Применение метода критической цепи для проекта (Грузовые Хабы) в компании «Волга-Днепр»

Анализ проектной деятельности компании «Волга-Днепр»

Для начала рассмотри историю становления компании и ее текущие направления деятельности.

Основные этапы развития компании.

История группы компаний «Волга-Днепр» началась с 1990 года, в августе состоялась учредительная конференция акционеров «Волга-Днепр». Основными акционерами компании выступили: ОАО «Авиастар» — авиастроительное российское предприятие, предоставляющее основу парка авиакомпании «Волга-Днепр» — Ан-124−100 «Руслан»; ЗМКБ «Прогресс» — производитель авиационных двигателей; АНТК им. О. К. Антонова — разработчик самолетов и АО «Авиант» — киевский авиастроительный завод.

В начале 1991 года в эксплуатацию компании поступил первый самолет Ил-76, а позже — первый Ан-124 «Руслан», после чего было зарегистрировано совместное предприятие HeavyLift-VolgaDnepr вместе с британской авиакомпанией для продвижения уникальных возможностей Ан-124 на международном рынке. В декабре этого же года компания была зарегистрирована в Международной организации гражданской авиации (ИКАО). В 1992 года была выполнена первая перевозка по-настоящему уникального груза, потребовавшая немалых усилий для проектирования и изготовления специальной оснастки. Две газовые турбины по 40 тонн каждая были доставлены одним рейсом на «Руслане» из Бельгии в Аргентину. После чего «Волга-Днепр» вступила в Международную ассоциацию воздушного транспорта. Далее деятельность компании быстро развивалась. Компания стала назначенным перевозчиком между США и Россией, Китаем и Россией. Были подписаны множество соглашений на перевозки грузов внутри США и Японии. Компания была официально включена в реестр перевозчиков ООН. Множество побед на национальных конкурсах, широкая область деятельности и уникальность предлагаемых услуг сделали компанию «Волга-Днепр» лидером на российском и международном рынках грузовых авиаперевозок. Расширение деятельности компании (открытие регулярных линий пассажирских и грузовых перевозок, наличие собственной обслуживающей компании и многих других поддерживающих направлений) позволило компании удержать лидерские позиции и долю рынка [13].

Анализ деятельности компании.

Не смотря на то, что компания «Волга-Днепр» давно превратилась в крупнейшего авиаперевозчика на рынке сверхтяжелых и негабаритных грузов, признанного лидера отрасли, будущее компании находится под угрозой. Сверхмощные «Русланы», являющиеся основой благополучия и развития компании, уже давно сняты с производства. Спрос на перевозки Ан-124 ежегодно растет на 6−8%. Но все, выпускавшиеся в последние годы «Русланы» собирались из частей произведенных еще в СССР, и в 2004 году был изготовлен последний самолет, таким образом, компонентов для новых машин больше нет. И уже с 2007 года существующий парк «Русланов» не может обеспечить растущий спрос на перевозки. Поэтому в компании активно продвигается проект по разработке и модернизации Ан-124 [14].

На настоящий момент флот компании насчитывает 31 самолет и является крупнейшим коммерческим флотом самолетов Ан-124 в мире.

Таблица 6. Количество самолетов в компании «Волга-Днепр»

Анализа прибыльности компании в последние годы показывает, что если в 2012 году компания являлась самой прибыльной в российской авиации, то наиболее прибыльное подразделение группы — авиакомпания АКВ Д, выполняющая специализированные перевозки на самолетах Ан-124 «Руслан», по итогам января-июня 2013 года сократила продажи чартерных перевозок на собственном парке на 6,5%, грузооборот на 15,2%, объем перевезенных грузов — на 17%. Представитель группы объясняет данную ситуацию общемировым падением авиагрузового рынка. По данным IATA, в 2012 году грузоперевозки упали на 1,5%, при этом в Европе и США — на 2,9%, а в странах Азиатско-Тихоокеанского региона — на 5,5%. В связи с этим такие компании как «Lufthansa» и «Аэрофлот» отказались от эксплуатации части своего грузового парка [15].

Из $ 1,6млрд. выручки в 2012 году группы «Волга-Днепр» $ 785 млн приходилось на чартерные перевозки компании АКВД. При этом чартерные перевозки «Волга-Днепр» выросли на 13,2%, более того данный сегмент продолжает расти. Поэтому так важно запустить проект по восстановлению производства новых Ан-124 [14].

В 2013 году большую долю прибыли компании составили внутренние рейсы, увеличившиеся на 24% за счет роста спроса на перевозки промышленного энергетического оборудования в Сочи. Более того, согласно данным Росавиации, авиагрузовой рынок России будет продолжать расти [15].

Основные направления деятельности компании.

В настоящий момент ГрК «Волга-Днепр» имеет сформулированную миссию и генеральную цель компании.

Миссия Группы компаний: «мы создаем надежные воздушные мосты для наших Партнеров по всему миру. Своей работой мы изменяем представления о воздушной логистике, используя наши уникальные возможности. Мы уверены, что достигнем целей, содействуя успеху каждого сотрудника, ведущему к успеху компании».

Генеральная цель ГрК 2019 года: «Группа компаний „Волга-Днепр“ — „вечная“ профессиональная организация, динамично развивающаяся в двадцатке лидеров мировой авиагрузовой отрасли» [13].

Уже по итогам 2008 года компания занимала 14 место по объему выручки среди лидеров мировой авиагрузовой отрасли. Поэтому основная цель деятельности компании — это укрепление своих позиций и поступательное развитие. Миссия компании имеет слишком размытые характеристики деятельности, однако данное определение миссии дает компании возможность реализации широкого спектра стратегий, которые определяются на разных уровнях организации по-своему, преследуя при этом общую цель. Генеральная цель компании поставлена в недостижимой формулировке, если бы в стратегии не прописывались четкие цели на определенные периоды, то достижение данной цели было бы невозможным. Скорее всего, под генеральной целью понималось видение компании, которое, тем не менее, не должно указывать срок.

Миссия раскрывается далее в определении ключевых факторов, позволяющих сохранить компании лидирующие позиции:

• * возможности предлагать клиентам индивидуальные решения в области авиационной логистики, используя гибкость продукта грузового «супермаркета»;
• * эксклюзивных технологий авиационной логистики уникальных и негабаритных грузов;
• * продуктивного сотрудничества в рамках стратегических партнерств с поставщиками, а также другими участниками мирового авиагрузового рынка;
• * развития долгосрочного сотрудничества с глобальными промышленными корпорациями;
• * расширения парка воздушных судов за счет уникальных отечественных самолетов и лучших образцов импортируемой авиационной техники.

«Стратегическими направлениями бизнеса ГрК «Волга-Днепр» являются чартерные и регулярные грузовые перевозки.

В части чартерных грузоперевозок стратегическими направлениями развития Группы компаний являются:

• * развитие собственной системы продаж и служб клиентского сервиса;
• * расширение продуктового портфеля за счет предложения эксклюзивных услуг по логистике уникальных и негабаритных грузов по всему миру;
• * развитие флота ГрК, в том числе за счет проекта возобновления производства самолета Ан-124 «Руслан» в модернизированной версии, а также проекта глубокой модернизации самолета Ил-76ТД и расширения воздушного парка Группы компаний за счет новых самолетов Ил-76ТД-90ВД.

В части регулярных грузоперевозок стратегическими направлениями развития Группы компаний являются:

• * расширение продуктового портфеля, в том числе за счет индивидуальных чартерных программ;
• * развитие маршрутной сети за счет использования уникального географического положения Российской Федерации и развития взаимовыгодного сотрудничества с другими участниками рынка авиагрузовых перевозок;
• * расширение парка воздушных судов за счет приобретения новейших моделей отечественной и зарубежной авиационной техники.

Корпоративная стратегия ГрК включает в себя следующие ключевые направления:

• * синергия бизнеса чартерных и регулярных грузоперевозок;
• * развитие сопутствующих бизнесов и стратегических проектов" [13].

ГрК состоит из четырех подгрупп и сопутствующих бизнесов. Управляющая компания ООО «Волга-Днепр-Москва» отвечает за соблюдение единых стандартов управления, консолидацию интеллектуальных, финансовых и коммуникационных ресурсов, обеспечение экономической безопасности. Компания разрабатывает стратегию развития Группы «Волга-Днепр» в целом и отвечает за ее реализацию, а также курирует ее финансово-хозяйственную деятельность. Чартерными грузовыми перевозками занимается компания ООО «Авиакомпания Волга-Днепр». Компания имеет филиалы в Великобритании, США, Ирландии, КНР. Регулярные грузовые авиаперевозки совершает компания ООО «Авиакомпания «ЭйрБриджКарго». Осуществляются с помощью воздушных судов фирмы Boeing. «ЭйрБриджКарго» выполняет регулярные рейсы по маршрутам Европа — Россия — Азия — США на самолетах семейства Boeing 747, ее маршрутная сеть включает 21 пункт назначения в 11 странах мира. И четвертая компания Подгруппа «Волга-Днепр Техникс» является поставщиком услуг технического обслуживания и ремонта авиационной техники российского и зарубежного производства. На сегодняшний день подгруппа ВДТ представлена в трех регионах: России (Москва, Красноярск, Ульяновск), Европе (Лейпциг, Франкфурт-на-Майне) и Объединенных Арабских Эмиратах (Шарджа, Фуджейра). Поддерживающие направления включают в себя: ООО «Волга-Днепр-Лизинг», ЗАО «Страховая компания «НИК», ООО «Страховая компания НИК-Лайф», негосударственное образовательное учреждение «Волга-Днепр Международное обучение» и ОАО «Управляющая компания Грузовые летательные аппараты».

Отдел управления проектами (ОУП).

В настоящее время в отделе управления проектами реализуются 44 проекта, из них 12 проектов являются замороженными и 32 — действующими. Все проекты разделены на четыре портфеля, характеризующие отношения к определенной компании подгруппы. Структуру генерального портфеля компании можно представить следующим образом (табл.7) [22].

Таблица 7. Структура генерального портфеля ГрК «Волга-Днепр»

Также проекты разделены по приоритетности. Проекты группы «А» являются стратегическими, то есть прямо влияют на развитие ГрК в целом, требуют участия президента ГрК. Проекты группы «В» являются значимыми и влияют на развитие портфеля отдельной подгруппы компании (ПГрК), требуют регулярного участия руководителя портфеля. И проекты группы «С» — обычные, влияют на реализацию отдельных задач, не требуют регулярного участия руководителя портфеля.

Есть также и другие типы разделения проектов.

По соответствию с деревом стратегических целей на текущий год:

• — полное соответствие — 100% целей проекта направлены на реализацию конкретных стратегических задач (СЗ) на текущий год;
• — частичное соответствие — 50% целей проекта направлены на реализацию конкретных СЗ на текущий год;
• — отсутствие соответствия — 0% целей проекта направлены на реализацию конкретных СЗ на текущий год.

По стоимости проекта :

• — крупный — проект с бюджетом более $ 1 000 000;
• — средний — проект с бюджетом от $ 100 000 до 1 000 000;
• — малый — проект с бюджетом до $ 100 000.

По рискам:

• — высокая степень риска;
• — средняя степень риска;
• — низкая степень риска.

Типовая структура проектной группы в ГрК выглядит следующим образом [22].

Рисунок 23. Типовая структура проектной группы ГрК «Волга-Днепр».

Проектная группа включает в себя следующих лиц:

Заказчик — лицо, определяющее связь результатов проекта со стратегией ГрК путем выдвижения требований, как к содержанию проекта, так и к качеству его результатов, контролирует процесс реализации проекта, принимает продукт и результаты проекта.

Спонсор — лицо, обеспечивающее своевременное и сбалансированное выделение проекту необходимых ресурсов для успешного выполнения проекта, принимающее участие в разрешении ресурсных конфликтов.

Клиент — лицо, участвующее в приеме результатов проекта, использующее продукт проекта.

Руководитель проекта — лицо, ответственное за достижение целей проекта.

Исполнители (участники) — это физические и юридические лица, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.

Эксперты — это профессионалы высокой квалификации в определенных областях, которые предоставляют независимые экспертные оценки в ходе реализации проекта, предлагают Руководителю проекта варианты решений по вопросам, относящимся к их специализации.

Отдел управления проектами, в свою очередь — это подразделение, обеспечивающее консультационную, методологическую, информационную и техническую помощь и поддержку участников проектной деятельности, а также контроль качества управления в проектах.

Свою цель ОУП видит в обеспечении функционирования системы управления проектной деятельностью, которая позволит выполнять 100% проектов в рамках установленных параметров.

Структура управления проектами имеет вид, представленный на рисунке 24.

Рисунок 24. Структура управления проектами ГрК «Волга-Днепр».

Отчетность по проектам осуществляется в трех разрезах:

Операционное совещание по генеральному портфелю (проводится ежемесячно, в течение трех рабочих дней после получения отчетов по портфелям ПГрК).

Операционное совещание по портфелю бизнеса (проводится ежемесячно, за два рабочих дня до окончания месяца);

Отчет по проекту в ОУП (проводится ежемесячно, за 5 рабочих дней до конца месяца).

На данном этапе в ГрК «Волга-Днепр» имеется разработанная и общепринятая методология проектного управления. Утвержденные документы, регламентирующие проектную деятельность ГрК [22]:

• 1) Политика в области управления проектами;
• 2) Положение «О системе управления проектной деятельностью ГрК»
• 3)Положение «О системе вознаграждения персонала ГрК за реализацию проектов»;
• 4) Стандарт «Требования к управлению проектной деятельностью ГрК»;
• 5) Стандарт «Требования к управлению ген. портфелем и портфелями ПГрК»;
• 6) Инструкция «Порядок планирования генерального портфеля и портфелей ПГрК»;
• 7) Инструкция «Порядок формирования сводного бюджета проекта»;
• 8) Инструкция «Порядок завершения проекта»;
• 9) Инструкция «Порядок формирования и подготовки кадрового резерва проектного персонала»;
• 10) Инструкция «Порядок планирования проекта проектов ГрК»;
• 11) Инструкция «Порядок реализации и мониторинга проектов ГрК»;
• 12) Инструкция «Порядок завершения проектов ГрК».

Однако, несмотря на развитую методологию, непосредственное управление проектами используется в компании крайне слабо. Это связано в первую очередь с тем, что менеджеры и администраторы проектов не имеют специального образования в данной сфере. На данные должности назначаются сотрудники компании, которым предлагается перед этим пройти однодневный курс обучения и полагаться на помощь ОУП по ходу реализации проекта. На деле выходит так, что в компании есть возможность для использования всех методов и инструментов управления проектами и созданы для этого специальные условия, но на практике это не работает, потому что неспециализированные сотрудники не понимают тонкостей управления проектами и не видят смысла в использовании предлагаемого им инструментария. Тем не менее, компания старается бороться с данной проблемой и иногда у специалистов ОУП даже это получается. Однако около 90% проектов все равно заканчиваются с большими опозданиями по срокам и превышениями бюджета, при этом с сильно урезанными первоначальными спецификациями. Было сделано предположение, что данная проблема исходит из неверной основной предпосылки управления сроками проекта — достижение локальных максимумов приводит к достижению максимума в итоге. И перейти на новую систему управления проектами, которая позволит более гибко управлять высокой неопределенностью проектов, экономить деньги компании и, что самое важное, сохранить лояльность потребителей и долю рынка, соответственно.