Инновационный подход в управлении персоналом, изменения в системе управления персоналом

Изменения в системе управления персоналом, прежде всего, нацелены на улучшение работы в области управления персоналом и на повышение эффективности работы персонала предприятия. Разработка нововведений в системе управления персоналом должна осуществляться на основе исследований существующей системы управления персоналом, выявления ее недостатков и возможностей, а также с учетом требований последних тенденций в области управления персоналом и специфики развития предприятия.

Работа с персоналом должна строиться в большей мере на научно-обоснованных принципах, поэтому, если система управления персоналом на предприятии не отвечает этому требованию, то необходимо проводить нововведения и изменения в этом направлении. Однако теоретические разработки не всегда в полной мере реализуются на практике, что может являться причиной возникновения проблем при внедрении и дальнейшем использовании нововведений в системе управления персоналом. Если нововведения в системе управления персоналом вводятся директивно, это может вызвать определенные последствия.

Что касается внедрения нововведений в системе управления персоналом, то выделяют восемь этапов:

• — диагностика ситуации, внесение корректив в действующие и проектируемые персонал-технологии;
• — согласование и подготовка к утверждению общего пакета документов, регламентирующих работу в рамках данного нововведения;
• — подготовка и проведение совещания руководящего состава для рассмотрения целей и задач, связанных с внедрением нововведения;
• — утверждение пакета документов, регламентирующих работу системы управления персоналом в организации;
• — обучение руководящего состава;
• — информирование персонала о целях и содержании предстоящих преобразований;
• — создание организационной структуры, ответственной за реализацию нововведения;
• — собственно внедрение нововведения в системе управления персоналом.

При внедрении нововведений могут возникать различные трудности в системе управления персоналом. Они выражаются в следующем:

непонимание высшим руководством необходимости внедрения того или иного нововведения, и, как следствие, необходимость объяснения причин изменений в системе управления персоналом;

взаимоотношения с линейными менеджерами. Непринятие ими изменений в организационной структуре предприятия, обращение к высшему руководству по вопросам, которые необходимо решать совместно со службой управления персоналом, попытки действовать «за спиной» у службы управления персоналом;

статус службы управления персоналом вообще и ее руководителя в частности среди других подразделений предприятия и их руководителей;

адаптация сотрудников службы управления персоналом к происходящим изменениям. Консерватизм в работе, недостаток знаний и опыта;

невозможность, трудность оценки эффективности нововведений в системе управления персоналом.

Изменения в системе управления персоналом могут касаться различных организационных изменений в самой службе управления персоналом (например, формирование единого отдела, занимающегося работой с персоналом), а также внедрения в работу с персоналом различных технологий (отбор персонала, адаптация персонала, оценка персонала, трудовые перемещения персонала, планирование карьеры), которые отсутствуют в существовавшей системе управления персоналом предприятия. [5].

Потребность в изменениях системы управления персоналом, внедрении различных нововведений должна была осознана под действием внешних факторов (развитие практического применения последних разработок в области управления персоналом) и изменений в финансовой подсистеме организации.

Для всех современных российских организаций характерна одна общая черта: необходимость перестройки системы управления персоналом в зависимости от требований, предъявляемых рынком. На предприятиях советской экономики не существовало службы управления персоналом, а был только отдел кадров. Это подразделение занималось, в основном, ведением кадровой документации. Вопросам кадровой политики уделялось недостаточное внимание. Практически отсутствовало понятие развития персонала, продвижения, построения карьеры. Сейчас в целом подход к управлению персоналом заметно изменился, поэтому в настоящее время представляется целесообразным обозначить следующие приоритетные направления внедрения инноваций в кадровую работу:

1. Развитие персонала, управление деловой карьерой.

В настоящее время большинство организаций взяло на себя основные функции по обучению своих сотрудников. Многие создали постоянно действующие центры по обучению персонала, установили прочные и долговременные связи с различными обучающими организациями.

Обучение персонала в настоящее время рассматривается как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей. Цикл обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемым уровнем квалификации сотрудников и их реальной компетентностью. На основании потребностей формируется бюджет обучения сотрудников. Кроме того, необходимо сформировать критерии оценки эффективности проводимого обучения. Поскольку затраты на обучение организации рассматривают как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности их деятельности.

Применяют и интегральную оценку обучения, и оценку эффективности каждой программы в отдельности. Разработка и реализация программ обучения осуществляется как самой организацией, так и специализированными компаниями. Многие компании привлекают к обучению своего персонала тренинговые компании, которые готовы обучить персонал организаций практически по любому вопросу: от IT-консультирования до личностного роста.

2. Построение систем традиционной и нетрадиционной компенсации. Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудником за свой труд, оказывает непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.

Традиционным является метод определения величины заработной платы сотрудника как функции двух переменных — внутренней ценности занимаемого им рабочего места и внешней, рыночной ценности этого рабочего места. [6].

Традиционная схема компенсации не лишена определенных недостатков, но ее достоинства более велики. К явным достоинствам этой системы можно отнести следующие характеристики: четкость, простота, высокая степень объективности, низкие издержки по управлению и администрированию, учет рынка труда, особенностей самой организации и каждого отдельного сотрудника. Традиционная система компенсации опирается на должностные инструкции, в которых описаны все функции сотрудника. Эта система предусматривает предоставление сотрудникам различных льгот.

Нетрадиционная компенсация включает в себя плату за результаты и плату за знания. Эти меры помогают преодолеть недостатки традиционной системы компенсации. Методы платы за результаты устанавливают прямую зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы одного сотрудника, подразделения или организации в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника.

Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний и навыков. Такой вид нетрадиционной компенсации стимулирует процесс постоянного профессионального развития. [7].

Выбор методов компенсации для каждой конкретной организации определяется целым рядом факторов, среди которых стратегия развития компании, состояние внешней среды, организационная культура и традиции.

3. Формирование корпоративной культуры.

Взаимодействие людей представляет собой механизм передачи культуры в организации. Культура — это совокупность базовых гипотез и ценностей. Для создания и укрепления корпоративной культуры руководство может и должно работать по следующим направлениям:

• — создание системы ценностей;
• — разработка стратегии поведения руководителей;
• — управление персоналом;
• — согласованность.

Эффективность руководителя связывать воедино ценности, направляющие разные системы управления проявляется в управлении конфликтами и формировании субкультур.

Некоторые подразделения могут предпочесть жить согласно своим традициям и ценностям, это вполне допустимо, если при этом не отвергается полностью корпоративная культура как таковая.

Формирование корпоративной культуры — процесс сложный и многогранный. Слабая корпоративная культура может не только снизить инновационный дух работников, но и привести к серьезному падению темпов роста прибыли компании. Сильная корпоративная культура может действовать двойственно: она также может стать серьезным препятствие на пути всех изменений, которые пытаются проникнуть в компанию, что приведет к превращению компании в достаточно закрытую систему. С другой стороны, сильная корпоративная культура может стать главным оружием в борьбе с конкурентами. Попытки изменить корпоративную культуру в основном направлены на официальные ценности и убеждения, что не всегда правильно.

• 4. Разработка модели компетенций для конкретной компании. Организации используют различных внешних консультантов, которые разрабатывают модели компетенций. Достаточно часто в модель компетенций включают такие пункты, как полифункциональность, управление исполнением, организацию технологических цепей, разрешение конфликтов, развитие подчиненных, ориентацию на качество и оперативность внедрения инноваций. В настоящее время не многие компании имеют модели компетенций, поэтому их разработка является одним из важных направлений
• 5. Использование компьютерных технологий в управлении персоналом. Последнее время все большую популярность получают различные программные продукты, которые дают возможность компаниям вести учет персонала во всех его многочисленных аспектах. Это очень удобно, так как облегчает все виды расчетов (текучести, зарплаты и др.), кроме того, это в значительной степени облегчает обмен отчетными данными между управляющим персоналом компаний. [8]

Как мы видим, новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития. [9].