Основные этапы организационных изменений

Организационные изменения — это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений.

Стадии организационных изменений могут быть представлены следующим образом: «разморозка», «изменение», «заморозка». Автором такого деления является изветсный американский ученый Курт Левин [8, с. 146]. «Разморозка» характеризуется появлением дисбаланса между движущими и стабилизирующими силами в организации. На этом этапе необходимо найти и объединить движущие силы организации, а также определить и минимизировать сдерживающие силы. «Изменение» (формирование нового состояния) характеризуется активным сломом и трансформацией ценностей и норм деятельности. На этом этапе характерно вовлечение ключевых сотрудников (активного меньшинства) в постановку новых целей и разработку программ реформирования, а также обучения пассивного большинства сотрудников. «Заморозка» представляет собой фиксацию состояния организации на новом уровне. Новое состояние организации должно стать относительно стабильным и защищенным от случайных изменений (иначе ситуация может вернуться к персональному состоянию).

Последователи Курта Левина конкретизировали эти этапы, как показано на рис. 1 [3, с. 46].

Рисунок 1 Этапы организационных изменений Этап I. Побуждение к изменениям.

Шаг 1. Актуализация потребности в изменениях. По мысли австралийских исследователей Фрайлингера и Фишера изменения начинаются с «появления чувства неуверенности». По П. Коттеру — с создания «ощущения необходимости изменений», т. е. с момента, когда становится ясно, что «так больше жить нельзя».

Шаг 2. Определение направления и объекта необходимых изменений. Австрийские исследователи называют этот шаг «Коалиция руководства», Джон П. Коттер — «Создание команды, которая будет предстоящими изменениями руководить» Главное на этом шаге — всей командой топ-менеджмента тщательно проанализировать все предложения обо всех возможных путях изменений в организации и взвесить все плюсы и минусы каждого предложения.

Шаг 3. Разработка единого видения цели и её трансляция. Цель изменений — это то, к чему в результате изменений организация должна прийти. Обычно все выделяют эту работу в отдельный шаг. Кто-то разбивает его на «стратегию, видение и цель», кто-то говорит о выработке «видения перспективы и стратегии». Самое главное, на что обращают внимание многие специалисты, это не только «четко сформулировать цель», сделав её однозначно понимаемой, конкретной и измеримой, но и наполнить её «высшим смыслом», воодушевляющим людей и делающим стремление к этой цели вдохновляющим для каждого человека.

Этап II. Подготовка к изменениям.

Шаг 4. Анализ внешних и внутренних факторов изменений.

Шаг 5. Разработка плана и программы изменений.

Эти два шага выделяются нами в отдельный этап «Подготовки к осуществлению изменений». Однако, как и в 40-е годы ХХ века, так и сейчас, специалисты, пишущие работы по управлению изменениями, эти шаги просто пропускают Этап III. Осуществление изменений.

Шаг 6. Активное управление действиями по изменению системы работы. Фрайлингер и Фишер выделяют в этом этапе 2 шага: «Воодушевление», представляющее активное вовлечение масс, и «Краткосрочные успехи». Коттер пишет также о двух шагах: «передаче полномочий широкой группе людей» и «Достижении краткосрочных побед».

Этап IV. Закрепление изменений.

Шаг 7. Оценка результата и коррекция действий (при необходимости).