Теоретические аспекты развития организационных структур управления

Подходы к формулировке и решению задач формирования организационных структур сегодня весьма разнообразны, что обусловлено, прежде всего, сложностью описываемого объекта. Разобраться во всем многообразии моделей помогает их классификация.

Как известно, в теории менеджмента обобщаются и предлагаются к использованию два подхода — бюрократический и органический, причем термин «бюрократический» подчеркивает близость управленческой деятельности к деятельности машин или механизмов, предназначенных для производственных организаций.

Бюрократический тип управления

В историческом плане бюрократический тип является предшественником органического. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал еще в начале XX в. немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, которая кардинальным образом поменяла действовавшие ранее системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели лежат жесткие требования со стороны организации, как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют.

Ключевыми концептуальными положениями нормативной модели рациональной бюрократии служат принципы [1, с. 65]:

• — иерархичности уровней управления, где каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и? подчиняется ему;
• — соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• — разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
• — формализации и стандартизации деятельности, что в итоге ведет к? однородности выполнения работниками своих обязанностей и? координации множества различных задач;
• — обезличенного выполнения? работниками своих функций;
• — квалификационного отбора, в соответствии с которым? наем и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Наиболее распространенным типом организационной структуры, построенной в соответствии с этими принципами, является линейно-функциональная, или линейная, структура.

Во главе каждого производственного или управленческого подразделения здесь находится руководитель, наделенный всеми полномочиями: он осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивает в своих руках все функции управления. Решения руководителя, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам он в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается административная иерархия данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления чаще всего не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Описанная оргструктура обладает определенными достоинствами, среди которых, например, называют [3, с. 440; 6, с. 51]: единство и четкость распорядительных функций; согласованность в действиях исполнителей; высокую ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения; оперативность в решении текущих задач; получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами в рамках одного подразделения; личную ответственность руководителя за конечные результаты деятельности его подразделения.

Тем не менее, линейно-функциональная структура имеет множество недостатков, к которым в первую очередь можно отнести [3, с. 440; 6, с. 51; 12, с. 233]: отсутствие рациональных связей и отношений; сложность и громоздкость; слабую адаптивность; неопределенность обязанностей у многих руководителей и специалистов, размытость ответственности за выполнение функций в рамках законченного комплекса вопросов; ориентацию на решение в основном оперативных задач и игнорирование перспективных, в результате чего в структуре многих предприятий отсутствуют подразделения, призванные реализовать такие виды деятельности, как стратегическое развитие, разработка и внедрение новых методов управления, маркетинг; дублирование в реализации ряда экономических, управленческих и производственных функций; отсутствие прямой связи задач каждого исполнителя с конечными целями предприятия; невозможность сочетания внутрипроизводственных отношений с формами самоуправления низовых звеньев; невозможность обеспечения необходимой оперативности и надежности управления из-за выполнения функций организации, координации и общего контроля только на вышестоящей ступени оргструктуры.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом [4].

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной (рисунок 1.2). Причиной формирование данного вида структур за рубежом стал процесс разукрупнения гигантских корпораций в 60-е гг. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость крупнейших предприятий к изменениям во внешней среде, их руководство стало выделять производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления.

При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, представленного на рисунке 1.2, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями.

Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев [4, с. 137]:

• — по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация);
• — по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация);
• — по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация).

Мировая практика показала, что с введением дивизиональных принципов структура управления организацией и входящими в нее отделениями в основе своей осталась все-таки линейно-функциональной с одновременным усилением ее иерархичности, то есть управленческой вертикали.

В результате таких изменений существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается уже на стратегическом менеджменте организации в целом. Одновременно подразделения, получившие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, выделим их главные плюсы и минусы.

В качестве преимуществ данного вида? структур можно назвать:

• — возможность в рамках подразделения (дивизиона)?уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая? самостоятельная компания, в результате чего возможно? быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней? среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
• — ориентация на достижение? конечных результатов деятельности компании (производство?конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей? определенного потребителя, насыщение товарами конкретного? регионального рынка);
• — уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются? управляющие высшего звена;
• — отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется? на стратегическом планировании и управлении;
• — перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих? решений, такая структура помогает приблизить руководство к? проблемам рынка;
• — улучшение коммуникаций;
• — развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов) [1, с. 87].

Недостатки рассматриваемого типа организационных структур:

• — рост иерархичности, то есть вертикали управления из-за формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
• — противопоставление целей отделившихся подразделений (дивизионов) общим целям развития? компании, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии;
• — возможность возникновения межотделенческих конфликтов,?в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
• — невысокая координация деятельности отделений (дивизионов),?штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
• — неэффективное использование ресурсов, невозможность их? использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов? за конкретным подразделением;
• — многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;
• — возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных?структур на уровне компаний[1, с. 87−88].

Таким образом, в основе первых моделей управления организациями лежал бюрократический подход, который и сегодня широко в отечественных компания. Однако необходимость более полной адаптации современных предприятий к изменяющейся среде привела к формированию и развитию более эффективных управленческих структур в рамках органического подхода.