Процессы управления и развития логистической компании ООО «ДОНТЭК»

Введение

В недалеком прошлом в США были опубликованы результаты исследования, проведенного с целью определения результативных сотрудников и поиска оптимальных методов мотивации, в котором приняли участие руководители и сотрудники более чем тысячи компаний. Оказалось, что в среднестатистической компании 5% сотрудников всегда работают хорошо, столько же (5 — 7%) сотрудников всегда работают плохо, а для эффективной работы остальных 88% всегда требуется правильная постановка целей и задач с обязательным контролем их исполнения.

Подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов.

Целью данной дипломной работы является разработка программы совершенствования деятельности предприятия ООО «ДОНТЭК». Программа ориентирована на совершенствование системы мотивации персонала, в соответствии с методикой мотивации сотрудников на достижение целей на базе грейдинга и KPI.

Тема данной работы актуальна потому, что традиционные методы, такие как «классическая» аттестация персонала, уже не отвечают требованиям сегодняшнего дня. Чтобы преуспеть в мире современного бизнеса, предприятиям необходимы инновационные средства и методы управления, ориентированные на постановку целей и определение персональной ответственности сотрудников. Технология управления по целям (KPI), подкрепленная грамотными материальными стимулами, помогает мотивировать персонал на новые грандиозные достижения и креативное самосовершенствование.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы системы управления по целям (KPI) и мотивации персонала на базе грейдинга и KPI.

2. Выполнить анализ деятельности предприятия и дать оценку системы мотивации персонала.

3. Разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала на достижение целей на базе методики KPI и грейдинга.

Объектом исследования является — логистическая компания ООО «ДОНТЭК». Предмет исследования — процессы управления и развития логистической компании ООО «ДОНТЭК».

Методы исследования: логические, аналитические, статистические, графические и экспертные.

Основные результаты дипломной работы выражаются в определении мероприятий, необходимых для совершенствования системы мотивации персонала на базе грейдинга и KPI ООО «ДОНТЭК».

Работа состоит из введения, трех глав и заключения. В первой главе работы рассмотрены теоретические аспекты целевого управления (KPI) и системы мотивации персонала на базе KPI и грейдинга с использованием как отечественного, так и зарубежного опыта.

Во второй главе дана общая характеристика изучаемого предприятия, анализ форм власти, стиля руководства персоналом и производственного процесса; проведены SWOT-анализ, исследование конкуренции по модели М. Портера; построена диаграмма Исикавы, конкурентные профили; проведен комплексный финансово-экономический анализ деятельности ООО «ДОНТЭК».

Третья глава содержит рекомендации и предложения по совершенствованию системы мотивации персонала на базе KPI и грейдинга ООО «ДОНТЭК». В этом разделе кратко сформулированы этапы разработки и внедрения системы KPI, а так же раскрыты общие положения предлагаемой автором Программы и приведены методики и порядок расчета заработной платы сотрудников ООО «ДОНТЭК» с использованием системы грейдинга и KPI.

1. Теоретико-практические аспекты системы целевого управления (KPI) и мотивации сотрудников на достижение целей на базе KPI и Грейдинга

1.1 Основные положения системы грейдинга, KPI и мотивации персонала В 1960 — 1970;х гг. в США появилась методика «управление по целям» (УПЦ), она же — Management by Objectives (MBO), ставшая впоследствии очень популярной. С ее помощью оценивались личные достижения каждого сотрудника, причем акцент делался на результатах выполненной работы сотрудника за определенный период времени, обычно за год. В 1970;х гг. УПЦ считалась универсальным способом оценки и мотивации персонала.

В 1980;е гг. была создана методика, названная Performance management (PM). Он переводится как «управление результативностью», или система KPI (сокращение от англ. Key Performance Indicator — ключевой индикатор выполнения или ключевой показатель результата деятельности).

Самой популярной (разрекламированной) из всех методик в России, применяющих KPI, стала система Balanced Scorecard (BSC) — «сбалансированная система показателей» или «сбалансированная система стратегических факторов успеха», описанная в книгах Роберта Каплана, Дэвида Нортона, их последователей, а также в многочисленных статьях.

Логика Balanced Scorecard предполагает, что показатели, которые компания включает в такую систему, зависят от целей, стоящих перед компанией. Следовательно, сердцевину системы Balanced Scorecard составляют не показатели, а цели. Кроме того, система BSC, как правило, включает также мероприятия, необходимые для достижения целей.

Для того чтобы измерить, насколько удалось достигнуть цель, необходим измеритель, который назвали KPI. Достижимость цели нельзя оценить саму по себе, без KPI. Поэтому кроме цели еще необходимо определить ее измеритель.

KPI — оценка достижения цели. Цель — это результат. Значит, система оценок результатов (KPI) — это есть и оценка и управление результативностью. Методика направлена на оценку не только результата, но и того, какими способами он был достигнут, то есть на оценку личностных качеств сотрудника. В отличие от УПЦ, система KPI подразумевает масштабную обратную связь с работником.

KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей любого бизнеса, таких как привлечение и удержание потребителей (клиентов), рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат. Упрощение этой системы до простого подбора показателей может привести к серьезным негативным последствиям.

KPI — не просто показатели. Основные сложности возникают на этапе внедрения KPI, если данная система воспринимается только как система мотивации, а не как система управления по целям. Управление по целям (Management by Objectives, МВО) является передовым методом управления бизнесом и персоналом. Он предполагает активное вовлечение сотрудников в процесс достижения стратегических корпоративных целей, что является одним из основных факторов, гарантирующих успешные перспективы развития предприятия в динамичной рыночной среде.

В соответствии с рисунком 1, графически можно отобразить соотношение KPI, целей, стратегии и понимания бизнес-процессов, а так же место показателей KPI в структуре бизнес-процессов с применением управления по целям, то есть с использованием принципов формирования, постановки, контроля и анализа достижения целей.

Согласно рисунку 1 мы видим, что для определения KPI сначала необходимо определить цель.

Цель — один из элементов сознательной деятельности человека, определяющий его поведение, характеризует предвидение в мышлении результата деятельности и пути его реализации с помощью определенных средств или так называемого Плана работ, включающего в себя задачи и ключевые задачи.

Рисунок 1 — Место системы KPI в структуре бизнес-процессов (А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов», Эксмо; Москва; 2010)

Возникновение цели называют ее постановкой. Существуют два основных способа постановки цели: прямой и опосредованный. В первом случае сначала ставится цель, затем определяются способы ее достижения. В случае опосредования цели наличествует некоторый протекающий процесс.

Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного управления и называется «Управление по целям"(Management by Objectives) — метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения (задач, проектов, мероприятий и т. п.).

Суть управления по целям, или целевого менеджмента, состоит в том, что система официальных целей на каждом уровне управления компанией дополняется индивидуализированными, персонифицированными целями сотрудников.

Основоположником методики «Управление по целям» является Питер Друкер (Peter Drucker (1909 -2005)), который в 1954 г. в книге «Практика менеджмента» дал следующее определение бизнеса: «Бизнес — это не выживание, а управление путем постановки взаимосвязанных целей». Питер Друкер также является основоположником системы оценки эффективности сотрудников в достижении результатов — целей — через KPI. Согласно Друкеру, менеджеры должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей).

Питер Друкер предлагал бизнесу восемь ключевых сфер, для которых необходимо устанавливать цели: рыночное положение; инновации; производительность; материальные и финансовые ресурсы; прибыльность; работа и обучение менеджеров; работа рядового персонала и отношения с ним; ответственность перед обществом.

Авторы ССП (сбалансированной системы показателей (balanced scorecard — BSC)) предлагают четыре сферы (проекции): финансы; клиенты; процессы; персонал и развитие.

Основные принципы «Управления по целям» Питера Друкера:

Во-первых, цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.

Очень важное место в Управлении по целям занимает механизм разбиения целей высоких на низкие (декомпозиция) и обратное объединение нескольких целей в одну. Декомпозиция — это закрепление целей, задач, критериев их достижения и соответствующих числовых показателей за структурными элементами организации разного иерархического уровня.

Во-вторых, цели разрабатываются и от общего к частному («сверху вниз»). Использование этих двух принципов позволяет максимально правильно и объективно поставить цели по всем уровням управления. Принцип «сверху вниз» позволяет определить модели целей и KPI верхнего уровня, вытекающие из стратегических приоритетов (факторов успеха), и подходящую по жизненному циклу модель финансовых целей и KPI. Принцип «снизу вверх» позволяет определить точные измерители конкретной должности и не ошибиться в релевантности целей и KPI для сотрудников.

В-третьих, процедура разработки целей для сотрудника — это процесс совместного творчества сотрудника и его непосредственного руководителя. В системе МВО (Management by Objectives) цели не просто «спускаются сверху», они действительно совместно разрабатываются начальником и подчиненным. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом. В ходе обсуждений, придерживаясь подходящего индивидуально для каждой цели и KPI принципа планирования, компания избавляет себя от «нерабочих» — недостижимых — целей.

В-четвертых, персональные цели каждого согласуются между собой на горизонтальном уровне (рядовых сотрудников — в рамках отдела, начальников отделов и управлений — между собой). Эту рекомендацию на практике учитывает администратор или аналитик системы целей и KPI в каждой компании.

И, наконец, пятый принцип: если цели представляют собой критерии оценки работы каждого сотрудника, их можно эффективно использовать в денежном стимулировании персонала, подкрепляя тем самым интерес в их достижении.

Зависимость цели от ее конкретизации: конкретизация цели, разработка промежуточных целей и средств их достижения — важный мотивационный фактор. Чем конкретнее цель, тем сильнее она побуждает сотрудника к деятельности. Выделение промежуточных подцелей усиливает мотивацию, так как достижение очередной промежуточной цели создает ситуацию успеха, эмоционального заряда. Этой причиной во многом объясняется потребность в более четкой конкретизации целей для сотрудника и частые (месячные) выплаты вознаграждений для рядовых сотрудников компании.

Зависимость цели от времени ее осуществления: близкие цели побуждают сотрудников к деятельности сильнее, чем дальние, поскольку меньше становится соблазн отложить выполнение работы на будущее.

Зависимость цели от субъекта ее постановки: человек не всегда автоматически принимает внешнюю цель — на ее восприятие накладывают отпечаток многие факторы, в том числе и характер взаимоотношений с человеком, поставившим ее. Внешние цели часто кажутся навязанными, унизительными, создающими эффект командования человеком. Цель, поставленная при участии сотрудника или самостоятельно, усиливает мотивацию, создает позитивное настроение и удерживается дольше.

Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели — личные и профессиональные — они преследуют? Чем можно их заинтересовать?

Согласно деловому словарю, мотивация — это:

— процесс достижения баланса между целями компании и работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих;

— процесс побуждения сотрудников к деятельности для достижения целей компании;

— создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому.

В настоящее время методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе KPI.

Критериями эффективности системы мотивации являются:

четко поставленные, достижимые цели и задачи для каждого сотрудника компании;

понятный механизм оценки деятельности и результатов сотрудников, привязанный к определенной периодичности в зависимости от должности;

простота и прозрачность в расчетах системы мотивации.

Пять аргументов в пользу применения системы KPI в мотивации персонала:

1) 100%-ная ориентация на результат — сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;

2) управляемость — позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;

3) справедливость — достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;

4) понятность — сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить. Вознаграждение за способности, оценка каждого сотрудника исходя из сравнения его достижений с достижениями других, возможно, более способных сотрудников может снижать самооценку, самоуважение и уверенность в своих силах. Целесообразнее сравнивать результаты работы сотрудника с результатами его работы за предыдущий период и вознаграждать за его реальные усилия, позволившие обеспечить успех.

5) неизменность — любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую. Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «игроков».

Грейдинг (от англ. grade — степень, класс) представляет собой систему должностных разрядов.

Грейд — группа рабочих мест (должностей, профессий) в организационной структуре компании, имеющая близкий уровень их относительной значимости для Общества и, соответственно, величину заработной платы.

Цели создания системы грейдинга:

· Получение инструмента влияния на три составляющие затрат на персонал: оклады, премии и социальные льготы.

· Создание ясной и прозрачной методики, позволяющей определять взаимосвязь возможного уровня дохода работника на определенной позиции с ее относительной ценностью среди всех существующих в компании (измерение ценности каждой должности в организации).

· Получение представления работников о возможном изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры.

· Определение допустимого размера вознаграждения на новых должностях.

· Принятие решения об индексации заработной платы.

· Упрощение администрирования корпоративной системы материального стимулирования.

· Периодический пересмотр уровня оплаты труда сотрудников при их горизонтальном или вертикальном перемещении.

· Снижение текучести кадров.

Как показывает практика, в России в настоящее время в ряде компаний вообще не предусмотрена выплата каких-либо бонусов и премий сотрудникам обслуживающих подразделений. Экономистам, бухгалтерам, финансовым специалистам, ITспециалистам, а также менеджерам по персоналу, как правило, выплачивается только фиксированный оклад. Руководство компаний обычно считает, что деятельность сотрудников названных подразделений на финансовый результат никак не влияет, денег в компанию не приносит, и поэтому их премирование не оправдано.

Это абсолютно неверное мнение. А как же вовремя выставленный счет, подготовленный договор, своевременно отгруженный товар и т. п. Как сохранить качество и сроки на должном уровне? Ведь от них зависит комплексное обслуживание и приверженность клиента определенной компании. Только слаженная работа смежных подразделений сподвигнет клиента обратиться к ним снова.

Конечно, сказать, что их не премируют вообще, нельзя. Есть так называемая премия по итогам года, когда практически все сотрудники получают какой-то бонус. Такая премия носит название «тринадцатая зарплата». Но ведь премии и бонусы платятся за определенные достижения, дополнительную работу и за полученный результат. А к чему в данном случае привязан размер выплат, никто объяснить не может.

Премия такого рода может только повлиять на решение работника не увольняться до конца года или работать более эффективно в конце года. Однако на результативность сотрудника в течение всего года — вряд ли. А ведь каждый руководитель компании хочет, чтобы его сотрудники работали эффективно и результативно всегда, а не только в конце года.

Из выше сказанного следует вывод о том, что премировать необходимо каждого сотрудника прежде всего за его результативность, качество выполненных задач и соблюдение сроков, а вот периодичность премирования и процент выплат уже выбирать руководству компании.

Очень важно, чтобы все сотрудники компании понимали, что только при достижении целей компании могут быть достигнуты цели сотрудника. Прибыль компании является источником выплаты дополнительного вознаграждения. Она может быть частично использована для дополнительного вознаграждения сотрудников, а если прибыль не получена, то ничьи интересы не будут достигнуты.

1.2 Инструментарий KPI как основа управления результативностью организации и мотивацией сотрудников Питер Друкер заложил основу для зарождения современного подхода к определению целей. В его книге описываются общие принципы управления по целям и методика определения целей. Его идеи подхватили консультанты и придумали специальный термин — SMART — для напоминания менеджерам о критериях, которым должна соответствовать каждая цель, для того чтобы считаться правильной, умной.

В книге Друкера этого термина еще не было. Аббревиатура SMART (умный (англ.)) образована путем определения 5 свойств «умных» целей.

Specifc — конкретная, четкая, определенная.

Measurable — измеряемая (количественно или качественно).

Achievable — напряженная, но достижимая — реалистичная.

Relevant — возможность влияния ответственного на достижение цели.

Time bounded — ограниченная во времени (год, полгода, квартал, месяц).

Критерии SMART являются одним из главных инструментов современного менеджера при постановке правильных целей. Все критерии вместе работают на первый критерий.

Если один из SMART-критериев не соблюдается (особенно измеримость), следует насторожиться, поскольку полученное определение может в таком случае вообще не являться целью. У цели обязательно должен быть измеритель, например KPI .

Определяя цель, мы отвечаем на вопрос «что?», дальше мы отвечаем на вопрос «кто?», а намечая дальнейший путь, мы отвечаем на вопрос «как?». После этого определяется комплекс задач, реализация которых приведет к достижению поставленных целей. Проще говоря, мы выбираем методы и средства, определяем пути и ставим задачи.

При постановке целей следует помнить: для того чтобы получить максимальную релевантность, необходимо выделить ключевую функцию. Ключевая функция — это главная роль человека или подразделения. Функция отвечает на вопрос «что делать?». Разумеется, в рамках компании можно выделить множество функций. Ключевых функций обычно немного: в среднем одна-две, у некоторых подразделений три-пять. После того как выделена ключевая функция, необходимо подумать, как ее можно оценить.

Критериями оценки ключевой функции (процессов) являются следующие.

Основные (абсолютные)

1. Качество — описывает требования к результату процесса (функции) со стороны заказчика: клиентов, сотрудников или руководства компании.

2. Длительность — время, которое необходимо для выполнения процесса и получения результата, или промежуток времени между началом процесса и его завершением.

3. Стоимость — совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для выполнения процесса — получения результата.

Дополнительные (относительные)

1. Эффективность — показывает, как хорошо выполняются процессы (отношение результата к потраченным ресурсам).

2. Производительность — показывает отношение полученного результата к потраченному на этот процесс времени.

Алгоритм постановки цели (таблица 1):

· Определите ключевую функцию (основные процессы) должности.

· Добавьте к вашему выбору критерий (время, стоимость, качество, производительность, эффективность).

· Далее необходимо определиться с результатом, которого вы ожидаете по данному фактору: вы выбираете глагол, вторым и третьим словом у вас будет, как правило, критерий измерения результата. В целом, ваша цель должна соответствовать пяти требованиям SMART, и тогда у вас должна получиться правильная формулировка цели. Если у вас нет измерителя в формулировки цели, она по определению является вашей мечтой.

Критерий измерения в содержании цели, как правило, и есть ключевой показатель эффективности KPI.

Таблица 1 — Пример заполненной формы, согласно алгоритму постановки цели (составлена автором по примеру алгоритма постановки целей)

Оценка выполнения KPI происходит в специальных таблицах — «Матрицах KPI». В западных компаниях иногда эту форму называют «Соглашение по целям» + «Производственный контракт». Такое название таблицы получили потому, что осуществляется матричный анализ и сопоставление многих данных (веса показателя и диапазона значений).

На взгляд многих специалистов, в одной «Матрице KPI» нельзя использовать вместе цели, KPI для оценки их достижения и задачи, необходимые для их достижения. Не следует ранжировать и сопоставлять разные категории (понятия) в одной форме. Несопоставимые между собой категории и понятия необходимо оценивать отдельно в специальных формах, таких как, например, «Матрица KPI» (таблица 2), План работ (таблица 3) и Форма обратной связи (таблица 4), и сводить в общую итоговую Отчетную форму КПЭ (таблица 5).

Таблица 2 — Оценка выполнения KPI менеджера отдела оптовых продаж в «Матрице KPI» (А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов», Эксмо; Москва; 2010)

В таблице 2 определяется удельный вес каждого показателя KPI и определяется коэффициент выполнения каждого показателя относительно каждой цели.

Таблица 3 — Выполнение задач и проектов в «плане работ». Оценка выполнения KPI в «Матрице KPI» (А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов», Эксмо; Москва; 2010)

В таблице 3 определяется и оценивается приоритетность задач в Плане работ.

Таблица 4 — Оценка обратной связи (feedback) между непосредственным руководителем и его сотрудником (А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов», Эксмо; Москва; 2010)

Оценка обратной связи, приведенная в таблице 4, происходит с обязательным приведением фактов производственного поведения.

Обратная связь — это конструктивное предоставление сотруднику информации о том, какие его действия способствовали успешному выполнению стандартов профессиональной компетенции, а какие — препятствовали.

Обратную связь надо давать так, чтобы она была правильно воспринята сотрудником, мотивировала его на лучшее выполнение работы. Очень важно руководителю понимать, что неправильно предоставленная обратная связь может давать противоположный эффект: действовать разрушительно, демотивировать сотрудника.

Давая обратную связь, нужно разделять профессиональные и личностные качества, обсуждать не личность сотрудника, а его рабочее поведение.

Правила обратной связи:

1. Обратная связь должна быть конкретной. Говорите о конкретных поступках и действиях сотрудника, о его рабочих ситуациях, о том, что произошло в действительности. Избегайте необоснованных обобщений и прогнозов.

2. Она должна быть объективной. Избегайте субъективизма, говорите только о свершившихся фактах и результатах в специальных формах для комментариев. Указывайте на последствия, к которым привели действия сотрудника в каждом конкретном случае.

3. Она должна быть взвешенной. Давая обратную связь, соблюдайте баланс положительных и отрицательных примеров. Замечания должны быть представлены в приоритетном порядке от более существенных к менее существенным.

4. Она должна быть понятной. Говорите так, чтобы сотрудник понял, о каких ситуациях и примерах его рабочего поведения вы говорите и как их оцениваете.

5. Она должна согласовываться с точкой зрения сотрудника и его возможностями. Выслушайте мнение сотрудника. В этом случае сотруднику проще будет принять и использовать обратную связь.

6. Она должна быть ориентированной на развитие и содержать план действий. Договоритесь о том, что необходимо изменить сотруднику, и предложите несколько вариантов изменения его поведения.

Таблица 5 — Общая итоговая форма KPI для определения переменной части материальной мотивации сотрудника с использованием четырех инструментов (А.К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов», Эксмо; Москва; 2010)

В общей итоговой форме сводят показатели всех сотрудников отдела.

Приведенные выше формы являются четырьмя инструментами, использующимися в современной системе KPI.

В течение года можно проводить предварительную оценку результатов, что позволяет непрерывно контролировать эффективность работы и анализировать степень достижения целей. В процессе предварительной оценки можно удалять утратившие актуальность задачи и корректировать ранее согласованные цели, если этого требует текущая ситуация. Этот процесс называется — актуализация системы.

Любой KPI имеет свой так называемый жизненный цикл. Сначала, когда показатель вводится, он стимулирует сотрудников, и эффективность работы возрастает. Однако со временем его воздействие ослабевает, и тогда его необходимо освежить, пересмотреть или вообще отменить. Поэтому компания должна непрерывно анализировать эффективность системы мотивации на базе KPI.

По статистике изменение набора показателей происходит не чаще одного раза в год. Более часто рассмотрение и установление новых показателей должно осуществляться по следующим причинам:

* изменение функций сотрудника;

* изменение стратегических приоритетов;

* стабильность и улучшение используемых показателей.

Как правило, сотрудники, управляющие производственными процессами, должны отслеживать меньше показателей, лучше всего — совсем чуть-чуть, потому что у них обычно остается меньше времени, чтобы отреагировать на возникшую проблему, тогда как руководители, ответственные за выбор стратегического направления, должны учитывать намного больше показателей, может быть, с десяток или еще больше.

Рекомендуемое количество KPI для системы премирования:

10−12 для генерального директора;

5−7 для департамента и его руководителя;

3−7 для отдела и его руководителя;

3−5 на индивидуальном уровне.

KPI выражают ожидания компании через «целевые» и «пороговые» значения. Целевое значения KPI определяет желательное состояние любого показателя в заданный промежуток времени.

В идеале целевые значения определяются старшими руководителями и менеджерами среднего уровня, конечно же, с учетом мнений подчиненных.

Целевые значения могут поступать из разных источников, например таких, как: ежегодные бюджеты, стратегические планы, прогнозы, результаты конкурентов, собственные прошлые результаты («история продаж»), например за прошлый год, прошлый месяц или прошлую неделю.

Целевые значения обычно используются вместе с пороговыми значениями, определяющими нижнюю и верхнюю границы диапазона допустимых значений показателя. Пороговые значения со своей стороны определяют верхние и нижние границы, то есть диапазон приемлемых значений данного показателя на некоторый период времени. Обычно пороговые значения регулируются; например, пороговые значения данного показателя могут быть периодическими, обычно через месяц, сближаться, пока не будет достигнуто желательное конечное состояние или целевое значение.

Основная идея системы грейдинга — это введение фиксированного оклада сотрудника, то есть базовой части зарплаты (постоянной), в зависимости от занимаемой должности. При этом работу, выполняемую на каждой из должностей, оценивают с учетом определенных факторов (например, необходимых знаний и опыта, уровня ответственности). Для каждого фактора определяют свой уровень сложности.

Подходы к построению системы грейдинга:

На качественной оценке труда работников:

· определение ценности труда с помощью оценки труда;

· группировка аналогичных видов работ в разряды;

· определение расценок работ для каждого разряда;

· установление механизмов функционирования системы.

Оплата труда, основанная на квалификации:

· четкое описание квалификационных требований;

· привязка уровня квалификации к уровням оплаты;

· проверка квалификации;

· изменение профессионального мастерства — изменение оплаты;

· перемещение сотрудника — перенос его квалификации.

Оплата по «рыночным ценам»:

· всеобъемлющая и четкая должностная инструкция;

· оценка труда = оценка рынка;

· «контрольные» виды труда устанавливаются рыночными ценами;

· сравнение/соотнесение видов труда с «контрольными».

1.3 Структура формирования мотивации на базе KPI в организациях Мотивация труда становится важнейшим фактором результативности работы, влияющим на степень раскрытия трудового потенциала сотрудника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.

Мотивация (денежное стимулирование) персонала на базе KPI и грейдинга, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, «мотивирующей на выполнение должностных обязанностей» самого работника.

В соответствии с рисунком 2, формирование мотивации на базе KPI состоит из трех основных частей: константной части, переменной части, а также нерегулярных премий.

Оклад — это базовый должностной оклад (ставка), который выплачивается сотруднику за должностное соответствие и выполнение сотрудником своих функциональных обязанностей. Оклад выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду по системе грейдирования, принятой в компании. Грейдинг (от англ. grade — степень, класс) представляет собой систему должностных разрядов. Система грейдов объединяет все должности организации так, что в один разряд могут входить должности одного уровня из самых разных подразделений компании.

Рисунок 2 — Структура формирования мотивации на базе KPI (А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов», Эксмо; Москва; 2010)

Постоянная часть выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду. Изменение грейда сотрудника происходит не чаще чем один раз в год. Основанием для присвоения определенного грейда является рекомендация аттестационной комиссии по результатам полугодовой или ежегодной оценки сотрудника. Уровень соответствия грейду оценивается по строго определенным критериям, в которые включаются: уровень профессиональных компетенций (знания и навыки), достижение объективных результатов по KPI, оценка выполнения своих должностных обязанностей.

Переменная часть — это часть денежного вознаграждения, которая выполняет роль четкой привязки мотивации сотрудников к результатам их деятельности через KPI. При этом под результатом понимается достижение как количественных, так и качественных показателей по KPI. Соотношение между постоянной и переменной частями (базовым окладом и премией) различается в зависимости от позиции сотрудника и принадлежности тому или иному подразделению или бизнес-процессу.

Переменная часть выплачивается за достижение результатов по KPI и включает в себя:

ежемесячные премии за достижения KPI, которые можно и важно определять каждый месяц и в соответствии с достижением начислять премию;

ежеквартальные премии за достижения KPI, которые можно и важно определять только раз в квартал и в соответствии с достижением начислять премию;

полугодовые и годовые премии за достижения KPI, которые определяют только раз в полгода или в год и в соответствии с достижением KPI начисляют премию.

Основные правила разработки компенсационного пакета:

Переменная часть компенсационного пакета должна ориентировать работника на достижение нужного компании результата, поэтому заработная плата и иные денежные выплаты должны увязываться с KPI как самой компании, так и рабочих групп, структурных подразделений, самого работника.

Переменная часть компенсационного пакета должна сочетать в себе жесткость правил определения вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внешней и внутренней ситуации в компании.

Переменная часть компенсационного пакета не должна ухудшать положение сотрудника в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении такой системы у работника должна быть возможность увеличить свое вознаграждение.

Переменная часть компенсационного пакета должна сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах вознаграждения, о достижении уровня KPI и постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

На рисунке 3 приводится типовая формула расчета премии и компенсационного пакета сотрудников.

Условия премирования учитывают особенности достижения каждого из KPI (переменной части компенсационного пакета) и отражают требования к исполнителю по его достижении (таблица 6).

В зависимости от данных условий разрабатывается шкала премирования, которая устанавливает, кому, при каких условиях достижения показателя и в каком размере на основании формулы KPI начисляют премиальные выплаты.

Рисунок 3 — Типовая формула премирования (А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов», Эксмо; Москва; 2010)

Таблица 6 — Пример шкалы для оценки степени достижения KPI (А.К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов», Эксмо; Москва; 2010)

К1 — переводной коэффициент (из типовой формулы премирования, зависящий от степени (%) фактического выполнения сотрудником KPI).

Источником премирования могут быть различными. Наиболее традиционными источниками являются: фонд оплаты труда, прибыль компании, экономия фонда оплаты труда, получение дополнительной чистой прибыли, экономия оборотных средств, сырья и материалов.

Пример определения % соотношения переменной (по результатам KPI) и постоянной частей в структуре компенсационного пакета сотрудника в зависимости от выполнения и участия в бизнес-процессах за отчетный период разбирается в таблицах 7 и 8.

Таблица 7 — Процентное соотношение элементов компенсационного пакета у различных сотрудников в зависимости от типа бизнес-процесса (А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов», Эксмо; Москва; 2010)

Согласно таблице 7, чем больше деятельность сотрудника нацелена на результат, тем больше доля переменной части. В компенсационном пакете.

Таблица 8 — Процентное соотношение элементов компенсационного пакета и годовой премии в зависимости от уровня должности (А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов», Эксмо; Москва; 2010)

Согласно таблице 8, чем выше звено, тем большую долю занимает годовая премия.

Периодичность премирования сотрудников может быть годовая, полугодовая, квартальная и ежемесячная. Она зависит от занимаемой должности, целей и задач компании.

Так, например, годовое премирование будет эффективно и своевременно лишь для топ-менеджеров, которые связаны контрактами и итоговыми результатами компании.

Годовое и полугодовое премирование применяется, если руководство не смогло договориться с персоналом о снижении соотношения окладной и переменных частей в пользу переменной.

Изменение активности сотрудников в течение года при использовании годового премирования показано на рисунке 6

Рисунок 6 — Пики активности сотрудников в течение года при годовом премировании (А. К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов», Эксмо; Москва; 2010)

Во избежание недостатков долгосрочного премирования (год и полгода), приведенного на рисунке 6, компания обязана создать механизмы ежемесячной отчетности по выполнению индивидуальных показателей. Некоторые компании считают годовой коэффициент результативности как среднеарифметическое значение за весь год. Это делается для того, чтобы сотрудники понимали, что влияние на оценку и премию оказывают результаты каждого месяца.

Чем человек ближе к цели, тем выше его внутренняя мотивация и уровень активности. Поэтому не следует дополнительно стимулировать его к деятельности, так как может возникнуть эффект перемотивации с последующим снижением эффективности. Чем дальше субъект от цели, тем эффективнее будет дополнительное стимулирование.

Полугодовое и ежеквартальное премирование рекомендуется применять для мотивации руководителей отделов, менеджеров среднего звена и сотрудников обслуживающих подразделений. Величина переменной части денежного вознаграждения должна составлять не менее 30% от оклада.

По данным исследований, проводившихся в России, размер премии (переменной части компенсационного пакета) на базе KPI должен составлять не менее 25 -30% от постоянной части компенсационного пакета, иначе премия по результатам выполнения KPI теряет свою стимулирующую силу.

Ежемесячная выплата премии рекомендуется сотрудникам продающих подразделений, службы маркетинга и логистики, а также сотрудникам, чья работа напрямую завязана на результат работы компании. Любая другая периодичность выплат для таких сотрудников будет несвоевременна и непривлекательна. В процентном отношении их вознаграждение должно состоять на 30% из оклада и на 70% из переменной части — премии.

Из рисунка 7 следует, что подразделения компании определяются и классифицируются по следующим признакам:

? по ориентации на результат, а не процесс;

? по отнесению к бизнес-процессам, основным или обеспечивающим.

Рисунок 7 — Подразделения, ориентированные на процесс и на результат (А.К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов», Эксмо; Москва; 2010)

Применение данной классификации позволяет определять соотношение переменной и постоянных частей оплаты труда. Можно сделать вывод, что чем более выражена ориентация на процесс в основных подразделениях, тем больше должна быть доля переменной части в совокупном доходе сотрудника.

Для оценки обеспечивающих подразделений кроме привязки к не столь явно выраженным результатам можно использовать другие средства измерения результативности (оценка производственного поведения, оценка выполнения работ и оценка компетенций и другие виды оценки для использования в мотивации сотрудников).

1.4 Эффективность применения KPI в организациях Мировая практика убедительно доказывает, что внедрение системы KPI увеличивает прибыль компаний от 10 до 30%, поскольку ориентирует работу сотрудников на результат, повышая и мотивацию, и лояльность персонала. Внедрение системы управления и мотивации с помощью KPI требует особых знаний у руководителей компании, которые можно приобрести с помощью корпоративного обучения. Система оплаты труда за результат, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от индивидуальной и общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений или сокращений заработной платы во времена мирового кризиса и повысить производительность труда.

Таблица 9 — Деньги как средство мотивации (А.К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов», Эксмо; Москва; 2010)

Система показателей, приведенная в таблице 9, использует свойства денег, делающие их привлекательным инструментом мотивации.

Таблица 10 — Соотношение потребностей сотрудников и технологий мотивации, которые максимально эффективно работают на удовлетворение этих потребностей с целью наиболее эффективной мотивации персонала (А.К. Клочков. «KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов», Эксмо; Москва; 2010)

Как следует из данных, приведенных в таблице 10, мотивация на базе KPI учитывает практически все потребности сотрудников и является одной из самых совершенных систем материальной мотивации.

Система KPI эффективна, поскольку для нее характерно следующее:

Адресная принадлежность. Каждый ключевой показатель эффективности закреплен за конкретным индивидуумом или группой из сферы бизнеса, несущими ответственность за соответствующие результаты (то есть, находится в зоне его ответственности).

Правильная ориентация. Ключевые показатели эффективности всегда привязаны к корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес-процессам и проектам развития.

Достижимость. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Достижение цели должно быть связано с приложением значительных усилий, но в то же время вероятность ее достижения должна быть не менее 70 — 80%.

Открытость к действиям. Значения ключевых показателей эффективности рассчитываются на основе актуальных данных, то есть пользователи могут вмешиваться в процессы, чтобы улучшить результаты работы, пока время еще не упущено.

Обеспечение прогнозирования. Ключевые показатели эффективности количественно оценивают факторы, влияющие на стоимость бизнеса, то есть они являются показателями, определяющими желательные будущие результаты.

Ограниченность. Ключевые показатели эффективности должны фокусировать внимание и усилия пользователей на достижении нескольких высокоприоритетных задач, а не рассеивать их на слишком многие предметы.

Легкость восприятия. Ключевые показатели эффективности должны быть легкими для понимания.

Сбалансированность и взаимосвязанность. KPI должны быть сбалансированы и «поддерживать» друг друга, а не конфликтовать.

Инициирование изменений. Измерения ключевых показателей эффективности должны вызывать в организации цепную реакцию положительных изменений, особенно если за процессом следит руководство компании.

Простота измерения. Ключевые показатели эффективности работают в процессном контексте, в котором используются целевые и пороговые значения, и пользователи должны иметь возможность время от времени количественно оценивать прогресс.

Подкрепленность соответствующими индивидуальными стимулами. Показатели должны способствовать мотивации персонала. Организация может усилить воздействие ключевых показателей эффективности, устанавливая KPI с учетом мотиваторов определенного сотрудника.

Релевантность. Воздействие даже очень хороших ключевых показателей эффективности со временем ослабевает, поэтому их следует периодически пересматривать и «освежать».

Сопоставимость. Показатели также должны быть сопоставимыми, чтобы одни и те же показатели можно было сравнить в двух подобных ситуациях.