Нарушение технологии приготовления блюд и напитков

Предпосылки для ошибок — приготовление заготовок, блюд и напитков без технологических карт или рецептурных книг. Мне часто говорят, что если повар пять лет делает одну и ту же заготовку, то он никогда не ошибется. А? если ошибется? Например, при изготовлении заправки для салата «Цезарь». У вас в ресторане большая проходимость гостей, и заготовка, которая обычно делается в объеме пять литров, сделана неправильно, в большем объеме. Куда она идет? В помойку!

Та же история и с коктейлями в? баре. Сделал неправильно — в помойку или гостю на стол, что еще хуже, так как качество потеряно, гость недоволен, и вы снова теряете деньги.

Как этого избежать? Обязательное наличие рецептурных книг на каждой станции на кухне и в баре. Работа только по ним, особенно при заготовке. Контроль данного процесса со стороны менеджеров, шеф-повара и су-шефов. При работе без рецептурной книги — взыскание.

• 2. Воровство. Способов очень много, и персонал постоянно придумывает новые. Методов борьбы тоже предостаточно. Главное здесь понимать, что чем больше удержите с персонала, тем больше будут пытаться вам отомстить, ведь вы забрали, как им кажется, их заработанные деньги. Но? это тема для отдельного разговора.
• 3. Ошибки при проведении инвентаризации силами рядовых сотрудников. Прежде чем поручить проведение инвентаризации рядовым сотрудникам, необходимо обучить их, создать понятные бланки проведения инвентаризации и контролировать процесс.

Но, что самое интересное, ошибок, совершенных менеджерским составом ресторана, вследствие которых могут получиться расхождения, гораздо больше.

• 1. Ошибки прихода товара в подразделение/на склад от поставщиков. Неправильно поставленная запятая или цифра — и вот вам расхождение. Внимательная проверка со стороны менеджера работы кладовщика, правильности введения накладных позволит избежать ошибок.
• 2. Ошибки проведения инвентаризации. С кем не бывает, но здесь важно понимать, что любая ошибка ведет к потерям.
• 3. Ошибки в приходных и расходных документах. Задача контроля этих документов лежит на менеджере.
• 4. Ошибки списания. Необходим контроль за стороны менеджеров за списанием товара: обязательное измерение списываемого товара, ежедневные бланки списания.
• 5. Неучтенное списание. А попросту выброшенные продукты. Неправильно приготовил, и опасаясь штрафа, выкинул в помойку, или, например, пиво, вылитое из пивных поддонов и не отраженное нигде и никак.
• 6. Ошибки в кассовой системе.
• 7. Ошибки в складской программе.
• 8. Неправильно пересчитанные коэффициенты отходов. Сегодня были большие, но по «5», а завтра маленькие, но по «3». В одной партии апельсины сочные, в другой нет, коэффициент отхода разный, при этом не все прорабатывают и пересчитывают, лучше заложить максимально возможные коэффициенты, но ведь этот люфт перетекает в плюсы, а уж куда их пристроить, персонал сам и решает.
• 9. Некорректно составленные технологические карты/рецептурные книги. Широкое поле для деятельности. Один мой товарищ, проводя аудит службы питания одного из черноморских отелей, наткнулся на интересную технологическую карту. Она использовалась для приготовления салата «Цезарь» с курицей и помимо основных ингредиентов: салата романо, заправки, сыра пармезан, чесночных гренок, куриного филе и помидоров — там значился еще один компонент, приведший в изумление. Что бы вы думали? — коньяк Hennessey VSOP 50 мл! То есть с каждого салата 50 мл шли в плюс бармену, технологу и бухгалтеру. При том, что этот салат самый продаваемый. А в месяц? Или в? другом ресторане на 50 позиций в? меню приходилось 450 различных технологических карт, и понять актуальность тех карт, по которым производилось списание, не представлялось возможным.
• 10. Отсутствие необходимого измерительного оборудования в баре и на кухне. Вся работа на глазок, то есть товар отпускается без использования измерительного оборудования, а такого быть не должно. Отсюда может появиться все что угодно: и плюсы, и минусы, а также штрафы в случае проверок инспектирующими органами. Необходимо наличие весов на каждой станции на кухне, а также наличие гостированных и лицензированных мензурок в баре.

А теперь скажите, уж если ошибок, совершенных менеджерами, гораздо больше, имеем ли мы право вычитать с персонала недостачу по результатам инвентаризации? Может быть лучше сначала надо разобраться, откуда взялись расхождения? Конечно, необходимо понять, откуда же появились плюсы и минусы, но, проводя инвентаризацию раз в месяц, сделать это практически невозможно. Поэтому инвентаризация по бару должна проводиться ежедневно. Оптимальный метод проведения — так называемый Full/Empty (полный/пустой), то есть метод, основанный на взвешивании бутылок. Точно также взвешиванием проводится инвентаризация и по позиции разливное пиво. Многие занимаются переливом, теряя при этом капли алкоголя, а если проводить инвентаризацию этим методом каждый день, то потери могут достигать 50−60 мл в месяц по каждой позиции. На глазок проводить тоже можно, но точность результата — большой вопрос.

Здесь же еще хотелось бы сказать об обязательном документообороте при движении товара между подразделениями, например в случае передачи алкоголя из бара на кухню для приготовления тех или иных блюд должен выписываться так называемый трансфер. Та же самая ситуация и при перемещении товара из кухни на бар, например взбитых сливок для кофе по-ирландски. Желательно в каждом подразделении иметь специальную папку, куда подшиваются все эти трансферы, чтобы их можно было учесть при проведении инвентаризации.

Инвентаризация по кухне должна происходить раз в два дня. Инвентаризация по малоценному оборудованию — раз в месяц. Только в этом случае вы реально сможете отследить ситуацию с движением товара в подразделениях и избежать глобальных расхождений по итогам инвентаризации. Кроме того, проведение инвентаризации с вышеупомянутой частотой позволит вам оптимизировать заказы для ресторана. Также надо понимать, что инвентаризацию нельзя проводить сидя в офисе. В графах инвентаризационной ведомости необходимо проставлять фактические значения, а? не галочки, крестики и т. п.

И напоследок еще один интересный момент: если ваша инвентаризация постоянно проходит «в ноль» по всем позициям, особенно это касается продуктов и напитков, то скорее всего что-то не так. Как бы странно это ни звучало.

Ресторан — живой организм, поэтому ошибки случаются всегда. Не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. В вышеупомянутом черноморском отеле инвентаризация всегда выходила «в ноль».

В следующей статье я продолжу увлекательную тему управления расходами.

Как заработать больше?

· Cовременная интегрированная система, позволяющая управлять всеми ресурсами предприятия, на сегодняшний день стала стандартом автоматизации компаний, заинтересованных в росте и увеличении прибыли.

Система автоматизации ресторанного бизнеса ERP-класса iiko специально создана для поддержки бизнес-процессов индустрии гостеприимства и обеспечивает управление финансовыми, материальными и человеческими ресурсами ресторана или ресторанной сети. C помощью iiko можно заработать больше, так как эта система объединяет все необходимые инструменты как для увеличения выручки, так и для снижения издержек.

Все в одном. Все бизнес-процессы в iiko интегрированы: официант закрывает заказ, в тот же момент продукты, из которых сделаны блюда в заказе, списываются со склада, данные о продаже отражаются в финансовом модуле, официанту начисляется процент с этой продажи, гость получает бонус по программе лояльности, а руководитель видит все эти данные в соответствующих отчетах. Соответственно, такие важнейшие показатели, как фудкост и лэйборкост, можно контролировать в реальном времени. При этом можно существенно снизить издержки: iiko автоматически контролирует уровень запасов на складе и закупочные цены, вовремя предупреждая руководителя об отклонениях. Расходы на персонал также можно минимизировать благодаря точному учету рабочего времени и автоматическому планированию персонала в соответствии с ожидаемой выручкой. Кроме того, возможность оперативного контроля над изменениями основных показателей позволяет создать эффективную мотивационную схему для сотрудников.

Финансовый учет. За последние несколько лет многие рестораторы, использующие iiko, привыкли начинать свой день с просмотра отчета о прибылях и убытках (P&L) на основе оперативных данных. Отчет о прибылях и убытках для управляющего — это самый быстрый способ понять, как идут дела в ресторане и вовремя увидеть, где необходимо вмешательство, а также что следует сделать, чтобы зарабатывать больше. В iiko реализован полный контур управленческого учета: балансовый отчет (balance) и отчет о движении денежных средств (cashflow) также доступны в реальном времени. На основании этих отчетов можно контролировать основные KPI вашего бизнеса, например: рентабельность и прибыль (из P&L), денежный поток (cashflow), ликвидность и оборачиваемость (balance) и другие.

Если вы планируете развивать бизнес, вам необходим также эффективный инструмент для бюджетного анализа и планирования. Бюджет компании — это финансовый план деятельности с целью достижения определенного уровня прибыльности. План-факт анализ представляет собой сопоставление плановых значений показателей деятельности на текущий момент с фактическими с целью принятия управленческих решений. Он позволяет не только увидеть текущую финансовую ситуацию в компании, но и выявить причину отклонений от плана развития предприятия. С помощью iiko данные для план-факт анализа доступны теперь буквально по нажатию одной кнопки — результаты отклонений представлены как в абсолютном значении, так и в виде процентов.

бухгалтерский учет ресторанный питание Например, вы видите, что прибыль в ресторане по непонятным причинам снижается. Проведя план-факт анализ, вы видите, что у вас вырос фудкост, а это, в свою очередь, произошло из-за увеличения закупочных цен. Смотрим закупки и находим злоупотребления!

Управление ресторанной сетью. Трудно переоценить значение системы, обладающей полным контуром финансового учета, для управления сетью ресторанов. iiko обеспечивает активную внутрифирменную координацию деятельности отдельных заведений сети по всем ключевым направлениям и элементам, помогая выявлять риски и снижать их уровень, повышает гибкость функционирования предприятия и является главным инструментом реализации стратегических установок компании.

Рассказывает Вячеслав Таранов, владелец сети «Хоум Бар»:

• — Мы выбрали iiko для нашей развивающейся сети около трех лет назад и ни разу об этом не пожалели. Почему? Есть несколько причин:
  • 1. Достоверность и полнота данных. Программа учитывает и отображает все расходы и доходы, что делает нашу работу абсолютно прозрачной для всех заинтересованных лиц. На любой вопрос всегда есть ответ.
  • 2. Клиентоориентированность. Специалисты поддержки iiko всегда рядом в любую минуту. И еще очень важна для нас готовность компании получать обратную связь и вносить необходимые коррективы в работу программы, постоянно ее совершенствуя.
  • 3. iiko — живой продукт, который развивается, а не стоит на месте. Особенно приятно, что при внесении изменений в функционал учитываются пожелания клиентов.
  • 4. Очень удобный блок учета движения товара. Объективная информация о себестоимости и остатках доступна в режиме реального времени.
  • 5. Программа проста в изучении благодаря интуитивной понятности многих блоков. Это очень важно для быстрой адаптации новых сотрудников в растущей компании.

Хочется надеяться, что компания iiko и дальше будет радовать рестораторов новыми разработками, которые позволят нам зарабатывать деньги с еще большей эффективностью.

iiko позволяет эффективно управлять не только финансами, но также и складом, персоналом, лояльностью гостей и многими другими процессами в ресторане. Позвоните нам, и мы расскажем, как настроить гибкую систему мотивации для персонала зала и кухни.

Как вести учет в общепите. Многие люди, приходящие в пункт общественного питания, возмущаются ценами на готовую продукцию. Эти люди не учитывают дополнительных расходов подобных заведений. Процесс ценообразования в них является достаточно сложным.

Статьи по теме Как вести учет в общепите.

• · Как вести счета бухгалтерского учёта
• · Как вести общую систему налогообложения
• · Как вести бухгалтерию по фирме
• · Как вести учет прибыли
• · Как вести бухгалтерию в организации

Инструкция. К сожалению, нормативных документов, посвященных учету данного вида деятельности, составлено очень мало, а подводных камней в этой области может быть довольно много. Цены в общественном питании устанавливаются как на сырье, так и на готовую продукцию. Стоимость покупки тут формируется так же, как и в розничной торговле. Это отпускная цена поставщика, плюс стоимость акцизов, НДС, таможенных платежей, транспортных и прочих расходов по закупке и транспортировке. Кроме того, в итоговую цену необходимо включать расходы на аренду помещения, заработную плату персонала и коммунальные платежи.

Во избежание потерь продукции внутри производства используют так называемую учетную цену. Учетная цена необходима для того, чтобы обеспечивать контроль над движением товарно-материальных ценностей в системе материальной ответственности: в кладовой, на производстве и в буфетах ценности должны быть списаны в расход по тем ценам, по которым они были оприходованы.

Наконец, самым главным в ведении учета для общественного питания является формирование розничной цены. Розничная цена — это цена, по которой товары продаются конечным потребителям. Складывается она из стоимости приобретения товаров и единой торговой наценки, рассчитанной для предприятий общественного питания.

Ведение учета общепита происходит по предварительно составленному плану. Сперва нужно зафиксировать все понесенные расходы. Не только на закупку продукции и заработную плату рабочим, но и аренду помещения, налоги и тек далее. Следующий пункт — сокращение возможных убытков и потерь производства. Это и точный расчет необходимого количества закупок, чтобы ничего не испортилось, и назначение материально ответственного лица в случае хищений или порчи имущества. Затем идет формирование итоговой цены продукта; той самой розничной цены, о которой говорилось выше.

Есть еще один важный пункт плана — распределение прибыли. Часть прибыли хороший руководитель оставляет на последующую модернизацию производства, премии рабочим и так называемый резервный фонд, который может быть использован при возникновении непредвиденной ситуации.