Управление дебиторской задолженностью (на примере ООО «Оптима»)

У должника выработается своего рода «иммунитет», и все меры, кроме крайних, будут казаться ему недостаточно серьезными;

— все остальные методы не работают;

— потеря данного клиента не представляет значительной проблемы для компании;

— сумма задолженности и срок, на который задержана ее выплата, являются критическими;

— дебитор нарушает договоренности систематически, и со временем ситуация лишь усугубляется.

При этом, демонстрируя негативные последствия должнику, нужно быть готовым исполнить угрозу.

При выполнении перечисленных методов возврата долгов время оборота дебиторской задолженности и уровень безнадежной задолженности можно свести к минимуму.

Предполагается, что на основании отчетов по критическому сроку погашения дебиторской задолженности торговые менеджеры ООО «Оптима» будут ежедневно контролировать ситуацию по расчетам. Часть их заработной платы будет зависеть от своевременного погашения дебиторской задолженности. Невыполнение регламента предлагается наказывать штрафами.

Система мотивации персонала должна быть закреплена в нормативных документах предприятия в соответствии с трудовым законодательством РФ.

Рассчитаем возможную экономию по штрафам сотрудников за нарушение регламента и процедур управления дебиторской задолженностью (таблица 17).

Таблица 17 — Расчет штрафов сотрудников отдела продаж

Действия сотрудника отдела продаж Размер штрафа, % от оклада Сумма штрафа, руб. Частота возникновения нарушений за месяц, % Сумма экономии за счет штрафов, руб. Оформление заявки на отгрузку продукции при существовании распоряжения о прекращении отгрузки данному клиенту 25% 5000 20 10 000

Ошибочное начисление процентов 5% 1000 50 5000

Предоставление неверной информации 3% 600 10 600 Нарушение установленных правил документооборота 2,5% 500 20 1000

Итого — - 100% 16 600

Таким образом, по данным таблицы 17, при наказании сотрудников отдела продаж за нарушения в работе, можно экономить до 16 600 рублей на фонде оплаты труда предприятия.

Сотрудники ООО «Оптима», занимающиеся управлением дебиторской задолженностью на предприятии, должны периодически определять оптимальный размер дебиторской задолженности, то есть до какой степени выгодно увеличивать дебиторскую задолженность.

Предельный период обращения дебиторской задолженности, свыше которого увеличивать ее объем невыгодно, зависит от следующих параметров:

— норма прибыли предприятия (отношение прибыли к обороту — чем оно больше, тем больше предельный период обращения дебиторской задолженности);

— ежемесячная прибыль предприятия без учета дебиторской задолженности (чем она меньше, тем больше предельный период обращения дебиторской задолженности);

— капитал, вложенный в бизнес, без учета вложений в дебиторскую

задолженность (чем он больше, тем больше предельный период обращения дебиторской задолженности);

— время оборота капитала, вложенного в бизнес (чем оно больше, тем больше предельный период обращения дебиторской задолженности).

Приведем расчет предельного периода обращения дебиторской задолженности ООО «Оптима» по состоянию на 01.

01.2010 года (таблица 18).

Таблица 18 — Расчет предельного периода обращения дебиторской задолженности ООО «Оптима» по состоянию на 01.

01.2010 года Исходные данные Показатель Величина показателя Норма прибыли (К) 4% Ежемесячная прибыль предприятия без учета ДЗ (I) 56 тыс. руб. в мес. Капитал, вложенный в бизнес © 10 000 тыс. руб. Время оборота капитала (T0) 1 мес. Расчетные данные Предельный период обращения дебиторской задолженности 7,4 мес. Таким образом, исходя из данных таблицы 18, предельный период обращения дебиторской задолженности составляет 7,4 мес. Следовательно, если фактически период обращения дебиторской задолженности меньше чем 7,4 месяца, то увеличивать дебиторскую задолженность выгодно. В противном случае — невыгодно.

3.3 Автоматизация управления дебиторской задолженностью

Для оперативного составления торговыми менеджерами ООО «Оптима» отчетов по критическому сроку погашения дебиторской задолженности предлагается автоматизировать систему управления дебиторской задолженностью на предприятии.

Сейчас учет дебиторской задолженности осуществляется в программе Excel. Данные по дебиторам выгружаются автоматически из программы «1С: Бухгалтерия».

В ООО «Оптима» ведением платежей и выверкой балансов с покупателями занимается бухгалтерия, а отгрузками — менеджеры по продажам. Менеджерам приходится согласовывать каждую отгрузку с бухгалтерией, чтобы не допустить превышения кредитных лимитов. А бухгалтерия в свою очередь должна всегда иметь актуальные данные по задолженности клиента. Этот дополнительный этап согласования может привести к возможным человеческим ошибкам и излишнему напряжению из-за конфликта интересов.

Выходом из сложившейся ситуации может стать автоматический контроль за дебиторской задолженностью в комплексной системе управления компанией.

Также следует учесть, что ООО «Оптима» является средним предприятием. Общее число клиентов уже превышает 600, при этом ежедневно выставляется порядка 20−30 счетов. Если покупателей больше ста или количество отгрузок в день свыше пяти, ведение учета всей информации по дебиторской задолженности в Excel становится экономически не обоснованным. Основная причина, по которой многие компании отказались от ведения учета и контроля дебиторской задолженности в Excel, связана с трудностью оперативного обновления данных и настройки обязательных для исполнения процедур утверждения. При этом проблема даже не в больших затратах на ручной учет, а в цене неправильного ввода данных и скорости предоставления результатов. Поэтому предлагается внедрить в ООО «Оптима» специализированную информационную систему по учету дебиторской задолженности.

При автоматизации управления дебиторской задолженностью до начала внедрения надо решить несколько вопросов.

Нужно определить, какая информация необходима менеджменту для контроля и анализа дебиторской задолженности, а также постараться учесть планы изменения методов продаж (отгрузок) и условий предоставления отсрочки платежа. Кроме того, следует решить ряд технических вопросов, на основании которых специалисты компании, осуществляющей автоматизацию, смогут понять, какой производительностью должна обладать информационная система. К техническим вопросам могут быть отнесены:

— количество учетных операций в день;

— количество работников, задействованных в системе;

— требования к объемам архива данных;

— необходимость интеграции с другими используемыми в компании программными продуктами.

Одно из основных требований, предъявляемых к информационной системе управления дебиторской задолженностью, — способность структурировать покупателей на группы по степени надежности.

Для оценки надежности того или иного дебитора необходимо изучить статистические данные, характеризующие полноту и своевременность погашения задолженности в предыдущие периоды. Информационная система, при помощи которой осуществляется управление дебиторской задолженностью, должна позволять учитывать дату признания дебиторской задолженности, условия отгрузки по каждому контрагенту, а также срок исполнения обязательств.

Современные информационные системы помимо перечисленного позволяют:

— автоматически осуществлять рассылку писем с предупреждением о

сроках платежа и информацией о том, какие меры будут применены к должнику при неисполнении обязательств в срок;

— автоматически блокировать отгрузку, если превышен лимит или период просрочки исполнения обязательств по предыдущей поставке превысил допустимые значения;

— на основании договорных условий начислять пени и штрафы;

— оперативно обновлять данные о состоянии дебиторской задолженности и поступлении платежей от компаний-дебиторов.

Выбирая систему для автоматизации предприятия, необходимо проверить, входят ли в ее состав стандартные инструменты управления дебиторской задолженностью, которые в дальнейшем нужно будет только настроить под конкретные требования компании.

Примером таких систем являются решения для управления предприятиями среднего и малого бизнеса, предлагаемые компанией SAP.

Компания SAP — ведущий в мире поставщик и разработчик программных решений для управления бизнесом, предназначенных для разных отраслей и для любого рынка. Компания SAP, основанная в 1972 году, штаб-квартира которой расположена в Вальдорфе (Германия), занимает третье место среди ведущих в мире софтверных компаний по их рыночной капитализации и является лидером рынка интегрированных систем управления предприятием в России и странах СНГ, где ее доля составляет более 49%.

Решения SAP для управления бизнесом помогают предприятиям во всем мире совершенствовать взаимоотношения с клиентами, расширять совместную деятельность с партнерами и повышать эффективность деятельности компаний в рамках логистических цепочек и бизнес-операций.

Решение SAP Business One представляет собой идеальное решение для компаний среднего и малого бизнеса, имеющих следующий профиль:

— штат от 2 до 100 пользователей;

— годовой оборот компании от 1 до 50 млн евро;

— область деятельности — предоставление услуг, оптовая и розничная торговля, дистрибуция товаров, производственные процессы;

— руководство компании принимает активное практическое участие в работе предприятия;

— дочерние предприятия крупных корпораций, уже использующие решения SAP.

Компонент «Управление финансовыми цепочками» (SAP Financial Supply Chain Management, SAP FSCM) включает следующие приложения:

-«Электронная обработка счетов и платежей» (SAP Biller Direct): приложение для электронной обработки счетов, которое позволяет заказчикам и поставщикам утверждать счета, осуществлять платежи, сверять расчеты, погашать задолженность через Интернет;

-«Управление претензиями» (SAP Dispute Management): содержит инструменты для анализа и централизованной обработки неоплаченных, оплаченных неполностью либо опротестованных клиентами счетов;

— «Управление сбором дебиторской задолженности» (SAP Collections Management): содержит инструменты для управления процессами сбора просроченной дебиторской задолженности;

— «Кредитный менеджмент» (SAP Credit Management): содержит инструменты для управления кредитными лимитами клиентов;

— «Управление наличностью и ликвидностью» (SAP Cash and Liquidity Management): содержит инструменты для эффективного управления денежными средствами, и ликвидностью;

— «Внутренний расчетный центр» (SAP In-House Cash): содержит инструменты для централизации внешних и внутрикорпоративных денежных расчетов;

— «Казначейство и управление рисками» (SAP Treasury and Risk Management): содержит инструменты для управления финансовыми сделками и рисками.

Предприятие может использовать эти приложения как все вместе, так и по отдельности в соответствии с индивидуальными потребностями бизнеса.

Эффективное управление дебиторской задолженностью является одной из важнейших задач для многих компаний, в том числе и ООО «Оптима». Однако в условиях современного бизнеса массовая рассылка писем-напоминаний должникам с требованием немедленной оплаты часто не является эффективной и не приводит к повышению собираемости дебиторской задолженности. Поэтому многие компании выбирают индивидуальный подход к своим клиентам, в том числе и в вопросах сбора дебиторской задолженности.

С помощью приложения «Управление сбором дебиторской задолженности» (SAP Collections Management) специалисты по сбору дебиторской задолженности ООО «Оптима» получат мощный инструмент для организации своей работы, что позволит повысить эффективность управления дебиторской задолженностью.

Анализ западных рынков показывает, что эффективное управление дебиторской задолженностью может обеспечить компаниям сокращение просрочек оплаты выставленных счетов.

Приложение «Управление сбором дебиторской задолженности» предоставляет инструменты, позволяющие управлять всеми этапами сбора дебиторской задолженности:

1.Определение стратегии сбора задолженности. Менеджеры по сбору дебиторской задолженности могут определять критерии, в соответствии с которыми оцениваются заказчики и определяются приоритеты сбора задолженности.

2.Составление рабочих списков. На основе стратегий сбора задолженности автоматически составляются рабочие списки по дебиторской задолженности. Рабочий список содержит перечень заказчиков, с которыми должен связаться специалист по сбору дебиторской задолженности. После внесения информации о контакте с заказчиком, соответствующий пункт удаляется из списка.

3.Подготовка контакта с заказчиком. Для подготовки контакта с заказчиком специалист по сбору задолженности должен получить всю необходимую информацию. Рабочий список предлагает обзор всей информации, которая может понадобиться сотруднику при работе с покупателем. Отчет по лицевому счету покупателя отражает все открытые счета, включая их текущий статус, все открытые обещания произвести платеж и истории претензий. Возможно также просмотреть историю по каждому счету вместе с соответствующими обязательствами по оплате и историями претензий.

4.Документирование контактов с заказчиками. Приложение позволяет специалистам по сбору дебиторской задолженности документировать результаты контакта с покупателями. Например, сотрудник может создать запись об обещании произвести платеж и затем прослеживать его на уровне счета к оплате. Обещания, которые покупатели не выполняют, автоматически получают статус «нарушенных» или, если полученная оплата не соответствует указанной сумме, «частично выполненных». Повысить эффективность работы специалистов по сбору дебиторской задолженности помогают такие удобные характеристики приложения, как возможность ведения истории претензий и наличие информации о статусе существующего случая.

Технология работы с приложением будет следующая:

— в базу вносятся заказы клиентов;

— раз в 2−3 дня в базе учитываются сведения о платежах, которые привязываются к конкретным заказам;

— после внесения данных о платежах выявляются так называемые должники, то есть клиенты, счета которых были не оплачены в течение установленного срока;

— со всеми должниками связываются посредством звонков или личной встречи и выясняют причины отсутствия оплаты.

Таким образом, внедрение приложения «Управление сбором дебиторской задолженности» SAP в ООО «Оптима» позволит:

— проактивно работать с дебиторской задолженностью;

— определять и устанавливать приоритетность лицевых счетов клиентов;

— определить специфичные для каждого отдельного клиента процедуры управления отдельными дебиторскими задолженностями для улучшения взаимоотношений с клиентами;

— уменьшить время от выставления счета до оплаты по нему;

— улучшить показатели движения денежных средств;

— повысить эффективность работы специалистов по сбору дебиторской задолженности.

Внедрение автоматизированной программы учета в ООО «Оптима» позволит улучшить работу с дебиторской задолженностью, что будет способствовать росту платежеспособности и объема реализации.

При реализации данного мероприятия в ООО «Оптима» запланируем прирост объема реализации на 2010 год в размере 0,5% (таблица 19).

Таблица 19 — Расчет дополнительных доходов, получаемых от внедрения автоматизированного учета в ООО «Оптима»

В тыс.

руб.

Показатель 2009 год Предполагаемый дополнит.

доход в 2010 году-0,5% План на 2010 год Объем реализации

60 240 301,2 60 541,2

Дополнительными затратами будут выступать расходы на приобретение программного обеспечения.

Состав приложения «Управление сбором дебиторской задолженности» (SAP Collections Management) включает в себя демонстрационную базу, шаблон рабочей информационной базы, внешнюю компоненту, содержащую библиотеку драйверов торгового оборудования и защиты, печатную документацию, аппаратный ключ защиты. Данные приведены в таблице 20.

Таблица 20 — Расчет затрат на приобретение программного обеспечения

В тыс.

руб.

Показатель Сумма Приложение «Управление сбором дебиторской задолженности» (SAP Collections Management 120,0 Лицензия на 5 автоматизированных рабочих мест 30,0 ИТОГО затраты 150,0

Прирост объема реализации по мероприятию — 301,2 тыс.

руб.

Прирост дополнительных затрат — 150,0 тыс.

руб.

Срок действия мероприятия — 1 год.

Прирост чистой прибыли за 2010 год:

Балансовая прибыль: (301,2−150) = 151,2 тыс.

руб.

Налог на прибыль: 151,2×0,20 = 30,24 тыс.

руб.

Чистая прибыль: 151,2−30,24 = 120,96 тыс.

руб.

Чистый доход: 120,96 — 150,0 = (-29,04) тыс.

руб.

Индекс доходности: (120,96/150,0) = 0,8.

Срок окупаемости: (150,0/120,96) = 1,24 года.

Анализируя полученные показатели, можно сделать следующие выводы:

— от реализации мероприятия получена прибыль, следовательно, проект эффективен;

— индекс доходности меньше 1, следовательно, данное мероприятие не эффективно в рамках рассматриваемого периода 1 год;

— срок окупаемости в 1,24 раза превышает срок реализации проекта. Следует учесть, что затраты проекта носят единовременный характер.

Следовательно, это мероприятие эффективно при сроке реализации 1,24 года и целесообразно к применению.

По итогам 2009 года дебиторская задолженность ООО «Оптима» составляет 79% от выручки. После внедрения предложенных мероприятий по управлению дебиторской задолженностью в ООО «Оптима» предполагается снизить объем дебиторской задолженности до 65%.

Если выручка от реализации продукции ООО «Оптима в 2010 году будет увеличиваться с тем же темпом роста, что и в 2009 году (158,65%), то планируемая величина выручки составит 99 570 тыс. рублей. Следовательно, величина прогнозируемой дебиторской задолженности составит 62 120 тыс. руб. (99 570×65%).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В соответствии с поставленной целью и задачами проведена работа на тему «Управление дебиторской задолженностью на примере ООО «Оптима», которая позволила прийти к следующим выводам и обобщениям.

Изучены теоретические и методологические основы управления дебиторской задолженностью на предприятии.

Дебиторская задолженность в основном формируется по расчетам с покупателями и заказчиками, разными дебиторами и кредиторами, а также поставщиками и подрядчиками, с подотчетными лицами, с персоналом по прочим операциям.

Задолженность классифицируют по нескольким признакам. По способу погашения делят на краткосрочную и долгосрочную задолженность, по вероятности погашения: на нормальную и просроченную, которая в свою очередь может быть сомнительной и безнадежной.

Списание дебиторской задолженности строго регламентировано законодательными документами. Обязательно проведение инвентаризации, а также подтверждение невозможности к взысканию дебиторской задолженности.

Рассмотрены основные проблемы и предложения по управлению дебиторской задолженностью зарубежных экономистов. Так, Дж. Ван Хорн в своей книге «Основы управления финансами» в качестве основных переменных, при помощи которых осуществляется управление дебиторской задолженностью, предлагает кредитную и инкассационную политику фирмы. Оптимальная кредитная и инкассационная политика, по мнению Дж. Ван Хорна, должна быть такой, чтобы в результате ее проведения предельный доход равнялся предельным издержкам.

Р. Брейли и С. Майерс в своей книге «Принципы корпоративных финансов» пишут, что управление кредитом складывается из пяти последовательных этапов: установление обычных условий продажи, выбор формы контракта с покупателем, оценка кредитоспособности каждого покупателя, установление каждому из них соответствующего кредитного лимита, сбор причитающегося долга.

Ю. Бригхем и Л. Гапенски в своей книге «Финансовый менеджмент» утверждают, что дебиторская задолженность возникает при продаже товара в кредит. По их мнению, оценка и анализ с позиции платежной дисциплины является наилучшим способом контроля дебиторской задолженности. Кредитная политика фирмы, по мнению этих авторов, состоит из четырех элементов: срока предоставления кредита; размера скидки, предоставляемой в случае оплаты товара в более ранние сроки; стандартов кредитоспособности; политики в отношении недисциплинированных клиентов.

В работах таких современных российских авторов акценты поставлены на теоретическую проработку общих вопросов управления оборотными активами, в том числе дебиторской задолженностью.

И.А. Бланк в своем труде «Основы финансового менеджмента» утверждает, что формирование политики управления дебиторской задолженностью предприятия осуществляется по основным восьми этапам.

В книге В. В. Бочарова и В. Е. Леонтьева «Корпоративные финансы», авторами на основе обобщения опыта российских и зарубежных корпораций, освещается, что для контроля дебиторской задолженности и предотвращения появления безнадежных долгов предприятие должно классифицировать задолженность по срокам возникновения, а также изучать и оценивать показатели оборачиваемости дебиторской задолженности (в поквартальном разрезе).

В.В. Ковалев считает, что управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. Вырабатывая политику кредитования покупателей своей продукции, по мнению В. В. Ковалева, предприятие должно определиться по следующим ключевым вопросам: срок предоставления кредита; стандарты кредитоспособности; система создания резервов по сомнительным долгам; система сбора платежей; система предоставляемых скидок.

В качестве основных процедур управления дебиторской задолженностью с целью минимизации риска возникновения просроченной задолженности и минимизации риска получения предприятием убытков в работе рассмотрены:

— оценка кредитоспособности контрагента;

— система предоставления скидок;

— предоставление отсрочки платежа;

— определение критического срока оплаты;

— соотношение дебиторской и кредиторской задолженности;

— формирование резерва по сомнительным долгам;

— факторинг.

Анализ дебиторской задолженности проведен на примере объекта исследования ООО «Оптима».

ООО «Оптима» — оптовый аптечный склад, занимающийся сбытом лекарственных средств, предметов санитарии и гигиены, медицинских инструментов. Общая численность работников предприятия составляет 75 человек. Общество создано в 2000 году и является молодой компанией на рынке товаров медицинского назначения.

Вначале был проведен анализ дебиторской задолженности за 2007;2009 годы, который показал, что в целом по дебиторской задолженности за анализируемый период наблюдается прирост. Дебиторская задолженность занимает высокую долю в общем величине оборотных активов предприятия, что снижает его ликвидность и финансовую устойчивость.

Дебиторская задолженность ООО «Оптима» состоит из дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты, и дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты.

В структуре дебиторской задолженности в последнем из отчетных периодов произошли серьезные изменения, значительно увеличилась доля дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты.

Анализ показал, что дебиторская задолженность ООО «Оптима» в основном представлена задолженностью покупателей и заказчиков.

В 2008;2009 годах наблюдается превышение суммы кредиторской задолженности над дебиторской, что говорит о том, что ООО «Оптима» не может в полном объеме погасить свои обязательства.

Анализ показателей оборачиваемости выявил, что состояние расчетов с дебиторами за анализируемый период ухудшается, так как увеличился объем предоставляемого коммерческого кредита и возрос риск непогашения дебиторской задолженности.

Сравнительный анализ дебиторской и кредиторской задолженности определил, что кредиторская задолженность имеет более низкую скорость обращения, чем дебиторская, что ведет к дефициту платежных средств и может привести к неплатежеспособности ООО «Оптима».

Анализ покупателей ООО «Оптима» показал, что основные контрагенты являются добросовестными и с ними стоит продолжать сотрудничество. Это важно, поскольку от добросовестности контрагента зависит финансовое положение предприятия и перспективы его развития.

Анализ типа кредитной политики ООО «Оптима» определил его как агрессивный, то есть мягкий по отношению к покупателям и агрессивный по отношению к конкурентам.

Приоритетной целью кредитной деятельности данного вида является максимизация дополнительной прибыли за счет расширения объема реализации продукции в кредит, не считаясь с высоким уровнем кредитного риска и возрастающими расходами по инкассации дебиторской задолженности.

Для контроля над платежной дисциплиной дебиторов в ООО «Оптима» используются различные отчеты: отчет по работе с дебиторами, реестр инкассации дебиторской задолженности. Анализ показал, что по состоянию на 01.

01.2010 года всего 39,6% дебиторской задолженности является платежами, ожидаемыми в качестве своевременной оплаты.

Таким образом, в ООО «Оптима» выявлены следующие проблемы:

1 — высокая доля дебиторской задолженности и ее рост в динамике;

2 — увеличение объема предоставляемого коммерческого кредита и рост

риска непогашения дебиторской задолженности;

3 — дефицит платежных средств;

4 — снижение ликвидности и финансовой устойчивости.

Исходя из проблем, выявленных в ходе анализа дебиторской задолженности и контроля над ней, возникает необходимость разработки рекомендаций и мероприятий по управлению дебиторской задолженностью в ООО «Оптима» с целью повышения эффективности деятельности предприятия.

В качестве основных мероприятий предлагаются следующие:

— составление прогноза поступлений денежных средств от дебиторов на основе коэффициентов инкассации;

— разработка уровней управления дебиторской задолженностью и проведение мероприятий по возврату долгов;

— автоматизация управления дебиторской задолженностью.

В качестве основного мероприятия по управлению дебиторской задолженностью в ООО «Оптима» с целью контроля платежной дисциплины на предприятии предлагается составление прогноза поступлений денежных средств от дебиторов. Для прогнозирования поступления платежей от покупателей рекомендуется использовать коэффициенты инкассации дебиторской задолженности. На основании информации о поступлении денежных средств можно достаточно точно прогнозировать кассовые разрывы и планировать привлечение дополнительного финансирования.

С целью эффективного управления дебиторской задолженностью предлагается строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами. Для этого в ООО «Оптима» предлагается утвердить регламент управления дебиторской задолженностью.

Для оперативного составления торговыми менеджерами ООО «Оптима» отчетов по критическому сроку погашения дебиторской задолженности предлагается автоматизировать систему управления дебиторской задолженностью на предприятии. Приложение «Управление сбором дебиторской задолженности» фирмы SAP поможет увеличить производительность работы специалистов по сбору дебиторской задолженности. Это предоставит возможность значительно увеличить оборачиваемость денежных средств и ускорить процессы сбора дебиторской задолженности.

Таким образом, цель дипломного проекта достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативные документы

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая, вторая, третья, четвертая): по состоянию на 01.

10.2010 — Новосибирск:

Сиб.унив.

изд. 2010 — 473 с.

Налоговый кодекс Российской Федерации (Части первая и вторая). — М.: «ЮРКНИГА», 2006. — 528с.

Федеральный закон РФ от 21.

11.1996г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» (в ред. от 30.

06.2003)// СЗ РФ. — 2006. — № 27. — Ст.

2700.

Баканов, М. И. Теория экономического анализа/ М. И. Баканов, А. Д. Шеремет. — М.: Финансы и статистика, 2008. 288 с.

Балабанов, И. Т. Финансовый менеджмент/ И. Т. Балабанов — М.: Финансы и статистика, 2007. — 224 с.

Басовский, Л. Е. Экономический анализ/ Л. Е. Басовский, А. М. Лунева, А. Л. Басовский // Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности — М.: ИНФРА-М, 2007. — 222 с.

Бланк, И. А. Основы финансового менеджмента/ И. Т. Бланк. Т.

1. — К.: Ника-Центр, 2007. — 592 с.

Бланк, И. А. Основы финансового менеджмента/ И. Т. Бланк. Т.

2. К.: Ника-Центр, 2007. — 512 с.

Боди, З. Финансы/ З. Боди, Р. Мертон. — М.: Вильямс, 2007. — 592 с.

Бочаров, В. В. Корпоративные финансы/ В. В. Бочаров, В. Е. Леонтьев. — СПб.: Питер, 2008. — 592 с.

Брейли Ричард, Принципы корпоративных финансов/ Брейли Ричард, Майерс Стюарт. пер. с англ./ под ред. Н. Барышниковой. -М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. — 1008 с.

Финансовый менеджмент/ под ред. В. В. Ковалева. — СП.: Экономическая школа, 2003, Т 1- 497 с.

Бригхем, Ю. Финансовый менеджмент/ Ю. Бригхем, Л. Гапенски. пер. с англ./ под ред. В. В. Ковалева. — СП.: Экономическая школа, 2006, Т 2- 669 с.

Ван Хорн, Дж. К. Основы управления финансами/ Дж. К. Ван Хорн: пер. с англ. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 800 с.

Гаврилова, С. С. Экономический анализ/ С. С. Гаврилова. — М.: Эксмо, 2008.- 144 с.

Драгункина, Н. В. Теория экономического анализа/ Н. В. Драгункина. — М.: «Экзамен», 2007. — 318 с.

Ионова, А. Ф. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации/ А. Ф. Ионова, Н. Н. Селезнева. — М.: «Бухгалтерский учет», 2009. — 312 с.

Ковалев, В. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия/ В. В. Ковалев, О. Н. Волкова. — М.: ТК Велби, Проспект, 2008. — 424 с.

Ковалев, В. В. Финансовый анализ/ В. В. Ковалев. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 383 с.

Ковалев, В. В. Финансы организаций (предприятий)/ В. В. Ковалев, Вит.В. Ковалев. — М.: ТК Велби, 2007. — 352 с.

Ковалев, В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика/ В. В. Ковалев. — 2е изд. перераб. и доп. -М.: ТК Велби, Проспект, 2007. — 1024 с.

Мельник, М. В. Финансовый анализ: систем показателей и методика проведения/ М. В. Мельник, В. В. Бердников. — М.: Экономистъ, 2009. — 159с.

Миронов, М. Г. Финансовый менеджмент/ М. Г. Миронов, Е. А. Замедлина, Е. В. Жарикова. — М.: Экзамен, 2007. — 224 с.

Проданова, Н. А. Финансовый менеджмент/ Н. А. Проданова. — Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 336 с.

Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия/ Г. В. Савицкая. — Мн.: ИП Экоперспектива, 2006. — 498 с.

Смагин, В. Н. Финансовый менеджмент/ В. Н. Смагин. -М.: КНОРУС, 2007. — 144 с.

Татарников, Е. А. Экономика предприятия/ Е. А. Татарников. — М.: Экзамен, 2008. — 254 с.

Тронин, Ю. Н. Анализ финансовой деятельности предприятия/ Ю. Н. Тронин. -М.: Альфа-Пресс, 2007. — 202 с.

Филина, Ф. Н. Дебиторская и кредиторская задолженность: острые вопросы налогообложения/ Ф. Н. Филина. — М.: Гросс

Медиа: РОСБУХ, 2008. — 152 с.

Финансовый менеджмент/ под ред. А. М. Ковалевой. -М.: Инфра-М, 2007. — 284 с.

Финансы предприятий: теория и практика/ под ред. С. В. Большакова. — М.: Книжный мир, 2007. — 617 с.

Чечевицина Л. Н. Экономика фирмы/ Л. Н. Чечевицина. — Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 400 с.

Шеремет, А. Д. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций/ А. Д. Шеремет, Е. В. Негашев. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 237 с.

Шеремет, А. Д. Финансы предприятий/ А. Д. Шеремет, Р. С. Сайфулин. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 343 с.

Батурина, Н. А. Способы оценки дебиторской задолженности с учетом инфляционного фактора /Н.А. Батурина// Справочник экономиста. — 2009. — № 1.

Вахрушина, Н. Создание системы управления дебиторской задолженностью/ Н. Вахрушева // Финансовый директор — 2007. № 5.

Евдокимов, П. О. Исследование понятия дебиторской задолженности хозяйствующего субъекта/П.О. Евдокимов// Известия Томского политехнического университета. Т309. № 6. с.168−173.

Жигачев, А. В. Проверка контрагента: минимизируем налоговые риски //Справочник экономиста. — 2009. -№ 8.

Зернова, И. Списание дебиторской и кредиторской задолженности/И. Зернова// Бюджетные организации: бухгалтерский учет и налогообложение. — 2006. № 2.

Зимин, Н. Е. Направления управлением дебиторской задолженностью/ Н. Е. Зимин, Н.О. Дидманидзе//вестник Московского государственного агроинженерного университета им. В. П. Горячкина. 2009. № 7. с.100−103.

Корсаков, Д. Как управлять дебиторской задолженностью/ Д. Корсаков, И. Гальперин, А. Бугрименко //Генеральный директор. -2006. — № 10

Киперман, Г. Управление дебиторской задолженностью// Финансовая газета. Региональный выпуск. -2006. — № 12.

Коба, Е. Е. Формирование политики по управлению дебиторской задолженностью// Сервис в России и за рубежом. -2009. — № 1. — с. 91−96.

Куашева, Ю. М. Оценка дебиторской задолженности с учетом вероятности ее непогашения// Проблемы экономики. — 2008. — № 2. — с.173−175.

Куприянова, Т. Б. Механизм управления дебиторской задолженностью// Вестник Кузбасского государственного технического университета. -2008. № 1. — С. 96−98.

Лисицына, Е. В. Образовательный курс финансового управляющего // Финансовый менеджмент. — 2009. — № 1.

Мездриков, Ю. В. Аналитическое обеспечение управления дебиторской задолженностью// Экономический анализ: теория и практика. — 2008. — № 5.

Мездриков, Ю. В. Учет и анализ дебиторской задолженности// Экономические науки. — 2008. — № 41. — С. 350−353.

Родичева, В. П. Эффективное управление дебиторской задолженностью как элемент совершенствования инвестиционно-финансовой деятельности предприятия// Все для бухгалтера.- 2007. № 19.

Соляник, Л. Г. Ключевые проблемы управления дебиторской задолженностью на промышленных предприятиях в условиях развития рыночной экономики//Горный информационно-аналитический бюллетень (научнотехнический журнал) Mining informational and analytical bulletin (scientific and technical journal). — 2008. — № 2. — С.174−181.

Читая, Г. О. Методика анализа и построения эффективной системы управления дебиторской задолженностью на промышленном предприятии// Справочник экономиста. — 2007. — № 11.

Яковлева, И. Н. Дебиторская задолженность и кредитная политика// Справочник экономиста. — 2008. — № 10.

53.Udell Gregory, F. Asset-Based Finance// Proven Disciplines for Prudent Lending The Commercial Finance Association. — 2007.

Иные информационные источники

54.Энциклопедия российского законодательства [Электронный ресурс]: справочно-правовая система «Гарант». — М.: Гарант-сервис, 2007.

55.www.sap.сom — официальный сайт компании «SAP».

56. www.cfin.ru — корпоративный менеджмент.

57.www.b-seminar.ru — бизнес-семинар.

58.www.audit-it.ru — аудит-ит.

59.www.finansmag.ru — финанс.

60.nbene.narod.ru — экономический интернет-журнал.

Приложение 1

Basic Accounts Receivadle Management

T his article will outline some of the basic components for managing accounts receivable, ranging from policies and measurement to outsourcing options. T he foundation behind account receivables is your policies and procedures for sales. F or example, do you have a credit policy?

W hen and how do you evaluate a customer for credit? I f you look at past payment histories, you should be able to ascertain who should get credit and who shouldn’t. Additionally, you need to establish sales terms. F or example, is it beneficial to offer discounts to speed-up cash collections?

W hat is the industry standard for sales terms? T here are several questions that have to be answered in building the foundation for managing accounts receivables. A system must be in place to track accounts receivables. T his will include balance forwards, listing of all open invoices, and generation of monthly statements to customers.

A n aging of receivables will be used to collect overdue accounts. Y ou must act quickly to collect overdue accounts. S tart by making phone calls followed by letters to upper-level managers for the Customer.

T ry to negotiate settlement payments, such as installments or asset donations. If your collection efforts fail, you

may want to use a collection agency.

Also remember that the collection process is the art of knowing the customer. A psychological understanding of the customer gives you insights into what buttons to push in collecting the account. One of the biggest mistakes made in the collection process is a «sticks only» approach. For some customers, using a carrot can work wonders in collecting the overdue account. For example, in one case the company mailed a set of football tickets to a customer with a friendly note and within weeks, they received full payment of the outstanding account.

Продолжение приложения 1

Measurement is another component within account receivable management. raditional ratios, such as turnover will measure how many times you were able to

convert receivables over into cash.

Example: Monthly sales were $ 50,000, the beginning monthly balance for receivables was $ 70,000 and the ending monthly balance was $ 90,000. The turnover ratio is: 625 ($ 50,000 / (($ 70,000 + $ 90,000)/2)).Annual turnover is .625×360 / 30

or 7.5 times. If you divide 360 (bankers year) by 7.5, you get 48 days on average to collect your account receivables. You can also measure your investment in receivables. This calculation is based on the number of days it takes you to collect receivables and the amount of credit sales.

Example: Annual credit sales are $ 100,000. Your invoice terms are net 30 days. On average, most accounts are 13 days past due. Your investment in accounts receivable is: (30 + 13) / 365 x $ 100,000 or $ 11,781.

Example: Average monthly sales are $ 10,000. On average, accounts receivable are paid 60 days after the sales date. The product costs are 50% of sales and inventory-carrying costs are 10% of sales. Your investment in accounts receivable is:

2 months x $ 10,000 = $ 20,000 of sales x .60 = $ 18,000.

Measurements may need to be modified to account for wide fluctuations within the sales cycle. The use of weights can help ensure comparable measurements. Example: Weighted Average Days to Pay = Sum of ((Date Paid — Due Date) x Amount Paid) / Total Payments.

Example: Best Possible Days Outstanding = (Current A/R x # of Days in Period) / Credit Sales for Period.

Receivable Management also involves the use of specialist. After-all, you need to spend most of your time trying to lower your losses and not trying to collect overdue accounts. A wide range of specialist can help:

Credit Bureau services to review and approve new customers;

Продолжение приложения 1

Deduction and collection agencies;

— Complete management of billings and collections.

Продолжение приложения 1

Основы ведения дебиторской задолженности

В этой статье будут изложены некоторые основные компоненты для управления дебиторской задолженностью, начиная от политики и оценки до аутсорсинга.

В основе лежит дебиторская задолженность, ваша политика и процедуры продаж. Например, у вас есть кредитная политика? Когда и как вы оцениваете клиента? Если вы посмотрите на историю прошедших выплат, вы должны быть в состоянии выяснить, кто должен получить кредит и кто не должен. Кроме того, необходимо создать условия продажи. Например, полезны ли такие льготы, как работа с наличными для ускорения выплаты? Что является отраслевым стандартом для условий продаж? Есть несколько вопросов, на которые необходимо ответить при создании основы для управления дебиторской задолженностью.

Система должна быть приспособлена к отслеживанию дебиторской задолженности. Она должна включать в себя прогнозирование баланса, список всех открытых счетов, а также создание ежемесячных отчетов клиентов. Архивы дебиторской задолженности, будут использоваться для сбора просроченных счетов. Вы должны действовать быстро, чтобы возвращать просроченные счета. Для начала используйте телефонные звонки, затем письменные уведомления менеджерами высшего звена вашему Клиенту. Попробуйте провести переговоры по урегулированию платежей, таких как выплаты или активы дотаций. Если ваши усилия по взысканию не помогут, может понадобиться агентство по сбору платежей. Также помните, что процесс взыскания, это и искусство познания Продолжение приложения 1

клиента. Психологическое понимание клиента дает вам видение того, на какие «кнопки» вы можете нажимать. Одна из самых больших ошибок, допущенных в процессе сбора данных, является подсчётом одних только цифр. Для некоторых клиентов, используя приманку, можете творить чудеса в области сбора просроченных счетов. Один из примеров, когда компания по почте заказала билеты на футбол для клиентов и разослала с сообщением в дружественной форме, то в течение нескольких недель, они получили полную выплату причитающихся сумм.

Калькуляция является еще одним компонентом управления дебиторской задолженности. Обычные операции, такие, как калькуляция оборота, покажут, сколько раз вы смогли преобразовать дебиторскую задолженность в наличные деньги.

Пример: ежемесячный объем продаж составил $ 50 000, ежемесячный начальный баланс дебиторской задолженности составил $ 70 000 и прекращение ежемесячного баланса составил $ 90 000

Оборотное соотношение: 0,625 ($ 50 000 / (($ 70 000 + $ 90 000) / 2)). Ежегодный оборот 0,625×360 / 30 или 7,5 раза. Если вы разделите 360 (банковский год) на 7,5, вы получаете 48 дней в среднем для сбора Вашей дебиторской задолженности. Вы также можете оценить ваши инвестиции в дебиторской задолженности. Этот расчет основан на количество дней, которое Вы потратите на сбор дебиторской задолженности и объем продаж в кредит.

Пример: годовой объем продаж кредитов $ 100 000

Сроки вашего счёта нетто 30 дней. В среднем, большинство счетов имеют 13 дней просроченной задолженности. Ваши инвестиции в дебиторской задолженности: (30 + 13) / 365 х $ 100 000 или $ 11 781.

Пример: средний доход от продаж составляет $ 10 000. В среднем, дебиторская задолженность выплачивается через 60 дней после даты продажи. Себестоимости продукции составляет 50% от объема продаж и Продолжение приложения 1

накладные расходы 10% от объема продаж. Ваши инвестиции в дебиторской задолженности: 2 х $ 10 000 = $ 20 000 продаж х 0,60 = $ 18 000.

Мониторинг. Возможно, потребуется внести изменения для учета значительных колебаний в рамках цикла продаж. Использование акцентов может помочь при выборе сопоставляемых факторов.

Пример: среднее количество дней для оплаты = сумма ((Дата оплаты — срок) х сумма Пени) / Общая сумма выплат.

Пример: оптимальный из возможных просроченных дней = (Текущая ДЗ х количество дней в период) / Кредит продаж за период.

Управление по возврату также предполагает привлечение специалиста. В итоге, вы должны тратить большую часть вашего времени на то, чтобы снизить потери и стараться не накапливать просроченные счета. Широкий спектр специалистов, которые могут вам пригодиться:

— кредитные бюро услуг для рассмотрения и одобрения новых клиентов;

ётные и коллекторские агентства;

— полный контроль счетов и документации.

Тексты оригинала и перевода сверены

_________________________________

(подпись ответственного лица, инициалы, фамилия) Дипломная работа выполнена мной самостоятельно. Использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

Отпечатано в 2 экземплярах.

Библиография 60 наименований.

Один экземпляр сдан на кафедру.

" 27 «мая 2010 г.

________________________ Ю.Н. Гладкова

Udell Gregory, F. Asset-Based Finance Proven Disciplines for Prudent Lending The Commercial Finance Association — 2007.

Уделл Грегори Ф. «Основанные на активе Финансы», Доказанные Дисциплины для Благоразумного Предоставления Коммерческой Ассоциации Финансов, 2007.

8.Построение эффективных систем контроля за движением и своевременной инкассацией дебиторской задолженности

7.Обеспечение использования на предприятии современных форм рефинансирования дебиторской задолженности

6.Формирование процедуры оценки инкассации задолженности

5.Формирование стандартов оценки покупателей и дифференциация условий предоставления кредита

4.Формирование системы кредитных условий

3.Определение возможной суммы финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность по товарному и потребительскому кредиту

2.Формирование принципов кредитной политики по отношению к покупателям

1.Анализ дебиторской задолженности предприятия в предшествующем периоде

Этапы формирования политики управления дебиторской задолженностью

ЭТАПЫ ПОЛИТИКИ УПРАВЛЕНИЯ КРЕДИТОМ по Р. Брейли и С. Майерсу

Установить обычные условия продажи

Выбрать форму контракта с покупателем

Оценить кредитоспособность каждого покупателя

Истребование дебиторской задолженности

Установка каждому покупателю кредитного лимита

Шаг 1

Шаг 2

Шаг 3

Шаг 5

Шаг 4

Генеральный директор

Бухгалтерия

Менеджеры по продажам

Начальник склада Провизор

Кладовщики

Операторы ПК

Юрист

Водители

1 этап — Критический срокоплаты не наступил

Менеджер по продажам

2 этап — Просрочка до 7 дней

3 этап — Просрочка от 7 до 30 дней

4 этап — Просрочка от 7 до 90 дней

5 этап — Просрочка более 90

Бухгалтер

Юрист

Директор