Портфельный анализ и определение структуры деятельности компании в туристическом бизнесе

Министерство образования и науки Российской Федерации Институт администрирования международного туризма Факультет социально-культурного сервиса и туризма Кафедра: Социально-культурный сервис и туризм ДИПЛОМНАЯ РАБОТА На тему:

Портфельный анализ и определение структуры деятельности компании в туристическом бизнесе Научный руководитель к.э.н. Телегенев А.А.

Москва — 2011 г.

Введение

Глава 1. Теоретические основы портфельного анализа

1.1 Методы портфельного анализа

1.2 Параметры оценки состояния рынка и внешней среды

1.3 Этапы экономической оценки маркетинговой стратегии и инструменты контроля Глава 2. Портфельный анализ структуры деятельности компании на примере гостиницы «Radisson Royal, Moscow (Ukraina Hotel)»

2.1 Характеристика гостиницы

2.2 Маркетинговое планирование, структура деятельности компании

2.3 Анализ конкурентоспособности гостиницы «Radisson Royal, Moscow (Ukraina Hotel)»

2.4 Финансово-экономический анализ гостиницы «Radisson Royal, Moscow (Ukraina Hotel)» по модели DuPont

Глава 3. Корпоративные стратегии на базе типовых рекомендаций портфельного анализа гостиницы «Radisson Royal, Moscow (Ukraina Hotel)»

3.1 Разработка стратегий развития структуры деятельности гостиницы

3.2 Разработка программы по повышению квалификации персонала Заключение Список литературы Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Развитие отрасли туризма происходит постоянно. Это одна из наиболее востребованных долей рынка, а так же приносящая большой финансовый прирост доли доходов, как государству, так и отдельным коммерческим предпринимателям, компании которых входят в эту сферу.

С появлением новых технологий развитие рынка туризма лишь набрало обороты. Современный потребитель стоит перед огромным выбором гостиниц, турагенств, авиакомпаний и т. д. А потому, можно сказать, что это большой шаг вперед.

Что касается специалистов в данной области, профессиональных туроператоров, хостесов и другого персонала на 2011 год стало в разы больше. Каждое предприятие, показывающее качественный сервис, имеет гораздо больше шансов обрести постоянный рынок потребителей, а тем самым и свою нишу в туристском бизнесе. Как показывает практика, все больше предприятий делают ставку именно на качественный сервис.

Но так же есть и множество других показателей, стратегического назначения, целью которых является обеспечить прибыль предприятию сервиса и туризма.

Такими показателями могут выступать:

— хорошая внутренняя организация;

— маркетинговая кампания;

— обеспечение рекламной поддержки;

— спонсорство;

— финансирование;

— надежные рынки сбыта продукции (услуг) и многие другие.

Актуальность данного исследования определяется необходимостью проведения анализа каждого решения и мероприятия проводимого в компании. По его итогам компания выносит решение о надобности проведения того или иного мероприятия. А так же на основании анализа определяются дальнейшие стратегические планы.

Цель работы — определить корпоративные стратегии на базе типовых рекомендаций матричного анализа гостиницы «Radisson Royal, Moscow (Ukraina Hotel)».

Задачи работы:

— оценить методы портфельного анализа;

— рассмотреть параметры состояния рынка и внешней среды;

— определить этапы экономической оценки маркетинговой стратегии и инструменты контроля;

— провести портфельный анализ гостиницы «Radisson Royal, Moscow (Ukraina Hotel)»;

— провести финансово-экономический анализ гостиницы «Radisson Royal, Moscow (Ukraina Hotel)»;

— разработать корпоративные стратегии на базе типовых рекомендаций гостиницы «Radisson Royal, Moscow (Ukraina Hotel)».

Объектом исследования являются экономические особенности анализа гостиницы «Radisson Royal, Moscow (Ukraina Hotel)».

Предметом исследования выступают финансово-экономические отношения связанные с проведением портфельного анализа и определением структуры деятельности компании в туристическом бизнесе Теоретической базой работы явились труды отечественных и зарубежных исследователей, таких как Виханский О. С., Котлер Ф., Мескон М. Х., Томпсон А. А., Стояновой и др.

Глава 1. Теоретические основы портфельного анализа

1.1 Методы портфельного анализа Портфельный анализ — это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций. Портфельный анализ является важным этапом разработки маркетинговой стратегии.

Суть портфельного анализа заключается в том, что компания рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, каждая из которых относительно самостоятельна. Цель портфельного анализа — согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов с точки зрения достижения устойчивого положения компании в целом и роста финансовых результатов.

Для наиболее эффективного распределения инвестиционных ресурсов между стратегическими бизнес-единицами, необходимо оценить потенциальную рентабельность, риски и стратегические перспективы развития каждой из них. В общем случае портфельный анализ построен на правиле, что чем выше потенциал развития бизнес-единицы (рост продаж и прибыли) и чем ниже риски — тем выгоднее для компании в целом инвестирование в развитие этой бизнес-единицы. Инвестиционные ресурсы при этом могут быть как внешние, так и внутренние (прибыль других бизнес-единиц).

Основные принципы формирования оптимального портфеля:

· диверсифицированность портфеля по рискам;

· диверсифицированность портфеля по стадиям жизненного цикла объектов;

Классификация факторов, определяющих перспективу развития отрасли.

· диверсифицированность портфеля по объектам инвестирования и донорам.

Также следует отметить, что портфельный анализ помогает избегать «унификационного» подхода к развитию этих бизнес-единиц при разработке корпоративных стратегий. Для каждой бизнес-единицы обозначаются самостоятельные приоритеты и цели, соответствующие ее положению на рынке и роли в портфеле.

Стратегическая бизнес-единица — это дочерняя компания, подразделение компании или даже самостоятельная продуктовая линейка достаточно крупные, чтобы иметь собственную стратегию (цели и задачи, отличные от материнской компании или компании в целом).

Маркетинговая стратегия.

Стратегия — общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и главной для управленца на данный момент, в дальнейшем корректируемой под изменившиеся условия существования управленца-стратега. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели. Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии По данным Центра экономического анализа и экспертизы, 2011.

Маркетинговая стратегия — это элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), который описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе.

Особенности стратегического маркетингового планирования:

· процесс выработки стратегии обычно завершается не каким-то немедленным действием, а установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый рост эффективности бизнеса;

· при формировании стратегии приходится пользоваться значительно более неполной информацией, чем при выборе оперативных управленческих решений;

· в процессе выработки стратегических решений постоянно появляется новая информация. Намеченные цели стратегического развития могут быть изменены. Поэтому разработка стратегии должна быть циклическим процессом с постоянной корректировкой первоначальных целей и путей их достижения;

· важное отличие стратегического планирования от оперативного управления заключается в том, что зачастую весьма сложно определить цифровые показатели полезности тех или иных стратегических решений. Поэтому необходимы разработка и постоянная корректировка системы оценок, основанных на сочетании цифровых показателей (например, затраты в денежном выражении) и качественных оценок.

Этапы разработки маркетинговой стратегии:

· Исследование состояния рынка;

· Оценка текущего состояния;

· Анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности компании;

· Постановка целей маркетинговой стратегии;

· Сегментация рынка и выбор целевых сегментов (исследование потребителей);

· Анализ стратегических альтернатив и выбор маркетинговой стратегии;

· Разработка позиционирования;

· Предварительная экономическая оценка стратегии и инструменты контроля.

Современные технологии разработки организационных стратегий.

Сегодня в организациях существуют различные модели оценки конъюнктуры рынка и принятия решений относительно внедрения различных организационных стратегий и реализации системы мероприятий как непосредственно в рамках работы организации, так и за ее пределами (т.е. ее взаимодействие с другими участниками рынка). В этой лекции мы подробно остановимся на различных подходах к разработке и внедрению организационных стратегий и попробуем связать существующие методики построения организационной работы с психологически обоснованной методикой разработки и внедрения стратегических планов и программ. В этой связи нам бы хотелось остановить особое внимание на портфельной модели работы организаций, ставшей в последнее время эффективным инструментом разработки и принятия внутриорганизационных решений и инструментов маркетинг-менеджеров. Использование этой модели обусловлено тем, что в последнее время маркетинг-менеджеры столкнулись с такой ситуацией, когда они управляют все большим количеством брендов, товаров и услуг в условиях ограничений по времени и с меньшими доступными финансовыми ресурсами.

Идея портфельного анализа на самом деле появилась не в маркетинге, а пришла в маркетинг из финансов, где стратегия портфельного анализа используется для оценки рисков по различным проектам. Кроме того, портфельный анализ используется для управления финансовыми активами, когда они диверсифицируются, т. е. вкладываются в различные области и сектора экономики.

Первые исследования в области портфельного подхода были осуществлены компанией Boston Consulting group (P. Rajan et al). Использование портфельного подхода в маркетинге связано, в первую очередь, с понятием «experience curve», которое связывает себестоимость производства и долю рынка. Чем выше доля на рынке, тем ниже себестоимость производства и как следствие — этого отношения, чем выше доля рынка, тем, как правило, выше рентабельность того или иного проекта. На основании этого заключения была сформулирована так называемая модель бостонской консалтинговой группы, которая связала долю рынка и финансовые показатели соответствующей организации.

Звезды — это те стратегические единицы (подразделения организации), которые, производя товары или услуги, на быстро растущем рынке занимают на этом рынке достаточно большую долю. Связано это с тем, что быстро растущие рынки, как правило, привлекательны для различных компаний и категорий инвесторов. Поэтому компании-владельцы товаров-звезд вынуждены тратить крупные средства для того, чтобы защитить свою долю рынка.

Дойные коровы — лидеры медленно растущего рынка. Как правило, продукты (товары, услуги) являются генераторами потоков наличных для компании. Именно этот класс продукции обеспечивает для организаций приток свободных ресурсов, финансирование различных мероприятий и проектов, позволяет реализовывать всевозможные венчурные программы. Однако следует отметить, что большое влияние на это оказывает сама индустрия производимой продукции.

Собаки — это те продукты, которые владеют низкой долей медленно растущего рынка. Такие продукты, товары или услуги могут быть либо источниками прибыли, либо наоборот, не принося прибыли, требовать от организации большого количества ресурсов. Это зависит от того, о каком рынке идет речь. Если рынок сам по себе достаточно большой, т. е. в абсолютном выражении исчисляется большими суммами, то тогда даже небольшая доля на этом рынке может быть достаточно значимой для организации с точки зрения абсолютного объема в продажах.

Вопросительные знаки — это те товары или услуги, которые обладают маленькой долей быстро растущего рынка. Такие товары или услуги могут стать источником больших прибылей для организаций при условии проведения грамотной маркетинговой и инвестиционной политики. Правда, иногда, если вхождение в рынок требует достаточно больших затрат, наличие в продуктовом портфеле организации продуктов вопросительных знаков может привести к серьезным финансовым затратам.

Как правило, организации имеют самые разные продукты, товары и услуги в своем портфеле; таким образом, организация может выбирать мероприятия, которые она может предпринимать в ходе своей деятельности. Следует отметить как минимум четыре цели, или возможные стратегии, которые любая организация может предпринять в зависимости от того набора продуктов, которыми она обладает.

1. Увеличивать долю на рынке. Эта стратегия приносит в жертву сиюминутный заработок компании и подходит для тех продуктов, которые попадают в категорию вопросительных знаков.

2. Удерживать долю рынка. Эта стратегия подходит для тех компаний, которые стремятся удерживать существующую долю рынка. Такая стратегия более всего подходит для товаров или услуг типа дойных коров для обеспечения того, чтобы они удерживали свою долю на рынке.

3. Убирать урожай. Эта стратегия предполагает краткосрочное увеличение притока наличности в компанию без учета долгосрочных последствий для её деятельности. Это позволяет снижать долю рынка, одновременно максимизируя прибыль для организации. Такая стратегия подходит для слабых дойных коров, слабых вопросительных знаков и собак.

4. Деинвестировать. Эта стратегия предполагает продажи того или иного подразделения компании, так как у компании есть более привлекательные проекты и привлекательные инвестиционные проекты. Такая стратегия более всего подходит для продуктов собак и тех вопросительных знаков, которые фирма не может реально финансировать.

Однако не следует забывать, что рассмотренная нами модель разработки организационных стратегий ориентирована на анализ доли рынка и потоков наличности и (как следствие) не учитывает остальных составляющих работы организаций и внедрения организационных продуктов. В этой связи следует понимать, что существуют различные способы анализа организационных стратегий и возможностей. В целом же основная проблема подхода компании Boston Consulting Group заключается в том, что она совершенно не учитывает проблемы конкурентов, требований клиентов, внутриорганизационных возможностей. Иными словами, при принятии внутриорганизационных стратегий исключительно на основе технологий BCG возможно делать стратегические ошибки относительно перспективности соответствующего товара или услуги.

1.2 Параметры оценки состояния рынка и внешней среды Главный инструмент анализа рынка — маркетинговые исследования (кабинетные и полевые).

Анализ рынка состоит из следующих элементов:

· определение границ рынка;

· оценка емкости рынка;

· определение рыночной доли компании;

· первичная оценка уровня конкуренции на рынке;

· тенденции развития рынка.

Анализ внешней макроэкономической среды:

Макроэкономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости, распределение доходов населения, изменяющиеся демографические условия и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение новых IT-технологий в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию.

Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде Ефимова М. Р. Практикум по общей теории статистики: Учебн. пособие.М.: Финансы и статистика, 2009. — 26с.

Анализ конкурентов состоит из следующих элементов:

· выявление конкурентов компании;

· оценка их рыночной доли;

· определение целей конкурентов;

· определение стратегий конкурентов;

· оценка сильных и слабых сторон конкурентов;

· оценка спектра возможных реакций конкурентов;

· выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать.

Анализ конкурентов является необходимым этапом при разработке маркетинговой стратегии.

Приблизительная структура такого документа:

1. выявление конкурентов компании;

2. определение целей конкурентов;

3. установление стратегий конкурентов;

4. оценка сильных и слабых сторон конкурентов;

5. оценка спектра возможных реакций конкурентов;

6. выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать.

Определение целей конкурирующих компаний.

На данном этапе надо учитывать все возможные цели конкурентов. Это означает, что для создания полноценной картины рынка недостаточно рассматривать в качестве основного стремления компании получение прибыли. Необходимо проанализировать, на что направлена политика фирмы в краткосрочной перспективе, каковы цели проводимых кампаний по продвижению их продуктов (быстрый рост объемов текущих продаж, повышение лояльности потребителя или узнаваемости бренда, и т. д.), существующие острые проблемы, которые могут влиять на их поведение и др.

Основным источником информации может выступать наблюдение за публичной активностью компании, приобретение инсайдерской информации, пресс-релизы партнеров (поставщиков, кредитных учреждений).

Оценка сильных и слабых сторон.

Следующий важный этап исследования состоит в тщательном анализе сильных и слабых сторон конкурентов: насколько противник может реализовать свои стратегии, есть ли реальная возможность достичь поставленных целей.

На этом этапе обязательно необходимо рассмотреть три переменные:

· Доля рынка: доли конкурентов на целевом рынке.

· Показатель узнаваемости: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите компании, название которых приходит вам на ум, при упоминании данной отрасли (или вида продуктов)», — называют этого конкурента.

· Уровень лояльности: процент потребителей, которые точно так же в ответ на вопрос: «Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить», — назвали этого конкурента.

Считается, что эти три переменные тесно взаимосвязаны: стратегия, через повышение узнаваемости и лояльности потребителей к марке (продукту) добиваются роста доли рынка. Однако прямой (и даже безусловной) зависимости здесь нет.

Оценка спектра возможных реакций.

На данном этапе необходимо составить «психологический портрет» компании: насколько оперативно она реагирует на действия конкурента, к атакам в какой сфере она подготовлена в наибольшей степени, каков характер её политики и др.

В соответствии с моделью поведения выделяют четыре основные группы конкурентов:

1. Неторопливый конкурент — отличается замедленной реакцией или вообще игнорирует действия противника. Причины такого поведения могут быть связаны с уверенностью в лояльности своих потребителей, недостаточностью средств для ответной реакции и т. д. Компании необходимо тщательно исследовать основания такого поведения конкурента.

2. Разборчивый конкурент — реагирует только на определенные типы атак, например, он моментально ответит на изменение цен в отрасли, но не заметит роста рекламных расходов.

3. Агрессивный конкурент — реагирует на любые агрессивные действия со стороны конкурентов. Как правило, такая компания обладает достаточным объемом средств для мониторинга рынка и способна поддерживать деятельность подразделений «быстрого реагирования».

4. Непредсказуемый конкурент — не имеет определенной модели поведения. Его реакцию невозможно предвидеть, так как каждыйраз выбор стратегии носит субъективный характер Ковалев А. И., Войленко В. В. Маркетинг в системе управления предприятием; Развитие предприятия и конкурентоспособность: Сб. МДНТП.-М., 2011. — 29−38с.

Выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать

На последнем этапе компания должна определить возможные мишени для атаки и области, в которых она должна «держать оборону». Этот выбор жестко связан с позицией фирмы на рынке. В зависимости от своего положения компания может атаковать определенные категории фирм. Также необходимо принять решение, кого атаковать, сильного или слабого, ближнего или дальнего конкурента.

Постоянная война против слабых компаний снижает потенциал компании, ослабляет ее, но при этом может требовать меньших расходов. Чем меньше компания, тем ожесточенней она будет сражаться, защищая ту небольшую долю рынка, что имеет. Она будет использовать такие приемы, как урезание цен, скидки, облегченные гарантии. Конфликт с сильным противником требует мобилизации всех сил, быстрого развития, динамичного реагирования и т. д. В результате, он держит компанию «в форме», что укрепляет её положение на рынке Спиридонов Н. А. Мировая экономика: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 256 с.

Как правило, фирмы прежде всего атакуют ближайших конкурентов, то есть тех, кто производит схожую продукцию для того же целевого сегмента потребителей. Но при этом необходимо спрогнозировать итоги такой тактики, чтобы уменьшение долей ближайших противников не было использовано более сильными соперниками. Кроме того, «близорукость» такой стратегии может стать для компании фатальной, так как она окажется незащищенной для внешней атаки.

Постановка целей

Предыдущие этапы разработки маркетинговой стратегии позволяют произвести оценку текущего состояния компании и рынков, на которых она присутствует. Далее должно быть сформулировано желаемое видение будущего состояния компании и ее позиций на рынке. Это видение и является целью в рамках маркетинговой сратегии.

Основные задачи этапа:

· выдвижение целей (выявление подлежащих решению задач);

· оценка целей (определение необходимости решения задач);

· установление иерархии целей.

Цели маркетинговой сратегии должны быть увязаны с миссией и целями компании в целом. Цели должны быть выстроены в структуру в виде дерева, где достижение всех нижестоящих целей в совокупности дает достижение вышестояей цели.

Сегментация рынка и выбор целевых сегментов

Основные задачи этапа:

· сегментация рынка, т. е. выделение конкурентных целевых сегментов рынков;

· выбор времени и метода выхода на целевые сегменты.

Сегментирование (или сегментация) — это структурирование рынка, основанное на неоднородности потенциальных покупателей и их потребительского поведения. Сегментирование рынка является необходимым условием для диференцированного маркетинга.

Рынок состоит из покупателей, а покупатели отличаются друг от друга по самым разным параметрам. Разным может быть все: потребности, географическое положение, ресурсы, предпочтения, привычки и т. п. Любая из этих переменных может оказывать существенное влияние на потребности и потребительское поведение потенциального покупателя. Зная различия между разными сегментами рынка, компания может выпускать для отдельных сегментов специализированные продукты, применять разные программы стимулирования сбыта или рекламные сообщения. Кроме того, концентрация на определенном сегменте может быть позиционированием торговой марки.

Поскольку нужды и потребности каждого человека уникальны, значит каждый потребитель может потенциально представлять собой отдельный сегмент рынка. В идеале продавец должен был бы для каждого разработать отдельную маркетинговую программу. Например, у производителей самолетов, таких как «Боинг», совсем немного покупателей, и фирмы относятся к каждому из них как к отдельному рынку — такой «индивидуальный маркетинг» представляет собой предельную степень сегментирования рынка.

Чаще всего экономически нецелесообразно приспосабливать продукты для удовлетворения нужд каждого конкретного покупателя, потому что это чаще всего существенно увеличивает издержки и стоимость единицы продукции. Вместо этого выделяются крупные группы потребителей, отличающихся друг от друга своими требованиями к товару и своими ответными маркетинговыми реакциями. Например, компания может обнаружить, что потребности меняются в зависимости от уровня доходов покупателей. С другой стороны, продавец может усмотреть значительные различия между молодыми покупателями и покупателями более старшего возраста. И наконец, на отношение покупателя к товару может повлиять как уровень доходов, так и возраст одновременно. При сегментировании рынка на основе большего числа параметров число их растет, а размер каждого сегмента каждого уменьшается. Здесь необходимо найти баланс между учетом всех важных критериев сегментирования (или базовых переменных сегментирования) и размером получаемых в итоге сегментов.

Считается, что получаемые в итоге сегменты должны отвечать следующим условиям:

· Измеримость — должна быть возможность оценки размера каждого выделенного сегмента рынка.

· Достаточно велики — потенциальная емкость выделяемых сегментов должна представлять коммерческий интерес, т. е. быть сопоставимой с производственными мощностями компании. Чем меньше потенциальная емкость выделяемых сегментов рынка относительно производственных возможностей компании, тем ниже практическая ценность полученного сегментирования.

· Стабильность — выделяемые сегменты должны быть относительно стабильны, т. е. сохранить свое существование в краткосрочной и среднесрочной перспективе.

· Достижимость — компания должна иметь возможность сделать свой продукт доступным для выделенных сегментов потребителей, а также воздействовать на них через свои маркетинговые коммуникации Томпсон А. А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. — 75с.

После того, как рынок будет структурирован на сегменты, необходимо получить достоверное описание каждого выделенного сегмента. Построение полной картины сегментов рынка и их характеристик называется профилированием. Используемые при этом характеристики называются дескриптивными переменными сегментирования.

Подходы к сегментированию рынка

Для реализации сегментирования, компании необходимо опробовать варианты сегментирования на основе разных переменных параметров, одного или нескольких сразу, в попытках отыскать наиболее полезный подход к рассмотрении структуры рынка. Для этого используется факторный анализ, исследующий влияние различных факторов на результат и позволяющий выбрать именно те факторы, которые имеют максимальное влияние на конечный результат.

Все подходы к сегментированию рынка можно условно разделить на два вида:

1. Неупорядоченный выбор критериев сегментирования. Выбор критериев сегментирования осуществляется произвольно. Применяется в ситуации, когда построение иерархии критериев сегментирования затруднительно, либо недостаточно данных для ее построения.

2. Многоступенчатые подходы. Построение иерархической системы критериев на основе оценки важности для сегментирования. Выделяются два или более уровнея критериев, через которые осуществляется сегментация. Примером может служить микро-макро модель на первой, макростадии, используются общие факторы — демографические характеристики населения, географическое положение, активность потребления и т. п. Микростадия заключается в определении сегментов в рамках макрогрупп на основе характеристик субъектов, принимающих решения. Принципы сегментирования

1. Принцип различия между сегментами — главной целью сегментирования является получение различающихся друг от друга групп потребителей. Соответственно, каждый полученный сегмент должен обладать набором уникальных характеристик.

2. Принцип сходства потребителей в сегменте — однородность потенциальных покупателей внутри сегмента с точки зрения целей задач сегментирования. Получаемые в результате сегментирования сегменты должны быть достаточно однородны — различия между потребителями внутри сегмента должны быть менее значимы, чем различия между сегментами.

3. Принцип большой величины сегмента — целевые сегменты должны обладать достаточной потенциальной емкостью, чтобы представлять коммерческий интерес для компании. Необходимо найти баланс между учетом всех значимых факторов с одной стороны и величиной и количеством получаемых сегментов — с другой.

Выбор целевых сегментов рынка.

Сегментирование рынка должно привести к оценке потенциала различных сегментов рынка, на котором предстоит выступать продавцу и выбору наиболее перспективных (т.н. целевых сегментов). Для этого компания должна принять стратегическое решение: сколько сегментов следует охватить и как определить самые выгодные сегменты.

Существует три варианта охвата рынка:

· недифференцированный маркетинг;

· дифференцированный маркетинг;

· концентрированный маркетинг.

Недифференцированный маркетинг — это ситуация когда фирма решается пренебречь различиями в сегментах и обратится ко всему рынку сразу с одним и тем же предложением. В этом случае она концентрирует усилия не на том, чем отличаются друг от друга нужды клиентов, а на том что в этих нуждах общее. Фирма разрабатывает товар и маркетинговую программу, которые покажутся привлекательными возможно большему количеству покупателей. Фирма полагается на методы массового распределения и массовой рекламы. Она стремится предать образ превосходства в сознании людей. К тому же недифференцированный маркетинг экономичен. Издержки по производству товара, поддержанию его запасов и транспортировке невысоки. Издержки на рекламу при недифференцированном маркетинге также держатся на низком уровне. Отсутствие в проведении маркетинговых исследованиях сегментов рынка и планирования в разбивке по этим сегментам способствует снижению затрат на маркетинговые исследования и управление производством товара.

Дифференцированный маркетинг — В данном случае фирма решает выступить на нескольких сегментах рынка и разбивает для каждого из них отдельное предложение. Фирма рассчитывает, что благодаря упрочнению позиций в нескольких сегментах рынка, ей удастся идентифицировать в сознании потребителя фирму с данной товарной категорией. Более того, она рассчитывает на рост повторных покупок, поскольку именно товар фирмы соответствует желанием потребителей, а не наоборот.

Концентрированный маркетинг — Многие фирмы видят для себя и третью маркетинговую возможность, особенно привлекательную для организаций с ограниченными ресурсами. Вместо концентрации усилий на небольшой доле большого рынка фирма концентрирует их на большой доле одного или нескольких субрынков. Благодаря концентрированному маркетингу фирма обеспечивает себе прочную рыночную позицию в обслуживаемых сегментах, поскольку она лучше других знает нужды этих сегментов и пользуется определенной репутацией. Более того, в результате специализации производства, распределения и мер по стимулированию сбыта фирма добивается экономии во многих сферах своей деятельности Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. — 56с.

Разработка позиционирования

Разработка позиционирования, рекомендаций по продвижению и управлению маркетинговыми коммуникациями.

Позиционирование — искусство формирования образа марки в воображении целевой аудитории таким образом, чтобы она как можно более выгодно отличалась от марок конкурентов, для чего используются как реальные, так и воображаемые ее характеристики.

Продукты и торговые марки занимают в сознании потребителя позиции относительно конкурирующих продуктов и торговых марок. В основном это вызвано отличиями в комбинации реальных характеристик (осязаемые особенности продукта, его цена, каналы распределения, тип и уровень сервиса данного товара) и имиджа (произведенное впечатление от рекламы, PR, стимулирования и так далее). Например, уровень цен может восприниматься высоким, аналогичным или низким по отношению к ценам конкурентов. Однако позиция только тогда становится позицией, когда она признается потребителем. Поэтому позиционирование — это, по большому счету, деятельность компании по убеждению потребителей в отличии своих продуктов от конкурирующих. Конкурентная стратегия состоит в том, чтобы отличаться о других. Это означает осознанный выбор иного комплекса мероприятий по предоставлению уникальной ценности. Сущность стратегии заключена в составляющих ее мероприятиях: в решении осуществлять их по-другому или в решении осуществлять другие мероприятия, нежели у конкурентов. В противном случае стратегия вырождается в неконкурентоспособный маркетинговый слоган.

Позиционирование является неотъемлемой частью любой успешной маркетинговой стратегии, важнейшей составляющей победы в конкурентной борьбе за потребителей. Сильное позиционирование обращает особенности компании или товара (такие как возможность производства с низкими затратами) в преимущества для целевых потребителей (такие как относительно низкая цена).

Три основы позиционирования.

Позиционирование любого бренда строится на «трех китах» — трех основных элементах:

· особенности продукта или компании (выраженные в выгоде, которую получают клиенты)

· потребности/ожидания целевого сегмента рынка

· позиции конкурентов Какой бы ни была стратегия позиционирования, она должна быть построена на этих элементах. Пренебрежение любым из их приведет к неудаче: выбранное позиционирование бренда может совпасть с уже занятой позицией конкурента, не отвечать потребностям целевого сегмента или не совпадать с реальными возможностями продукта/компании.

Разработка позиционирования.

До того, как приступать к разработке позиционирования, необходимо иметь представление о структуре целевого рынка (количество сегментов и их размер), и определиться с выбором целевого сегмента и целевой аудитории.

Разработка позиционирования продукта (компании) может быть осуществлена двумя путями:

· ориентируясь на существующие конкурентные преимущества;

· ориентируясь на специфические потребности и оценку емкости отдельных сегментов рынка.

Следует отметить, что оба этих варианта отличаются лишь логикой и последовательностью анализа. Поэтому с высокой долей вероятности оба пути дадут одинаковый результат.

Можно выделить пять основных этапов разработки позиционирования:

1. определение конкурентоспособного (выгодного) позиционирования с учетом целевых сегментов и целевых аудиторий (наиболее привлекательны те рыночные позиции, которые комбинируют привлекательные рыночные сегменты с действительными и потенциальными преимуществами компании);

2. формулирование доказательств, аргументов, доводов, известность которых делает любое оспаривание позиционирования неразумным;

3. разработка элементов комплекса маркетинга с учетом выбранного позиционирования, целевых сегментов и целевых аудиторий;

4. разработка единой методики проведения сбора и регистрации информации о мнениях представителей целевых сегментов и целевых аудиторий о позиционировании и изменения в отношении к конкурентным преимуществам и набору приоритетных атрибутов;

5. мониторинг позиционирования и внесение изменений (корректировка).

Первый этап заключается в ответе на 4 вопроса:

1. Какие конкурентные преимущества продукта (компании) действительно уникальны на рынке?

2. Какие из них наиболее важны для потенциальных клиентов (представителей целевого сегмента и целевой аудитории)?

3. Какие из них труднокопируемы для ваших конкурентов?

4. Какие из них могут быть легко сообщены потребителю в форме краткого рекламного сообщения?

Определение существующего позиционирования.

Начальной точкой развития стратегии позиционирования является понимание позиции, которую в действительности занимает бренд в сознании реальных и потенциальных покупателей. Наиболее типичны следующие стадии определения существующего позиционирования.

1. Определение конкурентов.

2. Сбор значимой лексики потребителя относительно товарной группы.

Проводится методом фокус-групп или небольшого числа личных интервью. С помощью открытых вопросов выявляют критерии потребителей, используемые для описания конкретной товарной группы (10−20 критериев). При составлении списков критериев самым важным моментом является использование формулировок потребителей, а не производителей.

3. Оценка соответствующей значимости критериев (атрибутов) для потребителей. С помощью количественного исследования ранжируется значимость (атрибутов). Вспомогательная задача — сегментирование рынка (если выявляются различия в значимости атрибутов для разных групп потребителей).

4. Определение позиций конкурирующих продуктов по важнейшим атрибутам. Через количественное исследование (такие методы, как семантический дифференциал или шкалы Лайкерта) определяются наиболее распространенное восприятие потребителями каждого конкурента. Важно определить различия в восприятии между представителями различных сегментов. Также здесь может использоваться матрица «важность/выраженность» .

5. Идентификация потребностей покупателей. Через опрос покупателей об «идеальной» торговой марке. Также важно проследить различия требований и предпочтений представителей различных сегментов рынка.

6. Собрать все воедино. В итоге необходимо объединить всю информацию.

1.3 Этапы экономической оценки маркетинговой стратегии и инструменты контроля

Управление рисками портфеля проектов состоит из следующих этапов: идентификация портфельных рисков, анализ рисков, разработка планов реагирования на риски, мониторинг и контроль портфельных рисков. На этапе анализа рисков должны быть определены вероятность возникновения и вклады определенных рисков отдельных проектов, принимая во внимание опыт и исторические данные. Должны быть выполнены качественный анализ и количественный.

Анализ уровня риска является одним из важнейших этапов, так как для управления риском его необходимо, прежде всего, проанализировать и оценить. В экономической литературе существует множество определений этого понятия, однако в общем случае под оценкой и анализом риска понимается систематический процесс выявления факторов и видов риска и их количественная оценка, то есть методология анализа рисков сочетает взаимодополняющие количественный и качественный подходы.

При проведении анализа, на входе мы имеем реестр портфельных рисков и план по управлению портфелем, в то время как на выходе получаем обновленный реестр портфельных рисков и таблицу экспозиций портфельных рисков.

Цель анализа Качественный и количественный анализы портфельных рисков осуществляются для проведения приоритезации идентифицированных рисков. Полученная информация важна для дальнейших этапов управления рисками, а также для последующих процессов селекции и мониторинга. Организации могут более эффективно улучшить показатели портфеля, фокусируясь на рисках с более высокой приоритетностью. Процесс анализа портфельных рисков определяет приоритет идентифицированных рисков, используя вероятность их возникновения и соответствующее влияние на цели портфеля. Анализ принимает во внимание терпимость организации и всех заинтересованных лиц к риску. Процесс анализа рисков должен периодически повторяться на протяжении жизненного цикла портфеля.

1. Реестр портфельных рисков — перечень идентифицированных рисков и любая дополнительная информация из предшествующих итераций процессов управления проектами.

2. План по управлению портфелем. Важен его компонент — план по управлению рисками, который определяет роли и ответственности за создание управления рисками, бюджеты, плановые мероприятия для управления рисками, категории рисков, определения вероятности и влияния, матрицы вероятности и влияния и проверенная терпимость заинтересованных лиц к риску. Если подобные данные не доступны, то они должны быть разработаны в ходе анализа.

Оценка вероятности и влияния риска (качественный анализ).

Оценка вероятности риска определяет вероятность возникновения каждого конкретного риска. Влияние оценки риска исследует потенциальный эффект, как положительные, так и отрицательные, на одну цель портфеля или более.

Вероятность и влияние оцениваются для каждого идентифицированного риска. Риск может быть оценен посредством интервью и встреч с участниками, которые были выбраны из-за сходства категорий риска. Члены команды по управлению портфелем и другие осведомленные лица, не занимающиеся портфелем, также вовлечены. Требуется экспертное мнение, так как может иметься небольшое количество информации о рисках из базы данных организации о предыдущих проектах, программах и портфелях. Кроме того, может понадобиться опытный координатор для того, чтобы вести переговоры, так как участники могут иметь малый опыт в оценке рисков.

Уровень вероятности каждого риска и его влияние на каждую цель оценивается во время интервью или митинга. Пояснительные детали, включая предпосылки, обосновывающие присвоенный уровень, также записываются. Вероятность и влияние рисков классифицированы в соответствии с определениями, данными в плане по управлению рисками. Иногда риски с очевидно низким рейтингом вероятности и влияния не вовлекаются в дополнительные исследования, но включаются в общую категорию для мониторинга.

Инструменты:

· Техники интервьюирования;

· Распределения вероятности;

· Матрица вероятности и влияния;

· Инструменты финансового анализа;

· Оценка тенденций рисков;

· Проверка предложений о проекте;

· Оценка точности данных;

Задачей качественного анализа риска является выявление источников и причин риска, проектов, при выполнении которых возникает риск, то есть:

· Определение потенциальных зон риска;

· Выявление рисков, сопутствующих деятельности предприятия;

· Прогнозирование практических выгод и возможных негативных последствий проявления выявленных рисков.

Основная цель данного этапа — выявить основные виды рисков, влияющих на финансово-хозяйственную деятельность. Преимущество такого подхода заключается в том, что уже на начальном этапе анализа руководитель предприятия может наглядно оценить степень рискованности по количественному составу рисков и уже на этом этапе отказаться от претворения в жизнь определенного решения.

Итоговые результаты качественного анализа риска, в свою очередь, служат исходной информацией для проведения количественного анализа, то есть оцениваются только те риски, которые присутствуют при осуществлении конкретной операции алгоритма принятия решения.

Количественный анализ риска.

На этапе количественного анализа риска вычисляются числовые значения величин отдельных рисков и риска портфеля в целом. Также выявляется возможный ущерб и дается стоимостная оценка от проявления риска и, наконец, завершающей стадией количественной оценки является выработка системы антирисковых мероприятий и расчет их стоимостного эквивалента.

Количественный анализ можно формализовать, для чего используется инструментарий теории вероятностей, математической статистики, теории исследования операций. Наиболее распространенными методами количественного анализа риска являются статистические, аналитические, метод экспертных оценок, метод аналогов.

Статистические методы

Суть статистических методов оценки риска заключается в определении вероятности возникновения потерь на основе статистических данных предшествующего периода и установлении области (зоны) риска, коэффициента риска и т. д. Достоинствами статистических методов является возможность анализировать и оценивать различные варианты развития событий и учитывать разные факторы рисков в рамках одного подхода. Основным недостатком этих методов считается необходимость использования в них вероятностных характеристик. Возможно применение следующих статистических методов: оценка вероятности исполнения, анализ вероятного распределения потока платежей, деревья решений, имитационное моделирование рисков, а также технология «Risk Metrics».

1. Метод оценки вероятности исполнения позволяет дать упрощенную статистическую оценку вероятности исполнения какого-либо решения путем расчета доли выполненных и невыполненных решений в общей сумме принятых решений.

2. Метод анализа вероятностных распределений потоков платежей позволяет при известном распределении вероятностей для каждого элемента потока платежей оценить возможные отклонения стоимостей потоков платежей от ожидаемых. Поток с наименьшей вариацией считается менее рисковым.

3. Деревья решений обычно используются для анализа рисков событий, имеющих обозримое или разумное число вариантов развития. Они особо полезны в ситуациях, когда решения, принимаемые в момент времени t = n, сильно зависят от решений, принятых ранее, и в свою очередь определяют сценарии дальнейшего развития событий. Предполагает пошаговое разветвление процесса реализации проекта с оценкой рисков, затрат, ущерба и выгод.

4. Имитационное моделирование является одним из мощнейших методов анализа экономической системы; в общем случае под ним понимается процесс проведения на ЭВМ экспериментов с математическими моделями сложных систем реального мира. Имитационное моделирование используется в тех случаях, когда проведение реальных экспериментов, например, с экономическими системами, неразумно, требует значительных затрат и/или не осуществимо на практике. Кроме того, часто практически невыполним или требует значительных затрат сбор необходимой информации для принятия решений, в подобных случаях отсутствующие фактические данные заменяются величинами, полученными в процессе имитационного эксперимента (то есть генерированными компьютером). Базируется на пошаговом нахождении значения результирующего показателя за счет проведения многократных опытов с моделью.

5. Технология «Risk Metrics» разработана компанией «J.P. Morgan» для оценки риска рынка ценных бумаг. Методика подразумевает определение степени влияния риска на событие через вычисление «меры риска», то есть максимально возможного потенциального изменения цены портфеля, состоящего из различного набора финансовых инструментов, с заданной вероятностью и за заданный промежуток времени.

Аналитические методы

Позволяют определить вероятность возникновения потерь на основе математических моделей и используются в основном для анализа риска инвестиционных проектов. Возможно использование таких методов, как анализ чувствительности, метод корректировки нормы дисконта с учетом риска, метод эквивалентов, метод сценариев.

1. Анализ чувствительности сводится к исследованию зависимости некоторого результирующего показателя от вариации значений показателей, участвующих в его определении. Другими словами, этот метод позволяет получить ответы на вопросы вида: что будет с результирующей величиной, если изменится значение некоторой исходной величины?

2. Метод корректировки нормы дисконта с учетом риска является наиболее простым и вследствие этого наиболее применяемым на практике. Основная его идея заключается в корректировке некоторой базовой нормы дисконта, которая считается безрисковой или минимально приемлемой. Корректировка осуществляется путем прибавления величины требуемой премии за риск.

3. С помощью метода достоверных эквивалентов осуществляется корректировка ожидаемых значений потока платежей путем введения специальных понижающих коэффициентов с целью приведения ожидаемых поступлений к величинам платежей, получение которых практически не вызывает сомнений и значения которых могут быть достоверно определены.

4. Метод сценариев позволяет совместить исследование чувствительности результирующего показателя с анализом вероятностных оценок его отклонений. С помощью этого метода можно получить достаточно наглядную картину для различных вариантов событий. Он представляет собой развитие методики анализа чувствительности, так как включает одновременное изменение нескольких факторов. Рассчитываются пессимистический сценарий возможного изменения переменных, оптимистический и наиболее вероятный.

Метод экспертных оценок

Представляет собой комплекс логических и математико-статистических методов и процедур по обработке результатов опроса группы экспертов, причем результаты опроса являются единственным источником информации. В этом случае возникает возможность использования интуиции, жизненного и профессионального опыта участников опроса. Метод используется тогда, когда недостаток или полное отсутствие информации не позволяет использовать другие возможности. Метод базируется на проведении опроса нескольких независимых экспертов, например, с целью оценки уровня риска или определения влияния различных факторов на уровень риска. Затем полученная информация анализируется и используется для достижения поставленной цели. Основным ограничением в его использовании является сложность в подборе необходимой группы экспертов. Особое внимание с психологической точки зрения следует уделять понятию замысла, как оказывающего особое влияние на процесс разработки и последующее внедрение организационных стратегий. Замысел управляет всей деятельностью по проектированию организационной деятельности. Он направляет траекторию развития организационной стратегии. Поэтому очень важно понимать, за счет каких средств происходит процесс возникновения замысла. Особенно эффективно процесс построения замысла может происходить в результате группового взаимодействия, которое целенаправленно фиксирует различные аспекты соответствующего организационного замысла. С нашей точки зрения, особым типом взаимодействия, обеспечивающим наиболее полноценное (для организации) возникновение того или иного замысла, является технология проектирования, которая позволяет организациям понять все нюансы различных типов замыслов и соотнести каждый замысел с соответствующим решением той или иной задачи. Как нам кажется, процесс решения организационной задачи, определяемый начальным замыслом ее решения, всегда будет нести на себе отпечаток предыдущего опыта менеджеров, — их культурного, исторического опыта и знаний относительно соответствующих проблем.