Содержание программы реструктуризации и ее влияние на развитие предприятия

Программа реструктуризации предполагает комплексную работу по трем главным аспектам:

• — финансовый (преобразование структуры активов и пассивов компании);
• — структурный (преобразование внутренней структуры и системы внешних взаимосвязей компании);
• — правовой (юридические процедуры и технологии реструктуризации предприятия).

Программа реструктуризации должна содержать:

• — целостное представление цели в виде описания и других способов формализации;
• — этапы продвижения к согласованным целям с учетом времени, финансовых ресурсов и исполнителей;
• — механизм постоянной адаптации к новым условиям хозяйствования через стимулирование экономической эффективности подразделений, фирмы и персонала.

Для выработки целостного представления о реструктуризации и путях ее осуществления создаются группы профессионалов по проблемам. Это собственные высококвалифицированные кадры предприятия, совместные группы специалистов предприятия и внешних консультантов. Роль консультантов сводится к поддержке собственных групп, предложивших более оптимальный вариант развития.

Программа реструктуризации должна предусматривать систематизацию предполагаемых действий для краткосрочного (до 1 года), среднесрочного (до 3 лет) и долгосрочного (более 3 лет) периодов.

Успех реструктуризации зависит от многих условий. Важнейшие из них:

• —глубокое изучение текущего состояния субъекта хозяйствования;
• —открытость и прозрачность информации о действительных проблемах и трудностях при их решении;
• —наличие ясной, конкретной и понятной для восприятия цели реструктуризации;
• —осознание всеми партнерами сложности и продолжительности процесса преобразований.

Наиболее распространенным вариантом реструктуризации является создание акционерной материнской фирмы, образующей систему внутренних центров ответственности и сеть дочерних фирм.

Вариант разукрупнения акционерной материнской фирмы основан на реализации многоорбитной схемы разукрупнения. Таким образом, создается единое правовое поле, основанное на договорных отношениях с центральным офисом материнской компании. По тесноте связей с руководством предприятия положение всех структурных единиц можно рассматривать как своеобразные орбиты, расстояние которых от центра, а следовательно, и номер орбиты тем больше, чем больше их хозяйственная самостоятельность.

На первой орбите выделяются те цеха и отделы со всеми характерными для них взаимосвязями, которые не являются хозрасчетными и выполняют работы в соответствии с заданиями руководства предприятия при фиксированном, как правило, фонде оплаты труда.

На второй — хозрасчетные единицы, финансируемые за счет предприятия, но имеющие некоторые элементы хозяйственной самостоятельности, например, право самостоятельного начисления вознаграждений.

На третьей — центры финансовой ответственности — хозрасчетные подразделения, финансируемые за счет разницы между ценой реализации произведенных подразделением товаров или оказанных услуг и величиной издержек, связанных с функционированием подразделения. Они имеют возможность реализации в основном готовой продукции, могут быть организованы в виде бизнес-единиц подразделений, способных выполнять многие функции отдельного юридического лица: от заключения договоров с поставщиками и покупателями до начисления и уплаты налогов, но не выделенных из материнской компании.

На четвертой — дочерние фирмы с сильными взаимосвязями и участием основной (материнской) компании в капитале, являющиеся юридическими лицами, но обязанные выполнять указания материнского предприятия, обусловленные преобладающим участием в уставном капитале.

На пятой — фирмы со слабыми взаимосвязями и участием основной (материнской) компании в капитале, не обязанные выполнять указания материнской компании, имеющей незначительное участие в их уставном капитале.

На следующих орбитах выступают фирмы, в уставном капитале которых имеется не только доля материнской компании, но и доля других хозяйственных организаций. При этом фирмы одновременно находятся на соответствующих орбитах и других организаций. Возникает так называемое пересечение орбит. Например, на шестой орбите — самостоятельные предприятия, работающие в основном в кооперации е материнской компанией на основе договорных отношений.

На седьмой орбите — самостоятельные предприятия, работающие в основном в кооперации с другими хозяйственными организациями на основе договорных отношений.

Такое модельное представление схемы разукрупнения обусловленно, прежде всего, готовностью традиционных подразделений фирмы к процессу разукрупнения. Орбитная модель предлагает сосуществование в границах одной бизнес-системы как подразделений, пока не тронутых процессом преобразования (первая и вторая орбиты), что обусловлено наличием в составе фирм ряда вспомогательных и обеспечивающих служб, вовлечение которых в процесс преобразований желательно не форсировать, так и подразделений, получивших различную степень свободы (третья орбита), и даже частей фирмы, выведенных за ее границы в виде самостоятельных юридических лиц (орбиты с четвертой по седьмую).

Широкая палитра возможностей позволяет разработать различные стратегии реорганизации предприятия, повысить управляемость процесса разукрупнения за счет исправления наиболее часто встречающихся ошибок (таких, как, например, создание новых юридических лиц из подразделений компании, не готовых к этому уровню самостоятельности).

Околофирменное интеграционное пространство формируется не только за счет предприятий, вышедших из недр материнской компании, но и за счет внешних предприятий, привлекаемых в это пространство с помощью мер интеграционной стратегии предприятия. Это создает надлежащий уровень конкуренции и обеспечивает благоприятные условия функционирования предприятия.

Как и всякий управленческий процесс, реструктуризация нуждается в тщательном планировании и организации. С этой целью на предприятии, как правило, разрабатывается программа реструктуризации, в которой отражается состояние дел на предприятии, формулируются проблемы и основные пути их разрешения, цели намечаемых преобразований и приоритетные сферы производственно-хозяйственной деятельности, а также предусматриваются порядок проведения процесса реструктуризации и источники финансирования выполняемых работ.

Влияние реструктуризации на развитие предприятия В условиях российской экономики грамотный анализ бизнес-портфеля с последующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании и в несколько раз повысить ее стоимость Россия на современном этапе развития находится в состоянии фундаментальных преобразований, связанных с переходом на рыночные отношения, с изменениями технологий, с развитием процессов глобализации. В связи с этим одним из главных позитивных изменений можно считать последовательное стремление российских предприятий улучшить свои производственно — экономические показатели за счет реформирования систем организации и управления.

В рыночных условиях спрос определяет все — объемы, ассортимент, качество и так далее. Под воздействием изменения спроса на продукцию или услуги предприятие сталкивается с необходимостью комплексного изменения методов функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности работы — так называемой реструктуризацией.

Для современной экономики России реструктуризация крупных предприятий стала высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий и рассматривается как совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. При этом процесс реструктуризации включает в себя: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово — экономических результатов деятельности.

К необходимости реструктуризации подошли многие крупные предприятия и отрасли. В России уже накоплен реальный практический опыт по реструктуризации.