Анализ состояния действующей системы формирования и реализации кадрового потенциала

Успешная деятельность любой организации, будь то государственное учреждение или частная коммерческая фирма, немыслима без персонала, который и представляет собой самую главную ценность. Несмотря на то, что индикатором успешности функционирования предприятия являются, как правило, итоговые экономические критерии, существует ряд специфических показателей, без которых его деятельность сегодня не может быть успешной: результативность (эффективность) работы структурных подразделений и отдельных работников; удовлетворенность персонала своей работой, условиями, организацией труда на данном предприятии; текучесть кадров; соблюдение трудовой дисциплины; наличие конфликтов на всех уровнях отношений; готовность персонала к организационным изменениям; характер социально-психологического климата и особенности организационной культуры, сложившихся в организации.

Именно поэтому кадровая политика Приорбанка нацелена на формирование и развитие стабильного высококвалифицированного кадрового потенциала, способного качественно и оперативно решать поставленные перед организацией задачи.

Банк предъявляет высокие требования к профессиональным и личным качествам сотрудников: инициативности, ответственности, командному духу, культуре общения. Это позволило сформировать команду высококвалифицированных специалистов, владеющих современными банковскими технологиями.

Кадровый потенциал банка включает управленческий и исполнительский персонал с определенным образовательным и квалификационным уровнем, совокупностью профессиональных и личностных качеств, способностей, склонностей и предрасположенностей. Необходимость оценки кадрового потенциала банка в качестве составляющей ресурсного потенциала обусловлена наличием прямой зависимости между уровнем его профессиональной подготовки и качеством принимаемых решений как на управленческом уровне, так и на уровне операционных работников. Причем, рассматривая организацию обслуживания клиентов, осуществление операций с клиентами и банками-контрагентами, можно отметить, что при значительной унификации данных процедур, наряду с квалификационным уровнем, значительную роль приобретают личные качества, навыки и интуиция работников.

Кадровый потенциал банка по состоянию на начало 2009 года характеризуется следующими данными (таблица 2.9).

Таблица 2.9.

Показатели численности работников ОАО «Приорбанк» по категориям.

Примечание — Источник: собственная разработка.

Как видно из данных приведенной таблицы, доля работников основной деятельности составляет 100% и их численность за последнее время увеличилась, что связано главным образом с расширением сферы деятельности банка и увеличением точек продаж банковских услуг. На балансе Приорбанка отсутствуют подразделения, занимающиеся социальной сферой деятельности, поскольку все услуги такого рода оказывают либо дочерние компании банка, либо сторонние организации. Так, все работы по уборке и ремонту осуществляют рабочие дочерней фирмы «Дом Офис 2000». Что же касается структуры численности, то существенных изменений не произошло. Наблюдается незначительное увеличение количества руководителей (с 15,2% в 2007 году до 16% в 2009 году). Рост количества прочих служащих в значительной степени связан с увеличением количества контролеров-кассиров и введением должности делопроизводителя. Однако при росте количества, доля специалистов в общей численности служащих, как и прочих служащих, уменьшается (с 67,1% на 01.01.2007 г. до 66,6% на такую же дату 2009 г.), притом, что их общая численность выросла с 1325 до 1375 человек. Эти изменения связаны с тем, что банк динамично развивается, меняется его организационная структура, совершенствуются банковские технологии и т. д.

Из общей численности сотрудников высшее образование имеют 76,3%, численность мужчин банка составляет — 495 человек или 24% и женщин — 1567 человек или 76% общей численности.

Возрастной состав персонала банка в процентном соотношении характеризуется следующими данными: до 30 лет 19,5%, от 30 до 45 лет 45,7%, от 45 до 50 лет 17,4%, 50 лет и старше 14,3%, пенсионный возраст 3,1%. Средний возраст работников за отчётный период составил 36,3 лет.

От общего количества работников имеют стаж работы в банковской системе: до 3 лет 10,9%, от 3 до 5 лет 10,6%, от 5 до 10 лет 25,2%, от 10 до 20 лет 30,6%, свыше 20 лет 22,6%.

Распределение работников Приорбанка по направлениям деятельности в 2008 году сложилась следующим образом:

• — клиентские подразделения — 667 человека или 35,3% активной численности;
• — продуктовые подразделения — 777 человек или 41,2% активной численности;
• — подразделения сервиса — 337 человека или 17,8% активной численности;
• — подразделения, предоставляющие услуги банка в целом — 108 человек или 5,7% активной численности.

Для осуществления своего непрерывного развития компания старается усиливать свои активы, главный из которых — персонал. Именно высококвалифицированные кадры являются существенным конкурентным преимуществом Приорбанка. Постоянное профессиональное обучение и повышение квалификации персонала ориентировано на достижение конкретных результатов деятельности, более эффективную работу сотрудников на занимаемых должностях.

В ОАО «Приорбанк» создана система внутреннего и внешнего обучения. Система внутреннего обучения предполагает проведение внутренних семинаров, консультаций, стажировок (на срок не менее 5 дней), результатом которых в конечном итоге является ротация кадров в организации.

Для формирования кадрового резерва с целью развития филиальной сети в Приорбанке организована и проводится большая работа со студентами учебных заведений Республики Беларусь. В сентябре 2006 года возобновлена работа «Школы Приора». Её участниками могут стать студенты 4-х и 5-х курсов ведущих государственных вузов, для которых на базе банка два раза в месяц проводятся теоретические и практические занятия.

Внешнее обучение предполагает участие сотрудников банка в тренингах, семинарах, организованных при участии сторонних фирм. В настоящее время Приорбанк активно сотрудничает с учебным центром Raiffeisen International Bank Holding AG, а также такими организациями как «XXI век Консалт» и бизнес-школой «ИПМ».

В рамках осуществляемой организацией кадровой политики в 2008 году основными приоритетами в обучении работников являлись следующие:

• — обучение руководителей банка по программам развития топ менеджеров (Executive Development);
• — подготовка (комплексное обучение и развитие) резерва управленческих кадров на ЦБУ;
• — системный подход к обучению сотрудников по работе с малыми и средними предприятиями (семинары по продуктам, тренинги по развитию навыков продаж и т. д.);
• — интенсивное обучение английскому языку топ-менеджеров в Великобритании;
• — оптимизация процесса обучения по средствам T&D e-Manager;
• — обучение риск-менеджмента;
• — работа со студентами по созданию кадрового резерва в рамках программы «Школа Приора».

В 2008 году команда учебного центра банка внедрила систему дистанционного электронного обучения е-learning, позволяющую развивать и повышать уровень навыков и умений прямо на рабочем месте в любое удобное время. Е-learning — это не отдельная технология, а набор методов, подходов и инструментов эффективной доставки знаний. На практике это выглядит следующим образом. Любой сотрудник банка заходит на портал учебного центра, где предлагается 14 курсов абсолютно различных направлений: от «Искусства парковки возле здания банка» до «Эффективного внедрения методологии SixSigma», выбирает нужный курс и проходит его в наиболее приемлемое для него время. Для целевых групп существуют и обязательные курсы, ведь, в первую очередь, данная система направлена на повышение профессиональной подготовки персонала. Сам инструмент е-learning достаточно давно используется в Европе и США, потому что он не только облегчает жизнь преподавателям и сотрудникам, но и позволяет, в среднем, сократить время на обучение на 50%, а затраты — на 30% по сравнению с традиционными формами обучения. Через эту систему большинство информации усваивается гораздо лучше и быстрее. Этому способствуют методики педагогического проектирования, которые позволяют обрабатывать простую текстовую информацию таким образом, чтоб она быстро и легко укладывалась в голове человека. Для этого создатели наполнили курсы привлекательными мультимедийными составляющими, интерактивными элементами (игры, мини-тесты), форумом, определенным сочетанием цветов, шрифтов, положительно влияющих на запоминание предоставленной информации.

С появлением учебного портала была также реализована возможность проведения технических учеб on-line. Это своеобразный виртуальный класс, в котором преподаватель общается с обучаемыми посредствам телефонного модуля Conference Call. Сотрудники слушают по громкой связи выступление, через портал просматривают презентацию и в режиме реального времени задают возникающие вопросы в чате. Все это происходит на рабочих местах, что в значительной степени сокращает командировочных расходы, экономит рабочее время. On-line учебы мобильны, поскольку проводятся они, по мере возникновения необходимости разобрать тот или иной вопрос. Темы, выносимые на обсуждение, инициируются самими сотрудниками на форуме, размещенном на сайте дистанционного обучения. Ведь неотъемлемой частью е-learning является обратная связь, а в центре обучения стоит активное сотрудничество, позволяющее использовать возможности системы на сто процентов.

Данные о работниках, прошедших подготовку и повысивших квалификацию за 2006 — 2008 гг. приведены в таблицах 2.10, 2.11 и 2.12.

Таблица 2.10.

Профессиональное обучение работников в 2006 году.

Примечание — Источник: собственная разработка.

Таблица 2.11.

Профессиональное обучение работников в 2007 году.

Примечание — Источник: собственная разработка.

Таким образом, количество персонала, прошедшего профессиональное обучение возрасло в 2007 году по сравнению с 2006 годом, причем наибольшую долю этого увеличения занимает такая форма обучения как повышение квалификации.

Таблица 2.12.

Профессиональное обучение работников в 2008 году.

Наименование показателя.	Всего обучено.	В том числе.
служащие.	из них.
чел.	%.	руководи-тели.	специа-листы.	др. служащие.
Всего обучено.
в том числе: повысили квалификацию.						;
прошли стажировку.
в том числе: обучено за границей.						;

Примечание. Источник: собственная разработка Как видно из данных таблицы 2.12, в 2008 году также наблюдается увеличение числа лиц, прошедших профессиональное обучение, в том числе за границей, и наибольший удельный вес заняли работники, повысившие свою квалификацию. Численность работников, прошедших стажировку в 2008 и 2007 годах, не изменилась (рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 Численность работников, прошедших стажировку в 2008 году, по категориям персонала Примечание — Источник: собственная разработка.

Всего за последний год было организовано 1042 обучения (принимая во внимание при подсчете участие одного сотрудника в более чем одном мероприятии). Из общего количества обученные специалисты составляют 59%, руководители 35,8% и служащие 5,2% (рисунок 2.6).

Рисунок 2.6 Структура персонала, прошедшего обучение в 2008 году Примечание — Источник: собственная разработка.

На сегодняшний день важное значение в управлении персоналом в Приорбанке отводится социальной адаптации работника. При приеме на работу новый сотрудник информируется о принятых нормах поведения, знакомится с кодексом корпоративной этики, принципами функционирования организации, проходит обучение требуемым навыкам.

В банке реализовывается комплекс мероприятий, направленных на создание достойных условий для плодотворной деятельности сотрудников, сплочения трудового коллектива. С данной целью на регулярной основе проводятся культурно-массовые и спортивные мероприятия, оказывается материальная поддержка сотрудникам по возмещению части затрат, связанных с оздоровлением, занятием спортом, посещением различных выставок, форумов, спонсорских акций. Например, сотрудники отдела мотивации ежегодно организуют туристический слет работников банка и их семей, помогают в подготовке участникам межбанковского и международного турслета.

Усилению мотивации работников, их нацеленности на результат способствует также оценка результатов деятельности. Ежегодно сотруднику и подразделению Центрального офиса за достижение особых результатов присваиваются почетные звания «Лучший сотрудник года центрального офиса», «Лучшее подразделение года центрального офиса». Аналогичный конкурс проводится и в каждом ЦБУ, а его победите…

При обосновании, необходимо учитывать, что как нет двух идентичных личностей, так нет и двух идентичных систем управления, так как они могут различаться в зависимости от вида организации, социально-трудовых отношений, организационной структуры.

Одним из важных направлений в структуре комплексного обеспечения условий для более полного использования кадрового потенциала является социологический мониторинг кадрового потенциала организации и факторов его наилучшего использования. Его целью является определение эффективности использования кадрового потенциала структурных подразделений организации, ее факторов и возможности их целенаправленного применения.

Проанализируем результаты исследования, проведенного в ОАО «Приорбанк». Работникам структурных подразделений было предложено ответить на ряд вопросов (приложение В). В анкетировании приняло участие 100 человек, структура респондентов следующая:

• — руководители высшего и среднего звена — 20%;
• — специалисты — 80%;

В том числе доля женщины составила 76% общей численности респондентов, мужчин — 24%;

Численность респондентов в возрасте до 30 лет составила 38 человек или 38%, а после 30 лет — 62 работника (62%).

При анализе ответов на первый вопрос определялись показатели достаточности/недостаточности и рациональности/нерациональности использования кадрового потенциала организации. А по ответам на второй можно было судить об эффективности его использования.

Как же распределились ответы между изученными категориями работников?

Ответы на первый вопрос следующие. У двух третей всех опрошенных (75%) нынешняя работа соответствует их возможностям. Это позволяет утверждать, что их кадровый потенциал используется в достаточной мере. Ровно 15% опрошенных заявили о том, что выполняемые функции ниже уровня их способностей и соответственно их личный потенциал используется нерационально.

Показатели достаточностинедостаточности и рациональности нерациональности использования кадрового потенциала связаны с социально-типологическими особенностями опрошенных: их полом, возрастом, уровнем образования, стажем работы на предприятии и по специальности.

Эти показатели почти одинаковы для мужчин и женщин, за исключением того, что среди женщин несколько больше работающих ниже уровня своих возможностей, способностей, а среди мужчин больше тех, кто затрудняется с определением отношения выполняемой работы к уровню их возможностей, способностей.

Сотрудники должны были оценить, примерно, насколько процентов реализуются их способности на данной работе. Полученные оценки приведены на рисунках 3.1 и 3.2.

Рисунок 3.1 Оценка степени реализации способностей и возможностей специалистов на их настоящей работе, в %.

Примечание — Источник: собственная разработка.

На основании полученных данных можно определить средние показатели реализации способностей и возможностей работников по формуле:

(3.1).

где — число ответов «на все 100%».

• — число ответов «90−100%»,
• — число ответов «70−90%»,
• — число ответов «50−70%»,
• — число ответов «ниже 50%» [12, с. 75].

При этом число ответов по каждой позиции перемножается на среднее значение процентных интервалов: 95% (интервал 90−100%), 80% (интервал 70−90%), 60% (интервал 50−70%), 25% (интервал 0−50%).

Средний показатель по оценкам специалистов будет равен:

Рисунок 3.2 Оценка степени реализации способностей и возможностей руководителей на их нынешней работе, в %.

Примечание — Источник: собственная разработка.

Средний показатель по оценкам руководителей составит:

Как показали полученные данные, сотрудники Приорбанка несколько более критичны в оценке степени реализации своих возможностей, нежели их руководители. Однако, несмотря на незначительное расхождение значения показателя, в целом его уровень является достаточно высоким, и может использоваться руководством для обоснования расширения использования способностей, навыков, знаний сотрудников в процессе выполнения возложенных на них функций.

В ходе социологического исследования ставилась также задача определения удовлетворенности различными аспектами рабочей ситуации, которые способствуют наилучшему использованию кадрового потенциала персонала организации. За основу анализа была взята двухфакторная теория мотивации Герцберга, которая делит факторы, влияющие на удовлетворенность работой на две группы. Размер заработной платы, режим работы, социально-гигиенические условия, уровень организации труда, отношения с коллегами, отношения с начальником, техническая оснащенность — относятся к гигиеническим факторам. Если они отсутствуют или не удовлетворяют ожиданиям работников, сразу же появляются сигналы о неудовлетворенности работой. Если же ситуация с этими факторами благополучна, это не означает, что уровень удовлетворенности работой будет высоким. Только вторая группа факторов, так называемых мотиваторов, способна сделать удовлетворенность трудом высокой. К ней относятся следующие: разнообразие работы, необходимость решения новых проблем, самостоятельность в работе, соответствие работы личным способностям, возможность должностного продвижения. Оценка факторов приведена в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Оценка факторов, содействующих наилучшему использованию кадрового потенциала персонала организации, в %.

Примечание — Источник: собственная разработка.

Как видно из данных таблицы, в ходе опроса подавляющая часть сотрудников заявила, что их устраивают как гигиенические, так и факторы-мотиваторы. Это с точки зрения Герцберга свидетельствует о достаточно хорошей ситуации в Приорбанке. Большинство респондентов из перечня предложенных факторов в наибольшей степени удовлетворены санитарно-гигиеническими условиями труда, уровнем технического оснащения и организации труда. Однако необходимо отметить о некотором расхождении ответов руководителей и специалистов. Специалисты в большей степени неудовлетворенны сложившимися отношениями с непосредственными руководителями (17%), возможностью должностного роста (38%) и самостоятельностью в работе (23%) (рисунок 3.3).

Рисунок 3.3 Оценка удовлетворенности работников факторами использования кадрового потенциала, в %.

Примечание — Источник: собственная разработка.

Общий средний уровень удовлетворенности трудом персонала ОАО «Приорбанк» составил 78%. Следует отметить, что среди респондентов не было ни одного человека, который удовлетворен работой менее чем на 50%. Такое положение свидетельствует о способности сотрудников посредством работы и выполняемых трудовых обязанностей достичь поставленных целей и результата. Если анализировать рассматриваемый показатель по возрасту и полу опрашиваемых, то он выше у женщин (78%) и лиц, достигших тридцати лет (79,6%). Оценка степени удовлетворенности трудом представлена таблице 3.2.

Таблица 3.2.

Оценка степени удовлетворенности трудом сотрудников ОАО «Приорбанк», в %.

Примечание — Источник: собственная разработка.

Далее исследуем факторы, которые влияют на трудовую активность. Опрос показал, что основными из них, снижающими уровень трудовой активности, являются экономические нововведения в компании, общая социально-экономическая ситуация в стране и некорректное использование руководством мер административного воздействия. Факторами, повышающими уровень трудовой активности, были названы моральное и, в первую очередь, материальное стимулирование, настрой в трудовом коллективе. Необходимо отметить, что в Приорбанке разработана современная и достаточно эффективная система морального и материального стимулирования: система МВО, бонусы, ежегодные турслеты семей работников, наличие доски почета, конкурсы на лучшего сотрудника и центра банковских услуг (ЦБУ), присвоение почетных званий, вручение грамот и нагрудных знаков и т. д. Существенным фактором, влияющим на активность работников, явился также страх потерять работу. Оказалось, что переход в другую организацию не является одним из ближайших планов сотрудников различных уровней управления. Большинство респондентов продемонстрировали готовность продолжать трудиться в той же должности и отметили высокий уровень активности и удовлетворенность работой. Оценку факторов трудовой активности персонала характеризуют данные таблицы 3.3.

Таблица 3.3.

Оценка факторов трудовой активности персонала, в %.

Примечание — Источник: собственная разработка.

В таблице 3.4 приведены данные о значимости отдельных факторов для сотрудников ОАО «Приорбанк».

Таблица 3.4.

Оценка значимости факторов для работников Приорбанка.

Примечание — Источник: собственная разработка.

Из данного перечня можно выделить три основных показателя, оказывающимися наиболее значимыми как для мужчин, так и для женщин всех возрастов:

• — высокая заработная плата;
• — возможность профессионального роста;
• — возможность должностного продвижения.

Не менее важным для женщин является благоприятный климат в коллективе. Молодых сотрудников волнует возможность участия в управлении компании, престижность профессии, а также помощь банка в улучшении жилищно-бытовых условий. Для мужчин существенную роль играют самостоятельность и сложность выполнения работы, участие в управлении компанией. Практически все респонденты единогласно отнесли на последние места такие факторы как обеспеченность оргтехникой, низкая напряженность труда, общение в процессе работы.

Данные мониторинга, проведенного в ОАО «Приорбанк» позволили сделать следующие выводы:

• — кадровый потенциал работников используется достаточно полно, рационально и эффективно;
• — степень использования кадрового потенциала у различных категорий работников различна;
• — сами работники указывают на факторы, которые содействуют более полному использованию их кадрового потенциала.

Результаты такого исследования могут быть применены для оптимизации расстановки кадров, планирования мероприятий коррекции социально-психологического климата, структуры подчинения, стиля управления и мотивирования сотрудников, улучшения взаимодействия внутри и между подразделениями.

На развитие кадрового потенциала работников большое влияние оказывает мотивация их труда.