных задач ситуационного анализа — установление не всех, а основных факторов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и отбрасывание тех факторов, которые существенного влияния оказать не могут.

Особенно актуально проведение ситуационного анализа при решении сложных комплексных проблем, а также проблем, представляющих для организации особую важность.

Этапы ситуационного анализа. Следуя современному пониманию задач и возможностей ситуационного анализа, приведем описание его основных этапов, образующих единую технологию. При этом будем придерживаться следующей терминологии:

¦ ситуация — это сочетание внутренних и внешних факторов, обстоятельств, условий, активных и пассивных действующих сил, требующее принятия соответствующих стратегических и важных тактических решений, определяющих деятельность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений. Предполагается, что ситуация развивается в соответствии с определенными закономерностями («правилами игры») под действием тех или иных внутренних механизмов и событий, происходящих вне организации;

Существую два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Затем при принятии определенных решений сглаживаются отклонения от нормы. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых должно что-то произойти, но не произошло.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут существовать сотни взаимосвязанностей. Поэтому правильно определить проблему — значит наполовину решить ее. Хотя это не совсем так. Диагноз проблемы сам по себе становится процедурой из нескольких шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. Менеджер должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Иногда даже руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация — это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Так как релевантная информация — основа решения, то необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме.

3. Разработка структуры процесса принятия управленческих решений начальствующим составом органа (подразделения) ГПС Под технологией принятия решений следует понимать и последовательность процедур, приводящих к решению проблем подразделения, в комплексе с методами оптимизации альтернатив. Для руководителя подразделения ГПС принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить руководителя, — выбор альтернативы, а не разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение начальствующего состава — это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого процесса.

Процесс принятия решений начальствующим составом подразделения ГПС — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем подразделения и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т. е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия подразделения внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в подразделение поступают к специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выяснить проблемы, которые следует решать. Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее. Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонения от заданного уровня. Объединяя данные подходы, будем понимать под проблемой расхождение между желанными и реальными состояниями управляемого объекта. Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной проблемы — установление симптомов. Общими симптомами болезни подразделения являются: плохие взаимоотношения на пожаре, плохие результаты при тушение пожара и проведение аварийно-спасательных работ, не квалифицированные кадры, многочисленные конфликты. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде.

Нельзя также забывать, что все элементы деятельности подразделения взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решение проблемы, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить критерии, по которым будет производиться сравнение показателей подразделения. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового пожарно-технического вооружения, проведение бесед как индивидуальных и групповых, а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества.

Разработка альтернатив. Следующий этап — разработка набора альтернативных решений проблемы, в идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает и не может располагать такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т. е. возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать.

В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т. е. определить достоинства и недостатки каждой альтернативны и объективно проанализировать вероятные результаты реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т. е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование решения. В современных системах управления и результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе говори, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР подразделениями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно подразделения, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены подразделения должны стремиться к повышению эффективности ее работы.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа. Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т. е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировки или принятии нового решения.

Подразделение: ГПС МЧС России по Республике Татарстан (Государственная противопожарная служба Министерства чрезвычайных ситуаций России по Республике Татарстан) Объект: Пожарная часть № 44 ФГКУ ОФПС 15 МЧС России по РТ.

Ответственность за поддержание сил и средств противопожарной обороны лежит на органах государственной власти Российской Федерации, органов местного самоуправления подразделений МЧС России, а также на руководителей предприятий.

Руководителям необходимо постоянно заниматься вопросами создания и формирования гражданской обороны (ГО), организовывать их обучение и подготовку, выполнять практические мероприятия по совершенствованию оснащения современным оборудованием, специальной техникой, имуществом и срединами связи Необходимо постоянно заниматься вопросами создания эффективной системы подготовки сил гражданской обороны, направленной на освоение новых технологий, приемов и способов проведения аварийно-спасательных работ, а также других задач гражданской обороны.

В военное время готовность сил и средств ГО включает в себя обеспечение развертывания соединений и частей войск ГО в угрожаемый период по платам военного времени и приведение в готовность всех формирований в установленные нормативами сроки. Кроме этого, она зависит от совершенства взаимодействия сил ГО с вооруженными силами РФ, другими войсками и воинскими формированиями, а также с органами и специальными формированиями, создаваемыми в военное время.

После внедрения решения в практику результат обязательно проверяется.

Представим алгоритм принятия управленческих решений начальником караула ПЧ № 44 в аварийно-спасательных и других работах при возникновении чрезвычайной ситуации.

Должностные лица, виновные в не выполнении или недобросовестном выполнении мероприятий по поддержанию постоянной готовности сил и средств ГО несут дисциплинарную, административную, гражданско-правовую и уголовную ответственность. В свою очередь, организации, предприятия, учебные заведения несут административную и гражданско-правовую ответственность в соответствии с законодательством РФ, законодательством субъектов РФ.

От оперативности реагирования зависит жизнь людей.

Процесс подготовки решений на ПЧ № 44 состоит из классических пяти основных этапов: постановка проблемы, выявление альтернатив, выбор лучшей альтернативы или альтернатив, внедрение решения в практику, проверка результата.

Устные отчеты по результатам деятельности отдельного подразделения предоставляются директору еженедельно на планерке, письменные — один раз в месяц.

В пожарной части существует система взаимодействий основных подразделений, которая выражается потоками (информационными, документальными, финансовыми).

Положительные стороны взаимодействия налицо — анализируются действия, в результате которых должны быть достигнуты определенные результаты. Определяется тот уровень выполнения работ, который директор ПЧ № 44 с достаточным основанием ожидает от своих сотрудников. Устанавливается степень решения каждого аспекта поставленной проблемы.

Однако существует отрицательная сторона — в ПЧ № 44 нет глубокого анализа результатов управленческой деятельности руководителя в коллективе, следствием применения авторитарного стиля руководства, а ведь только на их основе анализа деятельности можно сделать широкие обобщения, что явится исходным пунктом действий по совершенствованию стиля и методов работы пожарной части.

Заключение

Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленных на достижение целей организации.

Посредством решения устанавливаются цель, виды, объем деятельности, технология производства работ, права и ответственность. Соответственно управленческое решение отражается в форме различного рода документов (чертежи, схемы, решении, проекты, графики, ведомости, отчеты, справки и т. п.) и недокументированное приказов, заданий, установок, направлений действий и т. п., выражаемых вербальных или других знаковых системах.

Разработка эффективных управленческих решений — это основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на «формирования рациональных организационных структур, проведения кадровой политики и работы, регулирования социальнопедагогических отношений на предприятии, создания положительного имиджа.

Один из главных вопросов при принятии решении — вопрос об ответственности руководителя, который возникает в случае причинения вреда организации. При выборе альтернатив необходимо учитывать меру ответственности по каждой. Для этого необходимо определить вид и степень ответственности как перед людьми в организации, так и вне ее. Ответственность — это принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм, правил и необходимость отдавать отчет кому-либо за свои действия (в том числе и себе — личная ответственность).

Ответственность за поддержание сил и средств противопожарной обороны лежит на органах государственной власти Российской Федерации, органов штатного самоуправления подразделений МЧС России, а также на руководителей предприятий.

В целях оперативной готовности руководителям подразделений ГПС необходимо заниматься вопросами создания и формирования гражданской обороны (ГО), организовывать их обучение и подготовку, выполнять практические мероприятия по совершенствованию оснащения современным оборудованием, специальной техникой, имуществом и средствами связи.

Должностные лица, виновные в не выполнении или недобросовестном выполнении мероприятий по поддержанию постоянной готовности сил и средств ГО несут дисциплинарную, административную, гражданско-правовую и уголовную ответственность. В свою очередь, организации, предприятия, учебные заведения несут административную и гражданско-правовую ответственность.

1. Воробьев С. Н. Управленческие решения: учебник для вузов / С. Н. Воробьев, В. Б. Уткин, К. В. Балдин. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

2. Голубков Е. П. Технология принятия управленческих решений: учебник / Е. П. Голубков. — М.: Дело и сервис, 2013.

3. Заичкин Н. И. Управленческие решения: учебное пособие / Н. И. Заичкин, Е.Е. Панфилова/ГУУ.-М.: 2010. — Ч. 1.

4. Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений: учеб. пособие / В. М. Колпаков. Я 2-е изд., перераб. и доп. — Киев: МАУП, 2011.

5. Ларичев О. И. Теория и методы принятий решений: учебник / О. И. Ларичев. — 3 изд., прераб. и доп. — М.: Логос, 2012.

6. Левина С. Ш. Управленческие решения: практикум / С. Ш. Левина, Р. Ю. Турчаева. — М.: Инфра-М, 2011.

7. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: учебник / Б. Г. Литвак. — 4-е изд, испр. У М.: Дело, 2012.

8. Основы менеджмента: учеб. пособие / под ред. д-ра экон. наук, проф. В. И. Королева. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. — 620 с.

9. Персональный менеджмент: учебник / С. Д. Резник и др. — 2-е изд., прераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2012.

10. Семенников В. Б. Разработка управленческого решения: учебное пособие для вузов / В. Б. Ременников. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.

11. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: учебник для вузов / Э. А. Смирнов. — М.