Построение организации

Реферат

Построение организации

Основные аспекты организационного устройства предприятия, фирмы

В менеджменте термин организация используется как минимум в трех смыслах, очень тесно связанных между собой:

организация как некое свойство предприятия, фирмы, компании — плохая, хорошая или удовлетворительная организация, с которой, как правило, связывают рациональность, четкость взаимодействия элементов, упорядоченность, согласованность действий работников и пр.;

организация как объект — предприятие, фирма, компания;

организация как функция менеджмента, в результате осуществления которой формируется структура управления, позволяющую достигать цели, распределять и координировать совместную работу работников компании, т. е. решаются основные вопросы организационного устройства компании.

Организация как функция — это важнейший вид управленческой деятельности позволяющий создать условия для реализации выбранной стратегии. Логически функция организации выполняется после завершения процесса планирования и направлена на определение двух основных аспектов устройства объекта:

принятие решения о форме структуры управления и построение организационной структуры;

налаживание взаимодействия и полномочий внутри организации, обеспечивающего связь высшего руководства с остальными уровнями и распределение задач в аппарате управления.

Если формируется новое предприятие, то в результате осуществления функции создается требуемая организация. Если компания уже существует, то производится анализ сложившейся организации, и делаются выводы о том, пригодна ли она для реализации выбранной стратегии и достижения поставленных целей, какие необходимо внести изменения и как это следует сделать.

Организационная структура представляет собой модель должностей и подразделений в организации и взаимосвязей между ними. К взаимосвязям обычно относят иерархические, властные, процессные, временные и пространственные.

Организационная структура является важным мотивом индивидуального и группового поведения. Должности и подразделения — характерный признак любой организации. Человек, попав в нее, отказывается от свободного поведения и делает то, что ему предписано должностью.

Служебные обязанности человека требуют от него взаимодействия с другими работниками в организации. Взаимодействия могут быть рутинными и творческими, требовать различного уровня квалификации и осознанности действий.

Предприятие, фирма, компания, выполняя функцию организации, разрабатывает концепцию структуры. Концепция структуры подразумевает характерную устойчивую и непрерывно возобновляемую форму деятельности, главной особенностью которой является ее шаблонная регулярность. Например, ровно в восемь часов утра работники приходят в фирму, садятся за свои столы и делают то-то и то-то, взаимодействуют с определенными людьми и пр. Структура позволяет организовать предсказуемую деятельность.

Каждая компания, кроме организационной, имеет еще несколько видов структур — производственную, технологическую, экономическую, социальную и информационную:

производственная структура — упорядоченная совокупность основных производственных, вспомогательных и обслуживающих предприятий, цехов, складов и других элементов производственной базы в отношении величины, мощности и объемов выпускаемой продукции, численности работников, типов предприятий, их расположения и взаимосвязей;

технологическая структура — состав оборудования, его характеристики, специализация и загрузка мощностей;

экономическая структура — соотношение стоимостных параметров основных и оборотных фондов, затрат на продукцию, ценит, п.;

социальная структура — распределение работников по профессиональному, квалификационному, половозрастному, национальному составу, уровню образования, семейному положению и т. п.;

информационная структура — источники и получатели, носители информации, их состав и взаимосвязи, конфигурация коммуникационных сетей;

Организационная структура является абстрактным понятием, так как она выстраивается в виде схемы, отражающей статическое положение должностей и подразделений. Остальные виды структур отражаются в ней косвенно и для целей анализа рассматриваются специально. Важным является тот факт, что все структуры должны быть согласованными и обеспечивать реализацию выбранной стратегии компании. Фактическое положение дел в компании является свидетельством наличия или отсутствия организационной структуры.

В организационной структуре выделяют три группы организационных связей:

линейные — административная подчиненность должностных лиц, например, начальник цеха — директор по производству;

функциональные — административная подчиненность отсутствует, но имеются связи по выполнению отдельных работ — методическое руководство, внутрифункциональный контроль, преобразование информации, например, начальник цеха — производственный отдел;

межфункциональные, или кооперационные, — между подразделениями или должностями одного и того же уровня, например, между начальниками цехов. Такого рода связи могут приобретать различные формы: обязательное уведомление, например, на вывод оборудования в ремонт, о выдаче материалов; обязательное консультирование с отделом или лицом, занимающимся на предприятии определенной проблемой, и т. д.

Документально зафиксированная, регламентированная организационная структура является формальной. Кроме формальной в каждой организации существует неформальная структура. Неформальная структура — это нерегламентированные, неформальные отношения членов организации, неизбежно возникающие в процессе адаптации существующей системы к изменяющимся условиям. Фактически сложившаяся структура за счет особой влиятельности отдельных членов организации, их способности воздействовать на индивидов или группы, навязывать им свои идеи или планы может значительно отличаться от формально зафиксированной. Неформальные элементы делают организационную структуру более гибкой и надежной. В этом случае усиливаются горизонтальные связи.

При построении организационной структуры, как правило, соблюдается следующая последовательность:

Менеджеры решают, как разделить общее задание на более мелкие последовательные операции. Цель этого решения — дать точное определение управленческим должностям, детализируя действия и ответственность. Хотя управленческие должности имеют много особенностей, наиболее важной из них является степень специализации.

Менеджеры определяют основы для группировки отдельных должностей. Результатом этого решения могут быть группы должностей — относительно однородных и разнородных.

Менеджеры определяют соответствующую численность группы, подчиняющейся определенному начальнику. Это решение предполагает установление узкой или широкой нормы управляемости. Количество работников в группе — норма управляемости.

Менеджеры распределяют полномочия между должностями. Все должности дают определенную долю права принимать решения в предписанных пределах, но не все должности дают право требовать подчинения от других, что отличает управленческие должности от неуправленческих.

При построении организационной структуры используются приемы разделения труда на сравнительно специализированные операции, чтобы использовать преимущества специализации. Затем возникает необходимость объединения операций (должностей) в отдельные группы — отделы и отделов в организацию в целом — с целью их координации. Этот процесс называется департаментализацией.

Менеджеры могут производить департаментализацию в соответствии с функциями (этот вид наиболее распространен в небольших компаниях, производящих ограниченный ассортимент продукции) или с учетом географического положения групп, что характерно для крупных компаний с физической разобщенностью операций, затрудняющих координацию из центра. Также возможна департаментализация по продукту, которая характерна для многопродуктовых компаний, и по потребителю, если у организации имеется большое количество групп потребителей. Наконец, используется объединение основ департаментализации — функциональной и продуктовой, когда необходимо повысить гибкость организации и обеспечить ее быстрое реагирование на конкретные ситуации, технические достижения и другие внешние условия.

Конкретный вид организационной структуры — это результат решений, принятых менеджерами. В зависимости от их предпочтений и внешних условий может быть выбран тот или иной тип структуры.

Типология организаций

Тип организационной структуры, или тип организации, определяется ориентацией предприятия на внутренние проблемы или на потребителя, взаимодействия на уровнях «организация — внешняя среда», «подразделение — подразделение» или «группа — группа», «индивид — организация» (Рис. 2).

Для организаций механистического типа характерны функциональные, или традиционные, структуры с функциональной депертаментализаций. Часто механистические структуры отождествляют с бюрократическими, построенными на основе теории идеальной бюрократии немецкого ученого М. Вебера. Макс Вебер (1864−1920), пытаясь решить вопрос, как добиться, чтобы рабочий действовал подобно машине, пришел к выводу, что для этого вся организация должна работать как машина на основе установленных четких правил, процедур и инструкций.

Основное ограничение в использовании механистических организаций — их неприспособленность к изменениям. Иерархически построенные организации действуют по правилам и инструкциям, разработанным на основе прошлого опыта. Они не допускают самостоятельных действий менеджеров в меняющейся ситуации, требуют обязательных согласований всех решений с первым руководителем. Эти обстоятельства определяют негибкость структур механистического типа.

Видами механистических организаций являются все функциональные, или традиционные структуры.

Органические структуры — гибкие, приспособленные к нововведениям, хорошо реагирующие на изменение внешних условий. Они эффективны в условиях использования новых технологий, нерутинных операций, характерных для динамично развивающихся новых отраслей промышленности. Видами органических структур являются матричные и множественные; дивизиональные или отделенческие структуры относятся к промежуточному виду, так как имеют признаки как механистических, так и органических принципов построения.

По типам взаимодействия с человеком выделяют корпоративную и индивидуалистическую организации. Корпорацию можно рассматривать в юридическом плане как субъект права и форму акционерного общества. Вместе с тем, корпорация — социальное объединение, представляющее собой замкнутую группу людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоствляющую себя другим социальным объединениям на основе своих узкокорпоративных интересов. Попав в корпорацию, человек вынужден ей служить.

Индивидуалистическая организация тоже является объединением, но в отличие от корпорации это свободное, открытое и добровольное.

Корпоративные и индивидуалистические организации являются полярными. Различия представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Основные характеристики корпоративной и индивидуалистической организации

Тип организационной структуры определяет возможности компании развиваться, гибко и быстро реагировать на среду, повышать свою конкурентоспособность.

Функциональная (традиционная) организация

Функциональная (традиционная) структура хронологически является самой первой, появившейся в результате разделения управленческого труда. Она предполагает группировку должностей в отделы на основе функциональной близости видов деятельности, компетенций и использования ресурсов (Рис. 2.).

Достоинством функциональных организационных структур является их простота, четкое функциональное разделение управленческого труда, соблюдение принципа единоначалия, формальных правил и процедур деятельности. Такая структура эффективна в монопродуктовых отраслях, массовом производстве, в малых предприятиях, во всех компаниях, действующих в относительно стабильной внешней среде. Она хорошо приспособлена к выполнению функций управления и повторяющихся операций. Обеспечивает производственный тип реакции на среду.

К основным недостаткам структуры относятся ее негибкость, неприспособленность к быстрым изменениям, отсутствие горизонтальных взаимоотношений из-за жестко выстроенной вертикали власти. С рынком соприкасается только первый руководитель, он же отвечает за конечные результаты деятельности, тогда как структура ориентирована преимущественно на выполнение функций управления, а сотрудники и менеджеры отвечают за работу отделов, а не организации в целом.

Недостатки функционального разделения труда менеджеров проявляются по мере роста предприятия и усиления конкуренции на рынке, когда перегруженный первый руководитель не в состоянии эффективно решать все вопросы повышения конкурентоспособности компании.

Дивизиональная организация

Многие недостатки функциональной структуры удалось преодолеть растущим компаниям в результате создания дивизиональной организации. Дивизиональная структура предполагает построение организации вокруг основных ее продуктов или услуг за счет создания единиц, отвечающих за выполнение всех функций по производству и сбыту продукции или всех функций по обслуживанию потребителей (Рис. 3).

Главная причина развития дивизиональных структур — диверсификация производства и расширение географии деятельности фирмы. Различают следующие виды дивизиональных структур.

Продуктовая структура, в которой каждое самостоятельное подразделение осуществляет полный цикл производственной и управленческой деятельности по изготовлению и реализации готового продукта. Продуктовые структуры (рис.3) в значительно большей мере, чем функциональные, ориентированы на конечную цель фирмы — максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке. Все возникающие противоречия по производству и сбыту каждого продукта разрешаются не генеральным директором, а на уровне продуктовых руководителей.

Структура, ориентированная на потребителя, в которой каждое подразделение фирмы обслуживает определенную группу потребителей, что позволяет удовлетворить их запросы так же хорошо, как это делает организация, обслуживающая всего одну группу.

Региональная структура, используемая в ситуации, если деятельность компании охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе (рис. 3).

В региональной структуре упрощается связь с клиентами, местными органами власти. Руководители дивизионов контролируют все осуществляемые компанией функции в условиях территориального рынка. Характерный пример — сбытовые организации. Крупные транснациональные компании в региональных отделениях зачастую создают продуктовые дивизионы. В этом случае имеет место глобальная дивизиональная структура управления.

Преимущество дивизиональных структур: большая целевая ориентация корпоративной деятельности при сохранении условий проведения единой технической политики по продукту. В дивизиональной структуре создаются условия для децентрализации управления, руководители дивизионов выходят на рынок и отвечают за сбыт произведенной продукции. Повышается степень адаптивности организации к конкурентной среде.

Каждый дивизион является бизнес-единицей, сконцентрированной на единственной товарной линии, и центром получения прибыли. Руководитель дивизиона отвечает за качество и рентабельность проданной продукции или оказанных услуг. За счет относительно небольших размеров дивизионы хорошо вписываются во внешнее окружение и гибко, оперативно реагируют на изменения внешней среды, изменение потребностей клиентов. Этими особенностями и определяются достоинства дивизиональной организации, обеспечивающей конкурентный тип реакции на среду.

Недостатки: увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. Также к недостатками дивизиональной структуры относятся высокие издержки функционирования самостоятельных отделов, ограничение контроля за деятельностью подразделений со стороны высшего руководства компании, конкуренция дивизионов за получение корпоративных ресурсов.

Дивизиональные структуры являются более сложными, чем функциональные и под силу крупным компаниям, в которых общие положительные результаты могут с лихвой перекрыть убытки от проявления отрицательных сторон дивизионализации. Считается, что средней по размерам компании очень трудно сделать выбор между функциональной и дивизиональной структурой. Малые предприятия данный вид структуры не используют. Проблема изменения структуры управления возникает у растущих компаний, когда функциональная организация сдерживает ее развитие.

Матричная организация

Матричная структура управления предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной организаций. Матрицу образуют двойные линии властных полномочий — традиционных линейно-функциональных и целевых, принадлежащих матричным (целевым) руководителям (Рис. 4). Последние вводятся в структуру для разработки проекта (руководитель проекта) или новой товарной линии (матричный руководитель) или функции (директор по инженерному обеспечению), тем самым производится отделение новых разработок от текущей производственной деятельности или обеспечиваются горизонтальные полномочия руководителя во всех функциональных областях организации.

Матричная организация является более децентрализованной, чем дивизиональная. Матричный руководитель наделяется всеми ресурсами, необходимыми для реализации проекта; и отвечает за сроки, качество и соблюдение стоимости проекта. Функциональный руководитель осуществляет обучение и назначение персонала на проект, а руководитель подразделения несет ответственность за качество решений и техническое обеспечение работы своих сотрудников.

Матричная структура позволяет эффективно использовать человеческие ресурсы организации, особенно высококвалифицированные, так как появляется возможность привлечения к выполнению проекта специалистов из разных подразделений.

Матричная организация эффективна, когда необходимо обеспечить инновационный тип реакции компании на среду.

В матричной организации развиваются горизонтальные коммуникации и командные методы работы, дающие синергетический эффект и повышающие уровень организационной культуры компании. У работников появляются стимулы к обучению и развитию профессиональных навыков, так как матричные как руководители предпочитают брать в команду квалифицированных специалистов. Матричная организация эффективна в крупной компании, активно занимающейся инновационной деятельностью.

Матричная структура является очень гибкой, так как организация может одновременно иметь столько целевых руководителей, сколько она сочтет нужным для усиления своей конкурентоспособности. Проектные группы создаются, модифицируются и распускаются по мере необходимости; фирма имеет возможность ротации кадров, когда каждый специалист участвует в работе над несколькими проектами; обеспечивается концентрация усилий высшего руководства на решении задач стратегии. Разделение инновационной и текущей деятельности обеспечивает высокую скорость и качество разработок.

Основной недостаток матричной организации — отсутствие единоначалия, что приводит к сложности общей координации и увеличению затрачиваемого времени на заседания и решение спорных вопросов. Также возможны конфликты между целями матричных руководителей и задачами подразделений, нездоровая конкуренция между высоко квалифицированными и менее квалифицированными работниками. Но в целом, если компания правильно осуществила все действия, эффект от данной структуры перекрывает ее недостатки.

Особенности организации малого предприятия

Малое предприятие имеет ограниченную численность работников. Как правило, его собственник и руководитель — это одно лицо. Особые трудности малое предприятие испытывает на стадии создания, когда нет возможности принять ни одного дополнительного менеджера или специалиста. Например, создается магазин, где в аппарате управления имеется всего одна должность: владелец-руководитель. Но так как функции управления от этого никуда не исчезают, то он вынужден выполнять их сам, зачастую совмещая их с неуправленческой работой (Рис. 5). На схеме пунктиром показаны функции, которые выполняет владелец-руководитель магазина.

Выше уже было отмечено, что малое предприятие использует функциональную структуру управления. По мере роста у него появляется возможность принимать дополнительных работников и расширять аппарат управления, но в рамках функциональной организации.

Нередки ситуации, когда в малом предприятии имеется два или даже три равноправных руководителя-собственника, а работники вынуждены подчиняться всем одновременно. В этом случае имеет место партнерская организация (Рис. 6).

В партнерской организации имеется тенденция к коллегиальному управлению. Такая компания может быть очень сильной, если партнеры понимают и поддерживают замыслы друг друга. Но с ростом бизнеса, как правило, становится понятным, что организация не успевает реагировать на изменения обстановки также быстро, как это бы делал один руководитель, а времени на согласования действий требуется все больше.

Тогда принимается решение об изменении структуры управления, конкретное содержание которого зависит от понимания ситуации партнерами и их готовности к изменениям.

Множественная организация

Под множественной организацией, как правило, понимается холдинговая компания или конгломерат. Хронологически холдинг является более ранней формой множественной организации, структурно он состоит из материнской компании и самостоятельных дочерних компаний, связанных между собой отношениями собственности. В холдинге материнская компания владеет контрольными пакетами акций своих дочек.

Конгломерат внешне похож на холдинг, отличие состоит в том, что дочерние компании являются полной собственностью материнской.

Характерной особенность множественной организации является то, что в ней эффективно совмещены позиции предпринимателя и менеджера. Мы уже рассматривали различия в деятельности этих двух уникальных фигур современного рынка. Но в схеме подразумевалось, что предприниматель каждый раз ищет менеджера, который воплотит в жизнь его идеи, или создает новую фирму, способную сделать то, что не под силу существующему производству. В множественной структуре процедура упрощается за счет того, что в предпринимательской позиции находится материнская компания (МК), а дочерние (ДК) находятся на так называемой производственной орбите, расположенной вокруг МК, и играют роль исполнителей ее стратегических идей (Рис. 7). Множественные структуры обеспечивают самый сложный, но зато и самый эффективный предпринимательский тип реакции на среду.

Множественная организация — это диверсифицированная многопрофильная компания, об особенностях стратегической деятельности которой речь шла в предыдущей главе. На уровне материнской компании формируется стратегический портфель бизнесов, осуществляется стратегический маркетинг, принимаются инвестиционные решения о поддержке или прекращении инвестировании дочек, покупке новых компаний.

За счет своих стратегических действий материнская компания снижает уровень неопределенности среды для дочерних компаний, поэтому последние могут иметь обычную функциональную организацию, которая является самой дешевой из всех структур. Но в принципе, дочерняя компания сама решает вопрос о типе структуры управления в зависимости от целей организации, характера деятельности, состояния внешнего окружения. Создание и успешное функционирование множественной структуры требует наличия прозрачной рыночной среды и современных средств связи, позволяющих осуществлять консолидацию результатов деятельности всей компании ежедневно.

В России эти предпосылки еще только создаются. В начале 90-х гг. были попытки создания классических холдингов по рекомендациям зарубежных специалистов, но опыт показал, что они преждевременны. Из-за отсутствия контроля и умения работать по правилам дочерние компании сходили с производственной орбиты и наносили ущерб компании. Поэтому от попыток полной децентрализации отказались и в обиход вошел термин «российский» холдинг, который по своей сути является зарубежной дивизиональной структурой (Рис. 8).

В начале 2000;х гг. отдельные отечественные компании, учитывая ошибки прежнего опыта, вновь возвращаются к идее множественной структуры. Однако пока основным препятствием является непрозрачность рыночной среды и недостаток менеджеров высшей квалификации.

Множественные структуры могут использовать только крупные диверсифицированные компании, имеющие хороший управленческий потенциал. На уровне материнской компании необходим высший пилотаж менеджмента.

Организация взаимодействия и распределение полномочий в

аппарате управления

Для того, чтобы управлять организацией, руководитель должен передавать сотрудникам управленческие задачи и полномочия, используя приемы делегирования. Делегирование означает передачу вниз по иерархии задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность решать или выполнять их качественно и своевременно. При этом ответственность за результаты сохраняется за вышестоящим руководителем. Этот прием используется для того, чтобы не размывалась ответственность руководителя.

Главная причина делегирования полномочий — это перегруженность руководителя. Но не все он может делегировать, например, принятие решений в нестандартных ситуациях, по приему новых сотрудников, по порученному ему обслуживанию вышестоящих руководителей.

Пределы полномочий внутри организации определяются ее политикой, процедурами, правилами, должностными инструкциями, изложенными письменно. Полномочия — это делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Полномочия определяют, что конкретное должностное лицо имеет право делать. Например, президент компании не имеет право тратить деньги организации на личные цели, начальник цеха — использовать материальные ресурсы исключительно по собственному усмотрению и пр.

С передачей полномочий связан риск, который может быть значительным. Делегирование требует от менеджера признания способностей подчиненных, желания доверять им, участия в развитии навыков и умений сотрудников и чувства удовлетворения от того, что другие люди могут справиться с порученной работой.

Руководитель должен уметь делегировать задачи и полномочия. Это означает, что подчиненный не станет отказываться от новой работы, и будет решать переданные ему задачи. Если же подчиненный откажется, а руководитель с этим согласится, то это будет означать, что руководитель слаб, не умеет руководить. Но практически ошибки в процессе делегирования допускают как руководитель, так и подчиненный, что связано как с недооценкой его значимости, так и наличием более глубоких проблем (Таблица 2.).

Таблица 2.

Типичные ошибки в процессе делегирования

Полномочия могут быть линейными и штабными. Линейные полномочия иначе называют властными полномочиями. Они передаются от вышестоящего руководителя к руководителю следующего уровня, а от него к другим руководителям вниз по иерархии. В результате возникает цепь команд. Наличие цепи команд — важное свойство всех иерархических, формальных организаций, кроме мелких. Например, цепь команд по управлению производством в компании может иметь следующий вид: генеральный директор — директор по производству — начальник цеха — начальник смены — мастер.

Цепь команд отражает вертикаль власти в компании. Линейные властные полномочия дают менеджерам формальное право управлять и контролировать действия непосредственных подчиненных. По ее конфигурации цепи команд можно судить об эффективности структуры управления. Чтобы не нарушался принцип единоначалия, не затруднялось движение информации, цепь команд не должна быть запутанной и длинной.

Штабные полномочия передаются специалистам организации без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия поддерживают деятельность линейных руководителей. Например, генеральный директор компании передает штабные полномочия по вопросам права юрисконсульту, по социальным вопросам — социологу и пр.

Штабные полномочия иначе называют аппаратными, так как они передаются сотрудникам аппарата управления предприятия, а их характер, в свою очередь, зависит от вида аппаратного подразделения. Выделяют четыре вида штабных полномочий — рекомендательные, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия.

Рекомендательные полномочия распространяются на консультативный аппарат, занимающийся консультированием линейных менеджеров — специалистов в области права, новейших технологий, повышения квалификации кадров и пр. Рекомендательные полномочия означают, что к услугам соответствующих специалистов руководство прибегает только тогда, когда сочтет нужным. Поэтому важнейшей задачей консультативного аппарата является повышение своего авторитета, так как от этого зависит частота обращения к ним руководства.

Обязательные согласования характерны для обслуживающего аппарата, представляющего руководству информацию для принятия управленческих решений и специализирующегося на выполнении определенных услуг. К обслуживающему аппарату относятся финансовый и плановый отделы, отдел маркетинга и др. Обязательные согласования означают, что линейное руководство должно согласовывать с обслуживающим аппаратом свои решения до момента их осуществления, но не обязано следовать рекомендациям его специалистов. Например, выбирая стратегию позиционирования компании на рынке, руководство обязано согласовать ее с отделом маркетинга, но это не означает, что оно выберет то решение, которое предложат маркетологи.

Параллельные полномочия устанавливаются для уравновешивания власти в организации и предупреждения грубых ошибок руководителя. Реализуются данные полномочия в виде требования двух подписей на документах о крупных вложениях средств, покупках и пр. Чаще всего параллельные полномочия устанавливаются для контроля финансовых расходов. В зарубежной практике право второй подписи принадлежит финансовому директору, а в отечественной исторически сложилось так, что главному бухгалтеру. С развитием рыночных отношений и ростом квалификации финансовых директоров в России, следует полагать, что мы будем иметь такую же ситуацию, как в зарубежных компаниях.

Функциональные полномочия устанавливаются для обслуживающего аппарата, но принципиально отличаются от обязательных согласований. Функциональные полномочия означают, что определенные вопросы работники обслуживающего аппарата могут решать самостоятельно, без согласования с линейными руководителями. Например, функциональные полномочия для того же отдела маркетинга касаются вопросов исследования рынка, размещения рекламы в рамках принятой в компании маркетинговой стратегии, организации внутреннего маркетинга и пр.

Любой руководитель функционального подразделения (планового, финансового и др. отделов) обладает штабными полномочиями по отношению к линейному руководителю и линейными — по отношению к работникам своего отдела.

Принцип единоначалия гласит, что каждый работник получает полномочия только от одного руководителя и только перед ним отчитывается за результаты своей деятельности. Этот принцип соблюдается в во всех типах структур, кроме матричной. Как было показано выше, нарушение принципа единоначалия, с одной стороны, обеспечивает достоинства матричной организации, а с другой, ее недостатки. В матрице работники отделов и служб получают полномочия от функционального и матричного руководителей одновременно: общие указания идут от своего непосредственного начальника, а особые инструкции по ведению работы над программой — от руководителя программы. Функциональный управляющий решает, кто и каким образом выполнит тот или иной объем работы, а управляющий программой — что и когда должно быть выполнено.

Совершенствование структуры управления Процессы совершенствования структуры управления особенно актуальны в «жестких» системах управления, где структура играет ведущую роль в организационном устройстве фирмы. В таких компаниях структура четко оформлена, как правило, висит в кабинете первого руководителя, работники организации не только знают о ее существовании, но и хорошо с ней знакомы.

Кроме «жестких» существуют «мягкие» системы управления, в которых большую значимость имеют отношения в коллективе, психологический климат, неформальная организация, а структура только как бы подразумевается. Здесь вопросы совершенствования структуры не так важны.

Наконец, существуют неэффективные организации, в которых структуре управления не уделяют внимания не потому, что она не важна, а в силу непонимания ее значимости для компании. В таких фирмах надо вначале обучить работников основам построения организации, а затем решать вопрос о совершенствовании структуры.

Совершенствование структуры управления следует за изменением стратегии компании. Последовательность действий представлена на рис.9

Сигналами необходимости крупных изменений можно считать:

низкую или снижающуюся эффективность производства, о чем свидетельствуют тенденция падения объемов продаж, большие текущие расходы, снижение чистой прибыли, неблагоприятная динамика дохода на акционерный капитал, снижение выручки на одну обычную акцию, уменьшение выплат дивидендов;

ужесточение конкуренции;

изменение стратегии и стратегических целей фирмы.

При совершенствовании организационных структур целесообразно придерживаться следующих принципов:

простота — обеспечение минимально возможного числа иерархических ступеней;

адаптивность, т. е. способность изменяться в определенных пределах при изменении внешних и внутренних условий;

увеличение самостоятельности при принятии решений;

кратчайшие пути прохождения информации;

рациональная степень централизации, при которой, с одной стороны, достигается специализация, а с другой — обеспечивается оперативность;

разделение стратегических и оперативных функций;

сочетание вертикальных (линейно-функциональных) и горизонтальных (программно-целевых) связей в управлении;

расширение участия персонала в управлении.

Совершенствование структуры может быть кардинальным или иметь характер текущей реорганизации. Современные научные концепции организационного проектирования основаны на ситуационной теории, выдвигающей положение о зависимости самих методов и процедур совершенствования от типа проектируемой системы, способов мышления участников процесса и стиля работы первого руководителя, прошлого опыта проведения изменений.

Самая лучшая структура не гарантирует хороших результатов. Но неверная структура становится причиной невыполнения задач, возникновения проблем и ненужных конфликтов, усиления слабых сторон организации.

Каждый тип организационной структуры управления имеет свои плюсы и минусы, свою область применения. Механистические организации предпочтительнее для стабильных условий, органические — для более неопределенной и динамичной среды.

Хотя механистические и органические типы структур управления не являются взаимоисключающими, их нельзя смешивать, так как отдельные их свойства все же несовместимы. Так, например, матричная структура не может быть внедрена в условиях жесткой регламентации задач и управленческих структур, а для такого производства, как энергетического, недопустимы отступления от жестко заданных инструкций. Поэтому проектирование новых или совершенствование действующих организаций является очень сложным и важным вид управленческой деятельности.