Оценка эффективности управления персоналом

• Оглавление
• 1. Цель работы
• 2. Понятие эффективности управления персоналом
• 3. Методологические подходы к оценке эффективности трудовой деятельности
• 4. Основные подходы в определении критериев эффективности управления персоналом
• 5. Показатели эффективности: Поиск и подбор персонала
• 6. Показатели эффективности: мотивация и стимулирование
• 7. Основные виды и методы анализа систем управления
• Список литературы

1. Цель работы

Цель работы — провести исследование существующих методик оценки эффективности управления персоналом.

Метод исследования: структурный анализ.

В работе необходимо оценить и проанализировать современные способы управления персоналом организаций для достижения целей, поставленных перед ними, а также методики оценки эффективности управления персоналом.

2. Понятие эффективности управления персоналом

персонал управление мотивация стимулирование

Стержень любой организации — работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия сотрудников с организацией.

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала.

Сотрудники отдела управления персоналом должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации.

Когда мы говорим об эффективности управления персоналом (или менеджменте персонала), мы должны понимать, что основа здесь — эффективность трудовой деятельности этого персонала. И нам необходимо учиться измерять, отслеживать и оптимизировать трудовую деятельность каждого сотрудника предприятия и каждой группы сотрудников. Если это происходит продуктивно, то тогда мы и говорим о высокой эффективности управления персоналом.

Эффективность трудовой деятельности рассматривается как часть эффективности общественного производства. Она определяется исходя из поставленных целей как функция достигнутых результатов и затраченных на нее ресурсов.

3. Методологические подходы к оценке эффективности трудовой деятельности

Анализ научных концепций позволяет выделить несколько основных методических подходов к оценке эффективности трудовой деятельности:

1) Экономическая эффективность позволяет путем соизмерения экономии (прибыли) и затрат (вложений) экономически обосновать результаты деятельности организации по законченным проектам (бизнес-планам, инвестициям, мероприятиям).

2) Социальная эффективность создает возможность оценки общественного характера труда с помощью количественных и качественных показателей. Она измеряет мотивацию персонала, социально-психологический климат в коллективе и уровень развития человеческих ресурсов организации. Включает такие показатели, как средняя заработная плата работника; удельный вес фонда оплаты труда в выручке; темпы роста заработной платы; уровень трудовой дисциплины; текучесть персонала; потери рабочего времени; оценка социально-психологического климата.

3) Организационная эффективность оценивает уровень организации трудовой деятельности управленческого и производственного персонала, состояние системы управления организации: надежность работы персонала и равномерность загрузки персонала; нормы управляемости; коэффициент прироста сотрудников; качество управленческого труда; уровень управленческого потенциала.

4) Оценка по конечным результатам позволяет количественно определить результаты и динамику трудовой деятельности организации в целом и ее подразделений на основе укрупненных экономических показателей. Здесь берется во внимание то, что персонал является совокупным общественным работником, непосредственно воздействующим на производство. Поэтому конечные результаты производства могут служить критериальными показателями эффективности трудовой деятельности. К ним относятся показатели: выручка (объем продаж); валовой (хозрасчетный доход); балансовая (чистая) прибыль; затрата (себестоимость, издержки); качество готовой продукции (труда, услуг).

5) Управление производительностью труда — очень важный раздел мотивации трудовой деятельности, экономики труд и экономики предприятия. Оно создает основы для планирования и анализа трудовых ресурсов по главному критерию — производительности (выработке) и связанным с ним другим показателям. В перечень основных показателей входят: стоимостная оценка производительности; натуральная выработка на одного работника; темпы роста производительности труда; трудоемкость продукции (работ, услуг); коэффициенты использования рабочего времени.

6) Качество трудовой жизни — важнейшее условие роста производительности труда и должно базироваться на росте материальных показателей и концепции всестороннего развития личности; является современным интегральным показателем оценки трудовой деятельности, определяемым на основе совокупности экономических и социальных показателей. Оно включает следующие группы показателей: трудовой коллектив; оплата труда; рабочее место; руководство предприятия; служебная карьера; социальные гарантии; социальные блага.

Выбор конкретной концепции (или совокупности концепций) для оценки эффективности трудовой деятельности в организации зависит от ряда факторов:

· модели мотивации труда;

· системы и формы оплаты труда;

· величины организации;

· периода времени;

· состояния планирования;

· количества структурных подразделений;

· общей численности работников;

· уровня информатизации и компьютеризации;

· уровня корпоративной культуры и т. д.

4. Основные подходы в определении критериев эффективности управления персоналом

Критерии эффективности управления отражают рациональность организационного построения управляющих подсистем.

Критерии:

· целевая обоснованность организации и функционирование субъектов управления;

· затраты времени на решение управленческих вопросов;

· стиль функционирования субъектов управления;

· сложность организации субъектов управления, их подсистем и звеньев;

· общие (совокупные) экономические, социальные, технические, кадровые и другие издержки на содержание и обеспечение функционирования соответствующих субъектов управления, их подсистем и звеньев.

Поскольку задачей управления является целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей:

· по конечным результатам производственной деятельности;

· по качеству планирования;

· по эффективности вложений;

· по увеличению скорости оборачиваемости капитала и т. п.

Самым простым примером может служить оценка эффективности управления по показателю уровня прибыли, по тенденции увеличения или снижения этого показателя.

Анализ существующих подходов в определении критериев эффективности управления персоналом позволяет выделить три самых общих подхода.

Первый подход. Его сторонники считают, что показателями эффективности управления персоналом должны служить конечные результаты производства. В качестве таких показателей принимаются численные значения конечных результатов работы организации за конкретный период (год, квартал, месяц). Недостатком такого подхода является то, что на деятельность персонала оказывает влияние не только фактор материального развития предприятия, но и другие:

· средства труда (уровень механизации и автоматизации производства, коэффициент сменности работы и др.);

· предметы труда (стоимость материалов, запасы материалов на складах и др.);

· технология производства (ритмичность производства и др.)

Второй подход. Сторонники этого подхода к оценке эффективности управления персоналом считают, что главными показателями, которые отражают результативность труда, являются:

§ общий фонд оплаты труда;

§ темпы роста производительности труда и заработной платы;

§ потери рабочего времени.

Недостатком такого подхода является то, что он не характеризует уровень организации работы персонала и социальную эффективность, которые также влияют на конечные результаты производства и непосредственно связаны с персоналом организации.

Третий подход. Его сторонники считают, что эффективность управления персоналом определяется организацией и мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе. В качестве критериальных показателей предлагаются следующие:

· текучесть персонала;

· уровень квалификации;

· затраты на обучение работников;

· расходы на социальные программы и т. д.

Состав показателей третьего подхода всесторонне отражает организацию и социальную эффективность работы персонала, причем некоторые показатели являются комплексными, требующими сбора оперативной информации на основе конкретных социологических исследований.

Анализ подходов свидетельствует о многообразии критериальных показателей. (Для предприятий можно посоветовать использовать комплексный подход к оценке эффективности с позиций значимости конечных результатов производства, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы).

5. Показатели эффективности: Поиск и подбор персонала

§ движение персонала;

§ текучесть кадров (показатель насколько эффективно осуществляется подбор, чем ниже текучесть кадров, тем более эффективный подбор);

§ текучесть среди сотрудников в течение первого года работы (говорит о том, насколько правильно подобран персонал с точки зрения его работы в первый год, т. е. насколько эффективен процесс адаптации в компании и т. д.);

§ процент уволенных по инициативе работодателя (насколько заявки линейных подразделений на подбор персонала качественно удовлетворяются отделом по персоналу);

§ конкурс на место вреди внешних кандидатов, человек/место (насколько большой выбор кандидатов обеспечен);

§ количество открытых вакансий на одного сотрудника кадровой службы, занимающегося отбором (производительность одного сотрудника кадровой службы);

§ среднее время заполнения вакансий (дней) (эффективность работы сотрудника кадровой службы);

§ средние затраты на заполнение одной вакансии (эффективность, измеряемая в финансовых показателях).

6. Показатели эффективности: мотивация и стимулирование

Взаимосвязь вознаграждения с результатом деятельности:

1. Продажи на сотрудника (говорит о том насколько эффективно работает система мотивации).

2. Прибыль на топ-менеджера.

3. Процент сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к результату (указывает на процент сотрудников, включенных в достижение корпоративных целей).

4. Процент сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к выполнению индивидуальных КПЭ (KPI).

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Правильным переводом термина KPI будет «ключевой показатель результата деятельности», так как результат деятельности содержит в себе и степень достижения, и затраты на получение результата

5. Процент сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к выполнению КПЭ подразделения/отдела.

6. Процент сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к результату компании.

7. Наличие в организации системы грейдов (говорит о том, что при мотивации персонала учитывается «вес» каждой должности в достижении целей организации).

Система грейдов (позиционных должностей) является своего рода корпоративным «табелем о рангах», в котором каждому кластеру (грейду) должностей соответствует свой уровень заработной платы. Грейдинг — это метод создания универсальной иерархии должностей (рангов) для всего персонала компании; система оценки, позволяющая определить приемлемые для всех работников уровни компенсации на основе сопоставления относительной ценности для компании разных участков работы (должностей). Главное достоинство грейдинга — «измерение неизмеримого»: перевод нематериального показателя «ценность работы сотрудника» в денежный эквивалент).

Удовлетворенность сотрудников:

1. Доля постоянных выплат (как процент от общих затрат на оплату труда) — (сотрудники предпочитают постоянные выплаты, без задержек и тд, чем выше тот показатель тем больше удовлетворены сотрудники работой).

2. Соотношение фиксированной и переменной частей (говорит о том, что многие сотрудники ориентированы на достижение целей компании — переменная часть).

3. Зависимость роста доходов от продуктивности (также ориентация на цели).

4. Разница в окладах худших и лучших среди равных (говорит о том, насколько сотрудники привязаны к деятельности по достижению целей).

7. Основные виды и методы анализа систем управления персоналом и ФСА Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом.

Этот подход ориентирует исследователя на изучение системы управления персоналом в целом и составляющих его компонентов: целей, функций, органищационной структуры, кадров, технических средств управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее можно изучить сущность организации. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры — на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где могут использоваться модели логические, графические и цифровые.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к этому процессу. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Нормативный метод весьма эффективен и часто применяется на практике. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют:

· состав и содержание функций по управлению персоналом;

· численность работников по функциям;

· тип организационной культуры;

· критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений и т. д.)

Вместе с тем, этот метод требует крепкой и постоянно обновляемой множественной нормативной базы. И зачастую база устарела, а расчеты по ней продолжают вести. В результате — все формальность, а конечный результат может быть неадекватен объективно сложившимся новым условиям внешней и внутренней среды организации.

Метод аналогий получил широкое распространение в деле совершенствования управления персоналом. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными (аналогичными) экономическими и организационными характеристиками. Сущность этого метода заключается в разработке типовых решений (например, типовой организационной структуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Морфологический анализ как метод является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем напротив каждой функции построчно указать все возможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую таблицу.

Идея этого метода заключается в том, чтобы разбить сложную задачу на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решения подзадач.

Функционально-стоимостный метод анализа (ФСА). Наибольший эффект и качество анализа системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Это позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов, которые возможны при использовании одного какого — то метода анализа, пусть даже и проявившего себя положительно в каких-то случаях раньше.

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) — метод технико-экономического исследования функций управленческого персонала организации, направленный на поиск резервов снижения затрат на управление и достижение наилучших производственно-коммерческих результатов на основе выбора эффективных способов управления.

ФСА основывается на принципах:

· функционально-стоимостного подхода, который означает исследование функций управленческого персонала по выработке, обоснованию, принятию и реализации управленческих решений для достижения запланированного объема и состава товаров и услуг при минимальном уровне затрат на управление и производство;

· системного подхода, означающего исследование объекта как системы, включающей в себя другие составные элементы, без которых невозможно осуществление функций управления: кадры управления, технические средства управления, организационная структура управления, технология управления, информация, решения. Рассматриваются внутренние связи между элементами объекта, находящимися во взаимодействии, а также внешние связи объекта, которые являются частью системы управления более высокого уровня;

· народнохозяйственного подхода к оценке результатов управленческой деятельности и затрат на персонал аппарата управления организации. Этот подход требует анализа и оценки функций и их носителей на всех этапах жизнедеятельности системы управления (создания, функционирования, развития);

· коллективного творчества для поиска и выработки наиболее эффективных вариантов совершенствования управления, который состоит в том, что при проведении ФСА используется различное сочетание интуитивных, дедуктивных и других способов мышления. При этом для решения задач привлекают широкий круг специалистов различного профиля и разных уровней управления;

· соответствия степени значимости функций затратам и уровню качества их реализации, который заключается в том, что определяются важность каждой функции системы управления в сравнении с другими функциями, фактические затраты на их осуществление и качество их выполнения.

Основные задачи ФСА:

· достижение наилучшего соотношения между эффективностью работы аппарата управления и затратами на его содержание;

· снижение затрат на производство выпускаемой продукции и оказание услуг, повышение их качества;

· повышение производительности труда управленческих работников и рабочих производственных подразделений;

· улучшение использование производственных фондов, материальных,

· трудовых и финансовых ресурсов;

· сокращение и ликвидация брака.

Как видно из самого общего описания метода ФСА, он весьма сложен и трудоемок. По сути дела, исследуется вся система жизнедеятельности предприятия, а не только, собственно, персонал. ФСА под силу организовать только достаточно крупной организации и, желательно, с привлечением исследовательских сил внешних консалтинговых фирм (как это делают некоторые зарубежные корпорации). Кроме того, внимание к подобным сложным исследованиям должно присутствовать, прежде всего, в управленческой культуре и управленческих стратегиях топ-менеджеров. А еще должны изыскиваться необходимые средства и время, четко планироваться и контролироваться действия групп исследователей — аналитиков, экспертов. Процесс исследований, промежуточные и конечные результаты должны доводиться до всех работников.

В промежутках времени между такими системными исследованиями (в три — пять лет) целесообразно проводить более узкие исследования различных аспектов, связанных с эффективностью управления персоналом.

1. Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник для вузов. — 6-е изд., перераб. и доп. — Нижний Новгород: НИМБ, 2007 г.

2. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008 г.

3. Макарова. И. К. Управление персоналом: учебник. М.: Юриспруденция, 2002 г.

4. Мурашко Н. И. Управление персоналом организации. К.: Компас, 2008 г.

5. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика. М.: ИНФРА, 2010 г.

6. Симагина О. В. Анализ и оценка эффективности управления в организации: Хрестоматия для дистанционного обучения./Составитель О. В. Симагина. Н.: СибАГС, 2009 г.

7. Татулов Б. Э. Проблемы оценки эффективности управления персоналом. М.:ИНФРА, 2012 г.