Система управления персоналом ООО «Красноярское управление лесами»

Теперь рассмотрим саму систему управления персоналом (СУП). Организационная структура СУП в обществе имеет следующий вид, представленный на рисунке 2.

Рисунок 2 — Организационная структура СУП «Красноярское управление лесами».

Данная структура представляется оптимальной, так как штат сотрудников составляет 71 человек.

Согласно положению об отделе кадров имеются следующие функции:

• 1. Участвует в разработке единой кадровой политики и осуществляет ее через повседневную кадровую работу.
• 2. Прогнозирует перспективную и определяет текущую потребность в кадрах, источники ее удовлетворения.
• 3. Содействует успешной адаптации новых работников в коллективе.
• 4. Анализирует имеющийся кадровый состав, планирует профессионально-должностное продвижение работников.
• 5. Организует изучение профессиональных, деловых и моральных качеств работников на основе объективной оценки при широком использовании различных методов, а также проведение аттестации руководителей и специалистов.
• 6. Формирует кадровый резерв для выдвижения на руководящие должности, составляет планы работы с ним, разрабатывает схемы замещения.
• 7. Осуществляет непрерывное образование руководителей и специалистов, организует подготовку, переподготовку, повышение квалификации рабочих.
• 8. Участвует в разработке мотивационной системы эффективного стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом.
• 9. Принимает меры по укреплению трудовой дисциплины, обеспечению социального равновесия, предупреждению трудовых конфликтов.
• 10. Содействует проведению мероприятий воспитательного характера, поддержке лучших традиций коллектива.
• 11. Разрабатывает и реализует смету финансовых расходов, связанных с развитием кадров, оформлением приема на работу, приобретения бланков трудовых книжек и т. д.
• 12. Организует учебу, различные исследования, оказывает методическую помощь руководителям подразделений по проблемам управления кадрами.
• 13. Визирует проекты документов, касающиеся персонала.
• 14. Организует эффективную систему персонального учета, обработку поступающей кадровой информации, в том числе с использованием персональных компьютеров.
• 15. Осуществляет оформление кадровых документов в установленные сроки и обеспечивает их сохранность.
• 16. Готовит приказы, распоряжения, материалы, отчеты, справки, доклады, предложения по кадровым вопросам.
• 17. Представляет необходимые документы для назначения пенсий, пособий работникам и их семьям в органы социальной защиты.
• 18. Представляет все виды статистической отчетности по работе с кадрами, справки, отзывы, характеристики по запросам соответствующих организаций и работников предприятия.

Рассмотрим должностные обязанности начальника отдела кадров и делопроизводителя. Обязанности начальника отдела кадров, согласно должностной инструкции (Приложение Д):

• 1. Определяет совместно с руководителями структурную подразделений текущую потребность в кадрах, принимает участие в разработке кадровой политики предприятия.
• 2. Возглавляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств.
• 3. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов, совместно с руководителями подразделений организует их стажировку и адаптацию в компании.
• 4. Организует проведение аттестации сотрудников компании, ее методическое и информационное обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих повторной проверке.
• 5. Участвует в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала, подготовке предложений по совершенствованию проведения аттестации.
• 6. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.
• 7. Контролирует ведение кадрового делопроизводства в компании.
• 8. Осуществляет методическое руководство и координацию деятельности сотрудников отдела кадров, контролирует исполнение руководителями подразделений законодательных актов и постановлений правительства, постановлений, приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом.
• 9. Проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению.
• 10. Разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролирует их выполнение.
• 11. Обеспечивает составление установленной отчетности по учету персонала и работе с кадрами.

Теперь рассмотрим обязанности делопроизводителя отдела кадров, предоставленные согласно его должностных инструкций (Приложение Е):

• 1. Осуществляет контроль над своевременным исполнением распоряжений, приказов и поручений начальника отдела кадров.
• 2. Ведет учет личного состава предприятия, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной документации.
• 3. Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя предприятия, а также другую установленную документацию по кадрам.
• 4. При приеме на работу знакомит с положениями о дисциплине в организации, о рабочем времени и времени отдыха, ведет учет и выдачу служебных удостоверений.
• 5. Направляет на инструктаж по технике безопасности, производственной санитарии и противопожарной защите, правилам и нормам охраны труда.
• 6. Формирует и ведет личные дела работников, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью.
• 7. Подготавливает необходимые материалы для квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий и представления на работников к поощрениям и награждениям.
• 8. Заполняет, учитывает и хранит трудовые книжки, производит подсчет трудового стажа.
• 9. Производит записи в трудовых книжках о поощрениях и награждениях работающих.
• 10. Выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников для представления в другие учреждения.
• 11. Ведет строгий учет трудовых книжек и вкладышей.
• 12. Производит регистрацию приема и выдачи трудовых книжек и вкладышей к ним.
• 13. Вносит информацию о количественном, качественном составе работников и их движении в банк данных о персонале предприятия, следит за его своевременным обновлением и пополнением.
• 14. Ведет учет предоставления отпусков работникам, осуществляет контроль над составлением и соблюдением графиков очередных отпусков.
• 15. Оформляет карточки пенсионного страхования, другие документы, необходимые для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, установления льгот и компенсаций.
• 16. Изучает движение и причины текучести кадров, участвует в разработке мероприятий по ее снижению.
• 17. Подготавливает документы по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив.
• 18. Ведет учет нарушений трудовой дисциплины и контролирует своевременность принятия администрацией, общественными организациями и трудовыми коллективами соответствующих мер.
• 19. Выполнят разовые служебные поручения начальника отдела кадров (соответствующего подразделения отдела кадров).

Таким образом, мы видим, что функциональные обязанности не дублируются между сотрудниками, а дополняются. Однако, согласно рассмотренным должностным инструкциям и структуре отдела кадров, функция подбора, отбора и найма персонала полностью возложена на руководителя отдела кадров, но согласно своим обязанностям он только возглавляет работу по отбору и подбору персонала, а также обеспечивает прием на работу новых сотрудников. На практике он занимается также поиском, подбором и отбором персонала, а не только возглавляет его. Это ведет к тому, что в ходе подбора и отбора персонала часто допускаются ошибки, в связи с большой функциональной нагрузкой на руководителя отдела кадров.

Рассмотрим более подробно функции выполняемые отделом кадров. Система найма и отбора в организации не урегулирована документально, положение «О подборе персонала» отсутствует. Осуществление подбора и отбора персонала не структурировано, поэтому часто меняются методы подбора и отбора. Помимо этого упускаются различные этапы подбора и отбора персонала.

Перед тем как начинать набирать сотрудников определяется количественная потребность в персонале. Руководители подразделений сообщают, сколько новых сотрудников им необходимо. Затем начинается происходить подбор и отбор сотрудников. Первоначально стараются искать людей внутри компании, затем переходят на внешние источники. Предварительно заполняется анкета соискателя, затем происходит собеседование с руководителем отдела кадров — это первый этап. После определения подходящих кандидатур назначается собеседование с начальником подразделения, в большинстве случаев на этом этапе заканчивается отбор, но бывают случаи, когда выбрать одного из нескольких оставшихся сложно, то назначается третий этап — собеседование с участием генерального директора.

Следует отметить, что не всегда используются все возможные и эффективные источники для осуществления подбора персонала.

Не определены методики проведения отбора кандидатов, многие вакансии закрываются на основе устного собеседования, без выявления ряда качеств кандидата, основными критериями при отборе на различные должности является опыт и отзывы с предыдущего места работы.

Не разработана система критериев, по которым оценивается кандидат, отсутствует дифференциация методов отбора в зависимости от должности, на которую происходит набор. При осуществлении отбора не определяются ключевые качества кандидата, которыми он должен обладать.

В ходе сбора информации о соискателе выполняется много лишней работы, так анкета соискателя полностью дублирует резюме, но при этом затрачивается достаточно много времени на ее заполнение и дальнейший анализ. Таким образом одна и та же информация поступает из различных источников, что повышает затраты времени на ее обработку, однако не повышает достоверность информации.

Не создана структура интервью, в связи, с чем часто упускаются важные моменты, и происходит снижение достоверности и актуальности получаемой информации.

Часты случаи создания ложных представлений о работе на этапе подбора сотрудников, что приводит к их ближайшему увольнению, в основном по собственному желанию.

В целом система подбора и отбора персонала носит ситуационный характер, не структурирована и не регламентирована. Это приводит к тому, что часть вакансий не закрывается на протяжении длительного времени.

Мотивация персонала в основном представлена материальной составляющей: заработная плата плюс премии. При этом используется повременная оплата труда. Премия начисляется за качество работы, т. е наличие жалоб, положительных отзывов.

В компании применяются две формы оплаты труда: премиально-сдельная и повременно-премиальная.

За высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, повышения производительности труда, продолжительную и успешную работу и другие успехи труде, применяются следующие меры поощрения для работников предприятия:

• — объявление благодарности;
• — выдача премии;
• — награждение ценным подарком;
• — награждение почетной грамотой.

Также компания предоставляет своим сотрудникам высокий уровень льгот, которые финансируются в рамках корпоративных социальных программ.

К числу наиболее весомых льгот относятся:

• — выплата вознаграждения за выслугу лет и результативность работы;
• — пособия при выходе на пенсию;
• — материальная помощь;
• — организация оздоровительных кампаний для детей сотрудников;
• — компенсация стоимости проезда к месту отдыха и обратно;
• — возмещение расходов по оплате ряда медицинских услуг.

Эти льготы и гарантии служат существенным регулярным дополнением к заработной плате персонала.

На исследуемом предприятии ГПКК «Красноярсклес», как таковой программы адаптации нет. Этим по желанию занимается непосредственно начальник работника.

В организации отсутствуют такие регламентирующие документы как:

­ положение об адаптации;

­ справочник сотрудника;

­ стандарты работы наставника с новым сотрудником, бланк оценки наставника;

­ бланк оценки нового сотрудника;

­ положение о наставничестве;

­ приказ о наставничестве.

Отсутствие системы адаптации на предприятии приводит к негативным последствиям, например к увольнению человека, на поиск которого было потрачено много времени, сил и средств. Это является серьезным недостатком в системе управления персоналом.

Аттестация персонала предприятия проводится периодически:

• 1. для рабочих, линейных руководителей — не реже одного раза в два года;
• 2. для остальных категорий руководящих работников и специалистов — не реже одного раза в три года.

Сроки, а также график проведения аттестации утверждаются директором общества и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за один месяц до начала аттестации.

Директор организации имеет право своим приказом назначить внеочередную аттестацию в следующих случаях:

• — при необходимости оценки деятельности и качеств работника в случае повышения его в должности;
• — при повышении квалификационной категории;
• — при отборе на учебу для повышения квалификации;
• — при изменении структуры предприятия, условий и размеров заработной платы;
• — при решении вопроса об изменении должностного оклада работника.

Для проведения аттестации в обществе формируется постоянно действующая аттестационная комиссия (председатель, секретарь и члены комиссии). Состав постоянно действующей аттестационной комиссии утверждается приказом директора организации. В состав аттестационной комиссии включаются руководящие работники, высококвалифицированные специалисты предприятия. В случае необходимости допускается создание нескольких аттестационных комиссий.

Основанием для проведения аттестации персонала является приказ директора общества. Отдел кадров составляет списки руководящих, инженерно-технических работников и других служащих, подлежащих аттестации, и совместно с председателем аттестационной комиссии определяют порядок и регламент проведения аттестации.

Процедура аттестации обязательна для всех руководящих, инженерно-технических работников и других служащих, проработавших на предприятии более одного года. Контроль над подготовкой и проведением аттестации данной категории работников возлагается на отдел кадров (секретарей аттестационных комиссий) и непосредственных руководителей лиц, подлежащих аттестации.

Необходимыми документами для проведения аттестации работника являются:

• 1. Отзыв-характеристика, составленный непосредственным руководителем аттестуемого работника и согласованный с начальником департамента (службы), в который входит данный работник. Объем и содержание характеристики должны соответствовать «Примерному перечню показателей для оценки квалификации служащих» Отзыв-характеристика представляется в аттестационную комиссию (ее секретарю) не позднее, чем за две недели до аттестации. Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с представленным на него отзывом-характеристикой не менее чем за неделю до аттестации. В случае несогласия с составленным на него отзывом-характеристикой аттестуемый работник вправе заявить об этом и представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей трудовой деятельности за предшествующий период.
• 2. Аттестационный лист, подготовленный непосредственным руководителем аттестуемого.
• 3. Аттестационный лист предыдущей аттестации (если таковая проводилась).
• 4. Оценочный лист, оформляемый непосредственно на заседании аттестационной комиссии.
• 5. Протокол заседания аттестационной комиссии и книга регистрации протоколов.

Аттестационная комиссия на своем заседании рассматривает представленные материалы и заслушивает сообщение руководителя подразделения, в котором работает аттестуемый, дающего краткую оценку профессиональных, деловых и личных качеств работника, заслушивает самого работника. Оценка работы аттестуемого работника на ГПКК «Красноярсклес» принимается с учетом:

Для получения более расширенных данных о качестве закрытых вакансий, мы разработали анкету на удовлетворенность руководителей подразделений системой подбора, отбора и найма персонала и принятыми сотрудниками, состоящую из 15 вопросов. Мы опросили руководителей подразделений, куда были приняты сотрудники в 2011 году. Были опрошены руководители подразделений:

­ отдел лесоиспользования;

­ отдел организации лесовосстановления;

­ отдел бухгалтерского учета;

­ планово-экономический отдел;

­ отдел финансового учета;

­ организационно правовой отдел;

­ отдел информационных технологий;

­ отдел по имущественным отношениям;

­ производственный отдел;

­ отдел материально-технического снабжения;

­ рабочие;

­ административно — хозяйственный отдел.

Результаты опроса представлены в таблице 11.

Таблица 11 — Результаты опроса руководителей.

Более наглядно результаты анкетирования представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 — Уровень удовлетворенности руководителей системой подбора, отбора и найма персонала.

Из рисунка 4 можно сделать вывод, что руководители подразделений не достаточно удовлетворены качеством закрытых вакансий. Почти половина опрошенных, полностью не удовлетворены новыми сотрудниками. Сотрудники не обладают нужными знаниями и навыками, поэтому требуется дополнительное обучение. Так же основной проблемой, по мнению руководителей, является длительное время закрытия вакансии.

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что персонал предприятия не достаточно удовлетворен системой подбора, отбора и найма. Общая оценка среди всех категорий опрашиваемых характеризуется низким уровнем удовлетворенности существующей системой подбора, отбора и найма персонала. В большей степени опрашиваемые сотрудники не удовлетворены непосредственно системой подбора и отбора персонала. Сотрудникам не понравилось, какими методами проводился отбор, так же не были четко сформулированы критерии при отборе персонала, вопросы интервью были не подготовленными.

Руководители подразделений не достаточно удовлетворены качеством закрытых вакансий. Почти половина опрошенных руководителей, полностью не удовлетворены новыми сотрудниками. Сотрудники не обладают нужными знаниями и навыками, поэтому требуется дополнительное обучение. Так же основной проблемой, по мнению руководителей, является длительное время закрытия вакансии.

Теперь оценим качество набранных работников по формуле:

Kачество закрытых вакансий= Количество прошедших испытательный срок/Количество принятых сотрудников*100%, (3).

Для подсчета мы взяли данные за 2011 год, и рассчитали качество закрытых вакансий:

17/20*100= 90%, (4).

То есть показатель качества закрытых вакансий составил 90%. А из рисунка 4 видно, что руководители оценивают качество набранных работников намного ниже. Из этого следует, что организации требуется дополнительное обучение новых работников, не обладающих соответствующими знаниями.

Теперь проведем анализ эффективности существующей системы подбора, отбора и найма персонала по ряду показателей: количество уволенных в течении года после найма, уровень лояльности принятых сотрудников, количество отобранных на конкурсной основе и количество продвинувшихся на конкурсной основе. Анализ основан на методике «Комплексной оценки эффективности» Ю. Г. Одегова, подразумевающей расчет интегрального показателя, который определяется как средневзвешенная величина оценок комплексных показателей эффективности.

Результаты анализа представлены в таблице 12.

Таблица 12 — Результаты анализа эффективности.

Из таблицы 12 видно, что система подбора, отбора и найма персонала в целом находится в плачевном состоянии. Рассмотрим результаты каждого показателя отдельно.

За прошлый год в общей сложности было принято на работу 9 сотрудников, из них 7 сотрудников уволились, что составляет 77%, не проработав больше чем 10 месяцев. Это свидетельствует о том, что подбор сотрудников проводился с серьезными ошибками, и существующая система подбора не позволяет эффективно закрывать появляющиеся вакансии.

Из общего числа сотрудников, работающих на данный момент в организации, не отобрано ни одного сотрудника на конкурсной основе. Данный показатель подтверждает низкую эффективность существующей системы подбора персонала и выявляет одно из слабых мест системы подбора персонала.

Из 9 принятых на работу сотрудников, не один из них на данный момент не продвинулся по службе. Оценивать эффективность в данном случае достаточно сложно, так как такая ситуация может быть связана с несколькими причинами:

• — нет возможности для продвижения сотрудников (нет вакантных мест);
• — не налажено управление карьерой;
• — данные работники не проявляют себя как претенденты на повышение.

Таким образом можно сказать, что общая эффективность подбора персонала достаточно низкая, данная функция практически не выполняется, что ведет к повышенному уровню затрат, текучести кадров и прочего. При этом персонал имеет низкий уровень принятия организационной культуры и лояльности, что в дальнейшем будет приводить к ослаблению власти формального руководства, снижению эффективности работы организации и в случае если проблему не решать вовсе, то это приведет к развалу организации.

Теперь проведем оценку экономического эффекта существующей системы подбора, отбора и найма персонала. Результаты данной оценки представлены в таблице 13.

Таблица 13 — Оценка экономического эффекта от существующей системы подбора, отбора и найма персонала.

Из таблицы 13 видно, что больше половины эффекта от деятельности системы подбора, отбора и найма персонала нивелируется значительными ежемесячными расходами системы (340.880 руб.мес.). Такая ситуация обусловлена не оптимизированным и не регламентированным процессом подбора, отбора и найма персонала.

Таким образом, мы получаем, что существующая система подбора, отбора и найма персонала работает не эффективно и имеет множество проблем, которые влекут за собой повышение материальных затрат, снижение эффективности организации и снижение производительности труда. В существующей системе подбора, отбора и найма персонала нами выявлен ряд проблем, в частности:

• — отсутствие документального обеспечения;
• — отсутствие четких методов подбора персонала;
• — отсутствие четких критериев отбора.

При этом существующая система имеет низкий уровень удовлетворенности, как среди работников, так и среди руководителей различного уровня.