Современные методы оценки эффективности управленческих решений

Методы оценки эффективности управленческого решения выбираются в зависимости от содержания, характера, а также меры выражения неких изменений в деятельности предприятия.

Существенный интерес вызывает использование экспертных методов для оценки эффективности. Эти методы могут использоваться как при наличии конкретной статистической базы производственной и хозяйственной деятельности предприятия, так и в только создаваемой компании. Если в первом случае к задачам экспертов относятся определение значимости неких частных оценок эффективности, то во втором — это выработка согласованного мнения о той возможной эффективности деятельности организации, которая может существовать в новой ее полосе.

Способы разработки управленческих решений могут быть следующими:

• — графические, с применением графоаналитических методов (сетевые модели и методы, ленточные графики, структурные схемы, декомпозиция больших систем и т. д.);
• — математические методы, которые предполагают формализацию отношений, представлений, пропорций, событий, сроков, ресурсов;
• — эвристические методы, которые связаны с широким применением экспертных оценок, ситуационных моделей, разработки сценариев.

По организационному оформлению все управленческие решения следует разделить на жесткие, которые однозначно задают дальнейший путь воплощения решений;

• — ориентирующие, которые определяют направление развития определенной системы;
• — гибкие, которые изменяются в соответствии с необходимыми условиями, позволяющими системе функционировать и развиваться;
• — нормативные, которые задают параметры протекания определенных процессов в данной системе.

В зависимости от роли методов в процессах оценивания методы делятся на методы:

• — учета связи политических и социальных факторов с оценкой экономической эффективности;
• — выбора конкретных критериев оценки эффективности управленческих решений;
• — выбора определенных эффектов реализации управленческих решений;
• — установления значений критериев;
• — расчета конкретных эффектов.

По характеру выполняемых работ все методы оценки можно подразделить на следующие методы:

• — идентификации и выбора в процессе разработки оценки эффективности;
• — описаний в процессе оценки;
• — расчета в процессе выполнения оценки.

С позиции понимания роли человека в процессах оценивания методы следует подразделять на формальные методы и неформальные.

По затратам выделяются методы, которые требуют существенных затрат времени специалистов, финансовых ресурсов и сложной вычислительной техники, и методы, которые не требуют данных высоких затрат.

По возможности реализации все методы следует разделить на простые и сложные.

Разнообразие методов вызывает необходимость включения в группу оценивания всяческих специалистов, а также согласования методов, которые применяются на различных стадиях оценки.

Степень эффективности управленческого решения следует определять при помощи конкретных методов. Самыми современными и распространенными методами в области расчета эффективности УР являются методы:

• — коллективной работы экспертных групп;
• — получения личного мнения членов экспертных групп.

К методам коллективной работы относятся методы «мозговой атаки», «деловых игр», «сценариев», «совещаний» и «суда».

Метод «мозговой атаки». Методы данного типа также известны как коллективная генерация идей, дискуссионных методов, мозгового штурма. Эти методы образованы на основе свободного выдвижения идеи, которые направлены на решение определенных проблем. Далее из данных идей принимаются наиболее ценные.

Методом «сценариев» называют методы, в которых совокупность определенных правил пo изложению предложений специалистов по проблемам, решаемым ими, в письменном виде. Сценарием является документ, который содержит анализ проблем, а также предложений пo их решению. Вначале все предложения пишутся экспертами индивидуально, но затем они проходят стадию согласования и уже после излагаются в виде едино принятого документа.

Метод «Деловые игры» основан на создании модели функционирования всей социальной системы управления при выполнении операций, которые направлены на то, чтобы достичь поставленной цели. В «Деловых играх» предполагается активная деятельность всей экспертной группы, за каждым из ее членов закреплена установленная обязанность, соответственно заранее составленным правилам и программы.

Метод «совещаний» («круглого стола») является самым простым и традиционным методом. Он сводится к проведению совещаний или дискуссий для того, чтобы выработать единое коллективное мнение пo конкретной решаемой проблеме. Каждый из экспертов может высказывать собственное мнение, а также подвергать критике предложения, поступающие от других членов экспертной группы. В итоге подобного обсуждения значительно уменьшается вероятность ошибки при разработке решений.

Методом «суда» называют разновидность метода «совещаний». Он осуществляется подобно ведению процесса суда. Роль «подсудимых», при этом, выполняют варианты решений проблемы, а в роли «судей» выступают лица, которые принимают решения. Роль «прокурора» и «защитника» отводится членам экспертной группы. В роли «свидетелей» выступают разнообразные критерии выбора и различные доводы экспертов. При ведении данного «судебного процесса» принимаются или отклоняются определенные решения.

Методами, позволяющими получение индивидуального мнения членов экспертной группы, являются методы, основанные на получении информации от группы экспертов предварительно. Они опрашиваются автономно друг от друга и далее полученные данные обрабатываются. К данным методам относят: анкетный опрос, интервью, а также методы «Дeльфи».

Метод «Дeльфи», следует представить как процедуру анкетного опроса итеративного характера. При этом учитывается требование об отсутствии личного контакта между опрашиваемыми экспертами и обеспечении их полным спектром информации пo результатам оценок по окончанию каждого из туров опроса. При этом сохраняется анонимность оценок, аргументация и критика[4].